Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos y actuamos, y por lo tanto: lo que somos capaces de lograr.

No conozco a muchos que se metan con sus creencias para ponerlas a la luz, revisarlas y rearticularlas, aún cuando su experiencia vital les indique que esas mismas creencias son productoras de inmensas masas de sufrimiento, guerras centenarias, hambre en niños y en ancianos, inefectividad, destrucción.

Hace años leí el libro de Robert M. Pirsig ZEN y el Arte de la Mantención de la Motocicleta, Una indagación sobre los valores, en el cuál Pirsig presenta su filosofía llamada Metafísica de la Calidad. El libro narra un viaje autobiográfico en moto que el autor realiza con su hijo de costa a costa de los EE.UU. Y de aquí extraigo el siguiente diálogo para invitarte a reflexionar sobre este tema de las creencias:

Chris: Papá, ¿es ingenuo creer en los fantasmas?
Pirsig: ¿No me digas que crees en los fantasmas?
C: No.
P: Yo tampoco. Ellos carecen de materia y no tienen energía. Por lo tanto, según las leyes de la ciencia, no existen salvo en la mente de las personas.
C: Si, así es.
P: Por supuesto, las leyes de la ciencia no contienen materia ni energía y, por consiguiente, tampoco existen salvo en la mente de las personas. Es mejor ser completamente científico, sobre todo en este asunto de negarse a creer tanto en los fantasmas como en las leyes de la ciencia. De esta manera no corres riesgos.
C: Vamos, papá, hablemos en serio…
P: No estoy bromeando. Tomemos el ejemplo de la ley de gravedad. Parece natural creer que la ley de gravedad existía antes de Newton. Suena loco pensar que hasta el siglo XVII no había gravedad.
C: Por supuesto.
P: Entonces, ¿cuándo comenzó a existir esa ley?
C: No entiendo.
P: Lo que quiero saber es si crees que antes del comienzo de la tierra, antes de la formación del sol y las estrellas, incluso antes del Big Bang, la ley de gravedad existía.
C: Creo que sí.
P: Estaba allí, sin masa ni energía, sin estar en la mente de nadie porque nadie existía, ni en el espacio porque tampoco había espacio, ni en ninguna parte. ¿Existía de todas maneras esta ley de gravedad?
C: Bueno, ahora no estoy tan seguro.
P: Si esa ley de gravedad existía honestamente no sé qué tendría que hacer una cosa para no existir. Esa ley de gravedad cumple con todas las pruebas de inexistencia habidas y por haber…. Y sin embargo, tú piensas que existía.
C: Tendría que pensarlo un poco más.
P: Si lo piensas, vas a dar vueltas y más vueltas, hasta que llegues a la única conclusión racional e inteligente posible: la ley de gravedad no existía antes de Isaac Newton. No hay otra conclusión que tenga sentido. Y eso significa que la ley de gravedad no existe en ninguna parte… ¡salvo en la mente de las personas! ¡la ley de gravedad es un fantasma!

Algunos son rápidos para destruir las creencias, los fantasmas de otras personas, y aplican el mayor filo de sus argumentos para ridiculizar modelos distintos de realidad. La historia de la humanidad nos muestra cómo con frecuencia se trató de ignorantes, bárbaros, estúpidos, locos y supersticiosos, a los que creían diferente. Pero ¿qué diferencia hay entre una creencia y otra, entre mis fantasmas y los tuyos? … solo cambia el contenido y el impacto de cada creencia en nuestras experiencias de vida, y en la manera en la que podemos responder a las circunstancias en pos de un futuro mejor.

Todos tienen derecho a creer lo que quieran y darle a quien les plazca la autoridad para definir las creencias propias. Pero mi invitación es a que cada cual revise sus propias creencias no con un criterio de verdad, sino con un criterio de impacto. Somos diseñadores también de creencias.

¿Era esta invitación causa suficiente para que en algún momento de nuestra historia quemen al que la hiciera en la hoguera?…

Cuando veo lo que pasa en nuestro mundo actual, llego a la conclusión de que estamos llegando al límite de una civilización construida sobre cimientos de creencias que demuestran no tener ya más capacidad de hacerse cargo de los grandes y acuciantes problemas que nos aquejan a nivel planetario, social, político, o espiritual.

Espero que hoy me leeas con ojos curiosos y no veas mis palabras como una falta de respeto, sino como un desafío al status quo mental para ver si empezamos a apropiarnos de nuestras creencias y modelos de realidad, innovando también en este campo, buscando construir un sistema de creencias que nos habilite a vivir más felices, a relacionarnos mejor y crecer en forma sustentable.

Todo comentario sobre este tema será muy bienvenido!

Por Andres Ubierna

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Si consideramos que todas las grandes iniciativas empresariales pueden considerarse hechos heroicos, entonces vale dedicar algunas palabras a la valentía o el coraje, una de las cualidades necesarias para no rendir nuestros valores ante los embates de las circunstancias.

Se necesita coraje para actuar en coherencia con aquello que creemos y decimos que vale la pena, para no dejar que el miedo se apodere de nuestros sueños ni de nuestra alma, y para atravesar la adversidad. No concibo el liderazgo sin coraje.

En el libro One: The Art and Practice of Conscious Leadership, Lance Secretan, expresa estas ideas a las que les sumé algunas palabras:

Requiere coraje tomar acción basándonos en una idea o concepto que parece no encajar en la visión actual del mundo, o en el consenso colectivo. Requiere coraje aceptar las ideas, cosas y personas con las que estamos en desacuerdo o que desafían nuestros egos. Requiere coraje decir “no puedo”, “no se”, “no quiero”.

Necesitamos coraje para ser quienes queremos ser y decir lo que pensamos con respeto, y simultáneamente estar abiertos a posibilidades e ideas distintas a las que nos apasionan. Necesitamos coraje para introducir una nueva práctica en nuestro equipo, o para pararnos frente al board de directores y decir (como lo hizo uno de mis clientes): “Se que quieren que alcance estos resultados para el próximo trimestre, pero, honestamente, no voy a hacerlo porque implicaría lastimar a la gente, y como lo expresan nuestros valores centrales con los que estoy comprometido, si tenemos que elegir, primero debemos honrar la humanidad y luego los resultados. Así que, les pido por favor que me den más tiempo” (lo cuál fue aceptado por el directorio).

Según Aristóteles, el coraje es la primera de las cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza a todas las demás.

Como generalmente asociamos valentía o coraje con valor en combate o situaciones semejantes, no solemos reconocer fácilmente las formás más sutiles y profundas del coraje, no el coraje que surge de no ser capaz de mantenerse centrado cuando arrecia el enojo de no controlar la lengua diciendo cualquier cosa de cualquier manera, o el que deriva de la necesidad egoica de demostrar ante los otros nuestra fuerza y salir “victoriosos” de cualquier contienda, sino el coraje que nos permite ser francos y coherentes, revelar o exponer nuestra vulnerabilidad, o admitir nuestros errores, o presentar una idea nueva que pueda hacernos quedar en ridículo, o simplemente pedir perdón o asumir responsabilidad.

Sin coraje,  ¿qué posibilidades de mejorar podríamos explorar?

¿A vos qué te parece?

Por Andrés Ubierna

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“El autoconocimiento nos pone de rodillas y es muy necesario… Si eres humilde, nada te toca, ni las alabanzas ni las desgracias, porque sabes lo que eres. Si te culpan, no te sentirás abatido. Si alguien te llama santo, no te pondrás a ti mismo en un pedestal.” Madre Teresa de Calcuta.

Si el aprendizaje permanente es la única manera de sostener mejoras en escenarios como los que se nos presentan día a día dentro del mundo laboral, entonces una pregunta crucial es ¿cómo infunde el líder el espíritu de aprendizaje en la organización?. La respuesta de los expertos es: invirtiendo en crear y cuidar una plataforma de valores sobre la que se sostengan los procesos humanos y técnicos de quienes operan la empresa. Ahora bien, ¿cuáles son los valores organizacionales que hacen del aprendizaje permanente una realidad?

El Dr. Debashis Chatterjee propone los valores de la humildad, la fe y la conciencia de calidad total, en su libro El Liderazgo Consciente.

Exploremos un poco a cada uno de ellos y tratemos de comprender qué lo lleva a Chatterjee a considerarlos los ingredientes esenciales de un liderazgo generador de una cultura de aprendizaje.

La humildad: El primer paso para el aprendizaje es la humildad. Es el terreno en el que se reconoce los límites propios tanto en las formas de pensamiento como de acción. ¿Cuántas ideas o propuestas son descartadas sin ser consideradas por aquellos que suponen saber que “no va a funcionar”? ¿Cuánta erosión del capital social se produce a partir de la soberbia de quienes creen ser dueños de la verdad? ¿Cuál es el costo económico (además del humano) de darle poder formal en las organizaciones a personas poco humildes?

La fe: Tagore nos dice que “la fe es el pájaro que siente la luz y canta aún cuando el amanecer está a oscuras”. El aprendizaje con frecuencia implica atravesar las noches oscuras de la confusión, el miedo, la ansiedad, la inseguridad, la incompetencia para llegar al amanecer de una nueva capacidad, donde nuevamente experimentamos claridad, seguridad, entusiasmo y competencia. No es posible andar este camino sin fe en que pase lo que pase tenemos en nosotros la capacidad para sacar algo bueno de toda experiencia. Esta fe nos ayuda a vivir el aprendizaje con optimismo esencial.

Conciencia de calidad total: La conciencia de calidad proviene de la calidad de la atención que ponemos en cualquier tarea que nos ocupe. Krishnamurti define el aprendizaje como “el presente activo”. Cuando nuestra atención permanece anclada en el presente, ingresamos en un cierto estado de flujo, donde no experimentamos esfuerzo y accedemos a nuestro talento. En este estado de atención el cuerpo se integra a la mente y esta al corazón. En palabras de Harry Remde: “Este es el objetivo del oficio, que encierra tantas posibilidades. El artesano aprende acerca de sí mismo mientras trabaja. Mientras aprende, el trabajo existe. Comienza a entender, siendo tan dependiente del oficio como éste de él… El corazón da un salto. La cabeza sabe. El cuerpo realiza. Éstos son los tres ingredientes de un oficio.”

Dejanos tus comentarios y abramos un diálogo sobre estas ideas.

Por Andrés Ubierna

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En un interesante artículo de Warren Bennis llamado La ventaja del liderazgo, encontré las siguiente perspectiva sobre el carácter del lider ejemplar:

Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo.

Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.

Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.

Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.

Qué pensás al respecto: ¿es posible ser mejor líder de lo que se es como persona?

Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:

El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.

Por Andrés Ubierna

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Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

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Nada hay en el mundo entero
más blando y débil que el agua.
Sin embargo, nada hay como ella
para erosionar lo duro.
El agua no es sustituible.
Lo débil vence a lo fuerte
y lo blando a lo duro,
todos lo saben en la Tierra,
pero nadie es capaz de ponerlo en práctica.

El hombre, cuando ingresa a la vida,
es blando y flexible,
mas muere duro y rígido.
Las hojas cuando ingresan a la vida,
son tiernas y delicadas,
mas mueren secas y tiesas.
Los duros y rígidos
siguen la senda de la muerta,
los blandos y flexibles,
de la vida.
Con armas rígidas no se puede vencer.
A los árboles fuertes se quiebran.
Lo fuerte y duro es inferior.
Lo blando y flexible, superior.

Lao Tsé, Tao Te King

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En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
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En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

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“No nos quedemos sólo con los resultados para valorar lo que se hace. El éxito no son sólo resultados, sino las dificultades que se pasan para obtenerlos y la lucha permanente y el espíritu de plantearse desafíos, y también la valentía para superarlos. El camino es la recompensa.” El maestro Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.

Además de ver fútbol, el mundial nos brindó una interesante oportunidad para descubrir otras cosas que hacen al resultado pero que lo trascienden. El modo de jugar, la forma de ganar o perder, la conducta de los jugadores dentro y fuera de las cancha… Son elementos que exponen modelos mentales y valores que en general son trasmitidos por los líderes de cada equipo, técnicos, dirigentes y jugadores pero que son vividos por todo un equipo. Cada uno contribuye con la mística que destaca al equipo, al espíritu que ponen en el juego para perseguir su sueño.

Los equipos que se destacaron tienen aspectos comunes: Un gran trabajo de preparación, la conformación de un grupo humano donde impera el compañerismo, la entrega, el esfuerzo, pero… sin valores no hay mística ni espíritu y sin equipo no se gana un campeonato.

Al menos hasta el momento no escuché ninguna autocrítica de los referentes argentinos, ni un plan para mejorar a futuro. La falta de humildad y de valores puestos de manifiesto por nuestro seleccionado, son aspectos que puedo también asignar a otros grupos.

Me tomo la libertad de clasificar a los protagonistas de este mundial en dos tipos:

  1. Los quejosos profesionales, campeones de la cultura de víctima que ven afuera los motivos de sus errores.
  2. Un tipo menos numeroso por cierto que fueron exponentes de una cultura del esfuerzo y la responsabilidad.

Aquí va algunos comentarios para que vos decidas a cuál de los dos tipos pertenecen:

  • No puedo hacer como si no hubiera ocurrido nada en Sudáfrica. Seguí los hechos con mucha tristeza. Estuve muy decepcionado por los resultados deportivos (eliminación en la fase de grupos) pero sobre todo me indignaron algunos comportamientos. El nuevo técnico francés Laurent Blanc.
  • Empiezan antes del partido. No hay más que verlos cómo gesticulan, cómo tratan de influir en el árbitro. Bastian Schweinsteiger, jugador alemán, al referirse a los jugadores argentinos.
  • No nos arrepentimos de nada, todo fue hecho según lo planificado, y yo no cambiaría nada de lo que hicimos. Jorginho, ex jugador y asistente de Dunga, el técnico brasileño.
  • Domenech nos dijo: ‘Dejen su ego a un lado’. Pero él se olvidó de eso. El defensa francés William Gallas, en la revista gala Les Inrockuptibles, en referencia a su ex entrenador Raymond Domenech.
  • Cometimos algunos errores que hemos pagado caro, el mayor fue el del árbitro. Fabio Capello, seleccionador italiano de los ingleses.
  • Dios va a querer que estemos en la final. Diego Maradona, técnico argentino.
  • Muchachos esto no es la guerra, es solo un juego. Vayan al mundial a divertirse. Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
  • Este equipo se lo merecía porque trabajo con humildad y para darle una satisfacción al pueblo de España. Iniesta, jugador español.
  • Los jugadores españoles han sabido transmitir valores, por lo que la victoria es por eso más importante. Del Bosque técnico de España.

Celebro  más allá de mi corazón argentino el triunfo de los valores que trascienden nacionalidades. A mis amigos españoles y uruguayos les agradezco su ejemplo y me alegro por sus victorias.

Por Víctor Raiban.

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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta “¿Cómo estás?”. Millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado de ánimo… Difícilmente encontraríamos a una persona que no haya dicho alguna vez: “Me estás volviendo loco… Estoy muy enfadado… ¿No te importan mis sentimientos? Me irritas tanto que no puedo pensar con claridad”. Nunca se nos ocurre que estamos eligiendo ese malestar del cual nos quejamos tanto.

En cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero por sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o sentir algo específico. Va hasta el cerebro, donde la procesamos y, luego, decidimos qué hacer con ella. … Elegimos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestros sentimientos y mucha de nuestra fisiología. Por muy mal que uno pueda sentirse, mucho de lo que le sucede al cuerpo cuando sufre o se está enfermo, es resultado indirecto de acciones y pensamientos que uno ha escogido a diario. Cuando estamos deprimidos, creemos que no tenemos control sobre nuestro sufrimiento, que somos víctimas de un desequilibrio químico en el cerebro y que, por lo tanto, necesitamos drogas como el Prozac para volver a compensarlo. Hay muy poca verdad en esta forma de ver las cosas. En realidad, tenemos mucho control sobre nuestro sufrimiento. Rara vez somos víctimas de lo que nos ha sucedido en el pasado y, … la química de nuestro cerebro es la normal en relación a lo que elegimos hacer. Las drogas para el cerebro pueden hacernos sentir mejor, pero con ellas no solucionamos los problemas que nos han llevado a escoger el sentirnos desgraciados.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellas, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armadas con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con el deber de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor fuente de desdicha humana.

Con estas palabras, y con cuarenta años de práctica psiquiátrica, William Glasser en su libro Choice Theory presenta un modelo que pretende responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo ser libre para vivir mi vida como quiero y, a la vez, construir las relaciones que quiero con las personas que quiero?”.

Por sus implicancias en la cultura y efectividad organizacional, en la calidad de las relaciones que construimos y en el nivel de bienestar que experimentamos, este tema es un temón de aquellos. Así que seguiré publicando algunas reflexiones de Glasser en futuros posteos, pero ahora me interesan los comentarios que puedas hacer sobre las implicancias de esta perspectiva. Veamos, por ejemplo, esta cuestión:

¿Qué pasa con la libertad de elección de aquellos que, hace diez años o más, se quejan de lo mal que están en su lugar de trabajo y siguen eligiendo ir al mismo trabajo día tras día?

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