Los líderes necesitan cambiar su enfoque del liderazgo para convertirse en “hacedores de sentido”. Al menos esto afirman Dave y Wendy Ulrich en The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win. Aquí van algunos aspectos de su razonamiento…

Dos líderes acaban de ser notificados de una crisis. Las acciones que tomen en los próximos minutos, horas, y días reflejan sus supuestos básicos y enfoques de liderazgo…

El líder A se toma un tiempo para reflexionar acerca de quién es él ó ella y qué es lo que hará. Trabajar para aprovechar las circunstancias, estar personalmente equilibrado, y asegurarse de contar con los medios necesarios para hacer frente al desafío. Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo. Para resolver esta crisis, planea ejercitar su buen juicio, ser auténtico, estar emocionalmente equilibrado y listo para actuar respetando sus valores centrales.

El líder B también se toma un tiempo para reflexionar. Pero sus primeros pensamientos son sobre quiénes podrían verse afectados por esta crisis. ¿Qué significa esta crisis para los empleados?, ¿para los clientes?, ¿para los inversionistas? Trata de reflexionar bajo esta lente de aumento, preguntándose de qué manera, las decisiones qué pueda tomar impactarán en estos stakeholders, tanto en el corto como en el largo plazo. Luego piensa sobre cómo puede hacer para comprometer a otros a que lo ayuden a responder a esta crisis con efectividad. Mientras idea formas de superar la crisis, está simultáneamente pensando en cómo se sentirán los demás en relación a las formas en la que la crisis puede ser superada.

Ambos enfoques del liderazgo son válidos e importantes. Muchos líderes son entrenados en el enfoque A, que busca como punto de apoyo ante las crisis, la confianza personal y pone énfasis en la acción. Otros, no muchos, son entrenados en el modelo B, cuyo foco es buscar formas de generar confianza en los demás y de inspirarles un sentido o propósito significativo.

¿Cuál es el modelo en uso que ves con más frecuencia y cuál es el que considerás más efectivo?

Por Andrés Ubierna

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Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros  ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.

Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?

Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.

Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.

Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.

En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…

En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.

Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.

Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability

¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?

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Esta es la última de las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, mencionadas por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Si no leíste la primer y segunda  parte de la serie, podés hacerlo aquí:

  1. Lo individual y lo colectivo.
  2. El adentro y el afuera.

Gestionar la transacción y desarrollar la transformación

Gestionar la transacción (tareas administrativas y operativas propias de la función) y desarrollar la transformación (cambio, estrategia, y acciones de largo plazo), son ambas tareas necesarias para los profesionales de RR.HH. Las operaciones requieren eficiencia mediante la tecnología; la estrategia requiere transformación mediante el alineamiento y la integración. Es necesario trabajarlas por separado, así como se hace con otras funciones de la organización (finanzas y contablilidad, ventas y marketing, manejo de la información y toma de decisión).

No conocemos el futuro, pero vemos tendencias que necesitan ser anticipadas para crear ese futuro. Estas tres (y otras) paradojas pueden ayudar a que los profesionales de RR.HH. se posicionen con una propuesta clara de mayor valor agregado.

Para lograr esta propuesta de valor, de una extensa y profunda investigación (cuyas conclusiones pueden leer aquí [en inglés]), surgen las siguientes áreas de competencias:

  • Activista creíble. El profesional de recursos humanos es al mismo tiempo creíble (respetado, admirado, escuchado) y activo (ofrece sus puntos de vista, toma una posición, contradice las hipótesis dominantes). Los profesionales de RR.HH. que son creíbles, pero no activistas son admirados, pero no tienen mucho impacto. Los que son activistas, pero no creíbles pueden tener ideas, pero no serán escuchados.
  • Facilitador de la cultura y el cambio. El profesional de recursos humanos aprecia, articula, y ayuda a moldear la cultura de una empresa, y facilita el cambio.
  • Gerente de talento / Diseñador organizacional. Los profesionales de recursos humanos dominan la teoría, la investigación y la práctica tanto de la gestión del talento y como del dieño de la organización. En cómo la organización incorpora capacidad y la desarrolla, en la estructura, los procesos y las políticas que definen cómo una organización funciona.
  • Arquitecto de la estrategia. El profesional de recursos humanos tiene una visión de cómo la organización puede sostener resultados en el futuro y desempeña un papel activo en el establecimiento de la estrategia global para cumplir esta visión. Esto significa reconocer las tendencias del negocio y su impacto, preveer los posibles obstáculos para el éxito, y facilitar el proceso de ganar claridad estratégica. El profesional de recursos humanos también contribuye a la construcción de la estrategia global mediante la vinculación de la organización interna con las expectativas de los clientes externos. Este vínculo ayuda a que las estrategias del negocio orientada al cliente sea ejecutada por los empleados de la empresa.
  • Aliado en el negocio. El éxito se logra mediante el establecimiento de metas y objetivos que respondan a las oportunidades y amenazas externas. Los profesionales de recursos humanos contribuyen al éxito de la empresa porque conocen el contexto social o entorno en el que opera su negocio. También saben cómo el negocio produce dinero, lo que llamamos la cadena de valor del negocio, quienes son los clientes, por qué compran los productos de la empresa o sus servicios. Por último, tienen un buen conocimiento de las otras áreas de la empresa (finanzas, marketing, investigación y desarrollo, ingeniería), lo que tienen que conseguir, y cómo funcionan juntas.
  • Ejecutor operativo. El profesional de recursos humanos ejecuta los aspectos operativos de la gestión de personas y organizaciones. Las políticas tienen que ser redactados, adaptadas y aplicadas. Los empleados también tienen muchas necesidades administrativas (salarios, traslados, contratos y capacitación). Los profesionales de RR.HH. aseguran que estas necesidades básicas sea eficientemente tratadas mediante la tecnología, servicios compartidos, y / o la subcontratación. Este trabajo operativo de recursos humanos garantiza la credibilidad si se ejecuta sin problemas y basado en la aplicación coherente de las políticas.
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Continúo el artículo sobre las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, con otra de ellas planteada por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business. Si no leíste la primer parte de la serie, te invito a que lo hagas aquí: Lo individual y lo colectivo.

Conectar el adentro y el afuera

Históricamente, los profesionales de recursos humanos concentraron sus esfuerzos hacia dentro de la organización, en los empleados y los gerentes… Pero cada vez más, los ejecutivos de recursos humanos necesitan conectar el interior y el exterior y, cambiar su perspectiva… Este cambio tiene implicancias en las estrategias que se siguen para la construcción de fortalezas. Todos concuerdan con que las fortalezas de una empresa son factores de importancia, pero los profesionales de RR.HH. deben aprender a aprovechar las ventajas de desarrollar fortalezas que fortalezcan a los demás. Por ejemplo, los modelos de competencias de liderazgo deben incluir la orientación hacia los clientes y expectativas de los inversores.

El concepto de Leadershipo Brand define el liderazgo partiendo del afuera hacia el adentro. Comienza con aquello por lo que los clientes otorgan reconocimiento y significancia a una organización (marca), luego traduce esta identidad externa significativa en comportamientos de los empleados internos y en capacidades de la organización. Si un cliente objetivo le da una mirada a la evaluación de desempeño de su empresa o a los programas de formación y desarrollo,  debería ser capaz de detectar aquellos comportamientos y resultados que le agregan valor como cliente y aumentan la confianza de los inversores en el futuro de la empresa. Si su empresa tiene un conjunto de valores, piense en cómo se modificarían si cambia el foco para conectar el afuera con el adentro. Muéstreselos a clientes potenciales o claves y pregúnteles:

  1. ¿Son estos los valores más valiosos para usted?
  2. ¿Cómo podríamos vivir estos valores de maneras que le resulten significativos?
  3. Si vivimos en línea con estos valores, ¿estaría dispuesto a comprar más de nosotros?

Cada uno de estos ejemplos conecta prácticas internas tradicionales de recursos humanos con los clientes externos e inversores externos.

Al conectar el interior con el exterior, la función de recursos humanos toma un rol relevante en las conversaciones de management vinculadas a la capacidad de generar un valor empresarial tangible de nivel superior. Con demasiada frecuencia los profesionales de recursos humanos ven a sus “clientes” sólo como los empleados dentro de la empresa, sin tener en cuenta a clientes, inversores, a las comunidades en que opera la empresa.

Para mostrar una de estas líneas, veamos un caso que nos permite evaluar las consecuencias comerciales de profesionales de RR.HH. que saben comprender a sus clientes allí afuera. En una empresa que conozco, alientan a sus generalistas de recursos humanos para que pasen un día al mes asistiendo a entrevistas de venta. Los profesionales de RR.HH. van a las oficinas de los clientes acompañados por los vendedores o los gerentes de cuenta. Cuando comenzó esta iniciativa, tanto el gerente de cuenta como el cliente estaban intrigados por saber qué aportaría la presencia de RR.HH. Con el tiempo los clientes entendieron que la presencia de RR.HH. en estas entrevistas permitiría traducir sus expectativas en incorporaciones, capacitación, salarios y organización del trabajo, y que de esta manera sus necesidades serían mejor satisfechas. Esta estrategia ayudó a que los gerentes de cuenta se encuentren con un nivel de confianza fortalecido de los clientes hacia la empresa, y con una mayor probabilidad de sostener relaciones fieles de más largo plazo.

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Según el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos Tomorrow’s HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero aún la mayoría de las empresas y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer paradójicos.

Una empresa cuyo desarrollo demandó 20 años, puede desaparecer en los próximos 2 si no es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafíos que las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan más valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aquí va la primera de ellas tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional

Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento individual como la cultura de la organización.

Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente,  muchos se focalizan en “ganar la guerra por el talento”. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento terminó y que la ganó el talento.

La gestión de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que trabajen con un sentido de contrbución.

  • Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias hoy y mañana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la selección de personal, entrenamiento, promoción, retención y outplacement.
  • Compromiso significa que los empleados pongan energía discrecional y que se entreguen con dedicación al negocio. Esto se refleja en los indicadores de compromiso, productividad y clima.
  • Contribución, un área emergente del talento, significa que los empleados encuentren satisfacción y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propósito, identidad, maestría personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafío por delante será la construcción de ambas capacidades: individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organización en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, símbolos, sistemas]. Estructura el talento individual con un propósito común para conseguir que el conjunto sea más que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como al proceso y su estructura [mirada sistémica]. Los profesionales de recursos humanos que sólo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensión colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atención  a la dimensión colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos donde la fuerza de superación individual esté ausente.

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En futuras entregas voy a hablarles de otras dos paradojas:

  • Conectar el adentro y el afuera
  • Gestionar la transacción y desarrollar la transformación
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