nbaUno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

Por Andrés Ubierna

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angryEl temor al conflicto es una de las disfuncionalidades que el experto en teambuilding, Patrick Lencioni, desarrolla en su libro The Five Dysfunctions of a Team. Veamos una de las confusiones (¿pretextos?) que enmascara esta dificultad, la búsqueda de armonía, parafraseando una situación que Lencioni relata:

Catalina, CEO de Decision Tech, durante un retiro con su grupo de trabajo en el que intenta lograr que el grupo se constituya en un equipo, plantea lo siguiente:

“Si no confiamos unos en otros, no seremos capaces de involucrarnos en conversaciones sobre asuntos conflictivos de manera abierta y constructiva. Y continuaremos manteniendo una sensación artificial de armonía”. Mientras decía esto, escribió “Armonía Artificial” en el rotafolio junto a “Temor al Conflicto”.

Carlos, Director de Soporte al Cliente, exclamó: “Pero… ¡por qué pensar que la armonía es un problema!”.

“Lo que es un problema es la ausencia de conflicto,” respondió Catalina. “La armonía en sí misma es buena, supongo, si surge como resultado de trabajar en profundidad y constantemente los asuntos conflictivos que tengamos. Pero si deriva únicamente como resultado de que la gente no expresa en forma honesta sus opiniones y preocupaciones, entonces creo que es algo inefectivo. Todos los días veo como esta clase de armonía falsa termina imponiéndose sobre la voluntad del equipo para expresar abiertamente sus argumentos sobre un tema difícil, y así creemos evitar, de manera defensiva, que nuestros argumentos produzcan algún daño colateral.”

Te dejo planteado el tema, y espero tus comentarios sobre esta “enfermedad” que termina produciendo pseudo equipos incapaces de conversar sobre temas calientes con los efectos nocivos que esto tiene en el resto de la organización y en los resultados.

Por Andrés Ubierna

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El lunes 10 de enero a las 18.00 horas Raúl Frigoni y su hijo Gino se perdieron en Playa Honda, detrás de la Isla Gorriti. Las indómitas olas y ráfagas de viento tumbaron su catamarán que los llevó, a pesar de sus innumerables esfuerzos para enderezar la barca, al oeste.

No lograron ser vistos por más de 30 barcos que pasaron cerca de ellos. Su experiencia duró más de 24 horas en aguas orientales.

Cansados, con frio y acalambrados lograron mantenerse motivados y con fe. No dudaron  que serian vistos para ser rescatados. Pero más allá de divisar barcos y sacarse sus remeras para hacer un banderín; no eran vistos. El desánimo y la frustración de no ser avistados duraba poco, lograron mantener el humor y las fuerzas.

¿Qué hicieron para lograr mantenerse íntegros y motivados?

Por sus testimonios podemos rescatar varios puntos que disparan una historia de liderazgo y trabajo en equipo.

El primer objetivo fue mantener la moral y la motivación alta. “Nunca dudé que íbamos a sobrevivir. Sabía que mi salvavidas era uno de los pontones del catamarán”. Comentó Raúl Frigoni.

Fe, optimismo y pensamiento positivo. Se trazaron objetivos cortos, alcanzables y se apoyaron el uno con el otro.

El trabajo en equipo se refleja  en estas frases: “descansamos por turnos, y nos manteníamos calientes abrazándonos”. “Con el barco tumbado, la tela que une los dos pontones del catamarán actuaba como una vela veloz. Pero nos guarecimos detrás de ella y eso atenuaba el frío. Mientras uno permanecía sentado sobre el extremo del pontón, el otro hacía contrapeso, parado, en el extremo opuesto”, describieron padre e hijo.

El humor los llevó a sobrellevar esta traumática experiencia,” “Dale, pongamos la calefacción. Pero no la subas mucho a ver si me sofoco”, bromeaba el hijo. Y el padre le retrucaba con los titulares que imaginaba en los diarios: “Dos tremendos pelotudos fueron a «zoncear» al mar y ahora los busca toda la Armada”. ¡Qué vergüenza mañana!”

Por sobre todo la expresión de su amor, energía insustituible, inagotable y primaria los llevo a darles la fuerza y el coraje para sobrevivir.

La forma de respiración pausada y profunda atenuaba el temblor intenso -contó Raúl-.” hijo te quiero”, repetía el progenitor y Gino le hacía mimos y lo acariciaba

Te pido que compartas tu historia de liderazgo, todos tenemos alguna, por más pequeña  que te pueda parecer, cuéntanos que hiciste o como trabajaste en equipo.

Por Víctor Raiban.

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Acabo de encontrar una carta en el blog de FractalTeams y me pareció genial. En ella su autor, Michel Henric-Coll, sintetiza con una lucidez magistral y practicidad operativa, los pilares de liderzago, así que me tomo el permiso de copiarla completita. Su lectura me pareció una excelente forma de comenzar esta semana y este nuevo mes de mayo.

“Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.

Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.

Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

Michel Henric-Coll

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Los líderes necesitan cambiar su enfoque del liderazgo para convertirse en “hacedores de sentido”. Al menos esto afirman Dave y Wendy Ulrich en The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win. Aquí van algunos aspectos de su razonamiento…

Dos líderes acaban de ser notificados de una crisis. Las acciones que tomen en los próximos minutos, horas, y días reflejan sus supuestos básicos y enfoques de liderazgo…

El líder A se toma un tiempo para reflexionar acerca de quién es él ó ella y qué es lo que hará. Trabajar para aprovechar las circunstancias, estar personalmente equilibrado, y asegurarse de contar con los medios necesarios para hacer frente al desafío. Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo. Para resolver esta crisis, planea ejercitar su buen juicio, ser auténtico, estar emocionalmente equilibrado y listo para actuar respetando sus valores centrales.

El líder B también se toma un tiempo para reflexionar. Pero sus primeros pensamientos son sobre quiénes podrían verse afectados por esta crisis. ¿Qué significa esta crisis para los empleados?, ¿para los clientes?, ¿para los inversionistas? Trata de reflexionar bajo esta lente de aumento, preguntándose de qué manera, las decisiones qué pueda tomar impactarán en estos stakeholders, tanto en el corto como en el largo plazo. Luego piensa sobre cómo puede hacer para comprometer a otros a que lo ayuden a responder a esta crisis con efectividad. Mientras idea formas de superar la crisis, está simultáneamente pensando en cómo se sentirán los demás en relación a las formas en la que la crisis puede ser superada.

Ambos enfoques del liderazgo son válidos e importantes. Muchos líderes son entrenados en el enfoque A, que busca como punto de apoyo ante las crisis, la confianza personal y pone énfasis en la acción. Otros, no muchos, son entrenados en el modelo B, cuyo foco es buscar formas de generar confianza en los demás y de inspirarles un sentido o propósito significativo.

¿Cuál es el modelo en uso que ves con más frecuencia y cuál es el que considerás más efectivo?

Por Andrés Ubierna

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  1. Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta
  2. La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey
  3. Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. Margaret Carty
  4. El fútbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es más fácil defender que crear. Correr es una decisión de la voluntad, crear necesita del indispensable requisito del talento. Marcelo Bielsa
  5. En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones. Michael Jordan
  6. Al escalar una gran montaña nadie deja a un compañero para alcanzar la cima solo. Tenzing
  7. Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Anónimo
  8. La socialización sólo se presenta cuando la coexistencia aislada de los individuos adopta formas determinantes de cooperación y colaboración que caen bajo el concepto general de la acción recíproca. Georg Simmel
  9. Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros. Ray Kroc
  10. El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores. George Clements
  11. No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él. Magic Johnson
  12. Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni
  13. Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde. José Ortega y Gasset
  14. En un equipo, los conflictos son inevitables… de hecho para lograr soluciones sinérgicas se necesita una variedad de ideas y aproximaciones. Estos son los ingredientes para el conflicto. Susan Gerke
  15. Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”. Hugh Downs
  16. Michael, si no puedes pasar la pelota, no puedes jugar. Dean Smith (coach de Michael Jordan en sus primeros años en UNC)
  17. Trabajar en equipo significa que no todos corran hacia la izquierda cuando allí quede picando la pelota. Anónimo
  18. Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta mas o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron. Paul “Bear” Bryant
  19. El trabajo en equipo es el combustible para el vehículo del logro. Anónimo
  20. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se constryuye con maestría personal. Peter Senge
  21. Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos. Zig Ziglar

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Esperamos con ganas que compartas tus frases favoritas de trabajo en equipo.

Por Andrés Ubierna con aportes de Víctor Raiban.

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Buenos Aires, Miércoles 1 de Julio, 9:30AM
Staff Meeting
Lugar: Sala de reuniones

Asistentes:
CEO –> Juan
Director de operaciones –> Pedro
Director finaciero y administrativo  –> Jose
Director RRHH (mujer) –> Ana
Director Comercial –> Hector (Especialista Náutico)
Consultor en Desarrollo Organizacional –> Luis

Durante la semana pasada, Luis se reunió en forma privada con el CEO y cada uno de los Directores, para brindarles su perspectiva sobre las oportunidades de mejora observadas por él en el funcionamiento del equipo durante la salida de entrenamiento, y conocer las opiniones de cada uno.
Ahora, el equipo realizará una puesta en común de los aprendizajes y buscará mejorar así su funcionamiento a futuro. La reunión es facilitada por Luis.

Luego de iniciada la reunión, de chequear los objetivos y crear un contexto de aprendizaje, Luis realiza la siguiente propuesta…

Luis: Bueno equipo, ahora los invito a compartir los aprendizajes de cada uno, incorporando el feedback que conversamos en forma privada. La consigna es que cada uno responda a la siguiente pregunta:
“¿Qué voy a hacer distinto a partir de ahora, para que trabajemos mejor como equipo?” Un sólo compromiso de mejora por cada uno.

Juan: Antes de lanzarnos a la acción, le dedicaré unos minutos a que distribuyamos claramente los roles dentro del barco. Por otro lado, entendí que siendo el dueño del barco y el jefe de ustedes, no es conveniente que me quede al timón dándoles órdenes. Les propongo que a lo largo de la travesía vayamos rotando roles y autoridad.

Héctor: Yo en particular, me quedé callado viendo como aparecían algunos problemas. Creo que esto no contribuye y lo que me comprometo es a desafiar las propuestas ni bien crea que hay alternativas de acción más efectivas. No me voy a callar cuando esté en desacuerdo.

Ana: Lo que propongo es que acordemos algunas reglas básicas sobre distintas cuestiones, por ejemplo: ¿cómo vamos a resolver nuestros desacuerdos? ¿cómo vamos a coordinarnos entre nosotros? ¿qué hacer con la información relevante que alguno pueda tener y cómo compartirla? Si están de acuerdo, preparo un documento con no más de 10 reglas de equipo para que luego las discutamos entre todos y busquemos un compromiso.

Pedro: Yo me comprometo a pedir ayuda y a ofrecerla, y los invito a hacer lo mismo. No puede ser que nos mandemos a hacer cosas sin haberlas entendido y sin pedir ni aclaraciones ni que nos den una mano.

José: Todos saben que soy algo escéptico a estas cosas, y durante la práctica me quedé como un espectador. Me doy cuenta que en el fondo estaba esperando que todo saliera mal para así demostrarles que yo estaba en lo cierto con mis dudas. Les confieso que no me gusta para nada haber visto esto de mi mismo. A partir de ahora me comprometo a sumar mi esfuerzo para ser realmente parte del equipo. Discúlpenme por favor.

Luis: Les agradezco la franqueza, las ganas y la responsabilidad. Tomé nota de los compromisos y hoy por la tarde le envío un mail con todo esto. Ana, ¿cuándo vas a estar enviando la propuesta de reglas?

La reunión siguió con los otros temas de agenda, pero algo distinto empezó a colarse en el clima de trabajo de este equipo…

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1) ¿Qué factores pensás que contribuyeron a que la reunión resulte con este nivel de efectividad?

2) ¿Cómo crees que habría que sostener lo expresado en la reunión para que estas cosas sucedan y no queden en buenas intenciones?

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Buenos Aires, 20 de Junio, 11:30 AM

Lugar: YCA (Yacht Club Argentino), Dársena Norte
Viento: Cuadrante Este | 13 nudos (23 km/h)
Oleaje: Bajo (30 cm)

Participan:
Juan, Ana, Pedro, José, Héctor y Luis

Juan: Bienvenidos al “Por Fin” el barco que compré hace un par de meses y como les comenté donde vamos a vivir la travesía hasta Florianópolis. Soltemos amarras y tiremos algunos bordes para comenzar a conocernos y para que aprendan la maniobra del barco.

Luego de soltar amarras, salen a motor por el canal principal y luego de repasar rápidamente la maniobra y apenas pasando la escollera de la Dársena, Juan, al timón del barco, decide izar primero la vela mayor y luego el Genoa.

Juan: Pedro y José, traigan la mayor que está en el camarote de proa! Cuidado con el resto de las velas que están bien dobladas!.

Pedro: Ok. ¿Es la funda azul o negra?

Juan no responde y deciden entrar igual a buscar la vela. Pedro cree que es la Azul.

Juan: Ana, encargate de traer las manijas, guantes y escotas de genoa a cubierta.

Ana: ¿En que parte están?

Juan: No sé, fijate en la banda de estribor, creo que la última vez las dejé ahi. Héctor, Luis, ya que están, preparen la maniobra y ayuden a Pedro y José a poner la mayor.

Luego de luchar con las velas dentro del barco, Pedro y José traen la mayor que está dentro la bolsa azul. Una vez que sacan la vela a cubierta y a su vez le sacan la bolsa azul empiezan a desenrollar la vela.

Juan: No chicos!!!… esa no es la vela!!… esa es la de regata. Nosotros vamos a usar la vela de crucero que está en la funda negra.

José: No me digas!… menos mal que Pedro te preguntó en que bolsa estaba!

Juan: ¿Cuando? No me preguntaste nada.

Mientras tanto, Ana recorría todos los estantes del barco sin exito. Luego, decidió buscar debajo de las cuchetas de popa y finalmente encontró lo que le pidió Juan.

Una vez que izaron la mayor de crucero y el genoa (enrollable) navegaron durante 3 horas. Durante el recorrido, la tripulación rotó por los distintos puestos a abordo, excepto el de timonel.

Diccionario náutico para consultar las palabras marcadas en amarillo

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1) ¿Que problemas de equipo observaste en estas primeras horas de navegación, y cuáles pensás que son los factores que contribuyeron a que estos problemas aparezcan?

2) ¿Qué hubieses hecho diferente para que todo funcione mejor, en esas circunstancias, estando en el lugar de Juan, de Pedro y de Ana?

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Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada. Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

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Con los equipos de trabajo que buscan superar los resultados alcanzados, y en relaciones conflictivas dentro del ámbito laboral, resulta útil facilitar, el siguiente proceso grupal que es sumamente efectivo para desarrollar la habilidad de aprender juntos a generar mejoras:

  • Crear un contexto de aprendizaje, donde exista permiso para equivocarse, y para reconocer los errores propios y los límites particulares, basando la valoración y el aprecio individual y grupal en la capacidad de aprender, de cambiar, de mejorar y trascender.
  • Indagar la voluntad de descubrir las formas en que cada uno está contribuyendo con la situación de insatisfacción, sin culpas. Distinguir responsabilidad de culpabilidad.
  • Verificar que todos los que participan en la conversación estén comprometidos con el propósito de mejorar, inhabilitando la búsqueda de culpables y desactivando todo comportamiento defensivo.
  • Consensuar el compromiso de hablar de sí mismos ante el problema que enfrentan, con autenticidad y respeto. Si es necesario, acordar un marco de confidencialidad y otras reglas que ayuden a mantener una dinámica conversacional efectiva.
  • Abrir un diálogo estructurado que busque explorar las siguientes cuestiones:
  1. Describir el desafío que enfrentan
  2. Clarificar las consecuencias de largo plazo (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) de seguir igual, sin lograr mejorar.
  3. Enumerar lo hecho hasta el momento, que resulta insuficiente para alcanzar la mejora esperada.
  4. Aclarar los objetivos o resultados que esperaban alcanzar con esas acciones.
  5. Descubrir los valores que quieren honrar con sus comportamientos.
  6. Revelar las consecuencias negativas (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) producidas por las acciones tomadas hasta el presente.
  7. Encontrar nuevas acciones y diseñar formas diferentes de actuar, e interactuar, que se hagan cargo de los valores comprometidos y que a priori resulten más efectivas en lograr la mejora esperada.
  8. Declarar nuevos compromisos de acción, explicitando quién hará qué, cuándo y para qué, y formas de controlar y dar seguimiento al cumplimiento de dichos compromisos.
  9. Investigar los aprendizajes alcanzados por asumir responsabilidad ante el desafío planteado.
  • Explorar estados de ánimo y emociones actuales tanto por lo sucedido en el diálogo como frente a las posibilidades futuras.
  • Compartir apreciaciones sobre la efectividad del proceso realizado y generar propuestas de mejoras para posteriores encuentros de este tipo.

¡Bienvenidas tus opiniones, sugerencias y estrategias efectivas para aprender en equipo!

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