“Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido cree en el trabajo de equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente, pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de sus organizaciones. He encontrado que solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente comprende y abraza el trabajo en equipo, pese a que, según sus sitios web, más de un tercio de las Fortune 500 declara públicamente que es un valor esencial,” afirma Patrick Lencioni.

Egos elevados, probablemente exitosos, pero con la confianza baja entre sus integrantes, donde no se discuten los problemas y la vulnerabilidad es un bien que se protege para cuidar los sentimientos y emociones de los ejecutivos, son las características que llevan a este doble mensaje.

Lencioni propone unas preguntas disparadoras a fin de establecer si hay equipo o es sólo una declaración formal:

  • ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
  • ¿Somos capaces de reconocer nuestros errores, debilidades y conocimientos insuficientes?
  • ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
  • ¿Enfrentamos directamente los problemas de comportamientos?
  • ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización  por encima del propio?

Me gustaría que compartas tu propia forma de explicar esta ambivalencia.

Por Víctor Raiban

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En los procesos de teambuilding, es frecuente que dediquemos una parte del tiempo de facilitación a ayudar al grupo a definir en forma compartida una serie de reglas con las que el equipo desea regular sus interacciones.

Estas reglas pueden incluir, por ejemplo: aspectos actitudinales, formas de asumir responsabilidad y maneras de manejar la información y el conflicto. Algunas veces, escucho que los equipos ya tienen ciertas políticas o reglas fijadas por “la organización” y que por lo tanto no creen necesario “perder tiempo” en buscar acuerdos colectivos.

Fredy Kofman comparte en Metamanagement el siguiente cuadro comparativo entre reglas y políticas impuestas y acuerdos colectivos, que muestra claramente las bondades de fijar compromisos compartidos entre todos los involucrados a la hora de buscar un marco regulatorio que estructure con criterios claros las diferencias entre lo que el grupo permitirá y lo que no.

REGLAS Y POLÍTICAS IMPUESTAS ACUERDOS COLECTIVOS
Apuntan a crear orden (desde arriba -la superioridad- hacia abajo, y desde afuera hacia adentro. Apuntan a crear integridad y equidad organizacional desde adentro.
Institucionalizadas mediante manuales escritos o normas implícitas impuestas por una autoridad externa Institucionalizadas mediante un diálogo sobre el sentido de las normas, y un compromiso colectivo.
Discutidas sólo después de la transgresión. Discutidas y creadas antes de la transgresión.
Su transgresión es ignorada o tratada privadamente como un problema a eliminar. Su trasngresión es públicamente discutible como un recurso para el aprendizaje individual y colectivo.
Crean un vehículo social para que, quienes ejercen la autoridad, puedan corregir transgresiones. Crean un vehículo social para que todos los integrantes puedan corregir transgresiones y mantener la integridad colectiva
Hacen que los individuos “corregidos” sientan el poder de la organización (poder ajeno a ellos) para controlarlos. Hacen que los individuos “corregidos” sientan la integridad de la organización como algo que contribuyen a crear.

¿Cuál es tu experiencia respecto al valor de las reglas y la manera más efectiva de definirlas y aplicarlas?

Por Andrés Ubierna

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En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
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El experto en Teambuilding, Patrick Lancioni, propone un modelo para el fortalecimiento de los equipos de trabajo que me resulta simple, claro, ordenador y coherente con mis propia experiencia. Comienza fijando los siguientes estándares:

Para saber si un grupo de personas trabaja como equipo basta con observar si los resultados que consigue son los que se habían propuesto lograr. Para alcanzar estos resultados en forma consistente y sostenerlos en el tiempo, un equipo tiene que sobreponerse a las siguientes 5 disfunciones, incorporando los comportamientos descriptos para cada una de ellas:

Disfunción #1 Ausencia de Confianza: Los integrantes de grandes equipos se tienen confíanza a un nivel fundamental, emocional, y exponen abiertamente sus debilidades, errores, temores y comportamientos, mostrando esta vulnerabilidad de manera confortable. En su proceso, llegan a un punto en donde pueden abrirse completamente unos con otros, sin filtros. Esto es esencial porque…

Disfunción #2 Temor al Conflicto: … en los equipos donde hay confianza no existe temor a involucrarse en diálogos apasionados sobre problemas y decisiones claves para el éxito organizacional. Sus miembros no titubean a la hora de desacordar, desafiar y cuestionarse mutuamente, y lo hacen [con respeto, pero en forma directa y cruda] con la intención de encontrar las mejores respuestas y tomar grandes decisiones. [Esto no afecta sus vínculos, sino, por el contrario, los fortalece]. Esta ausencia del temor es importante, porque…

Disfunción #3 Falta de Compromiso: … los equipos que encaran abiertamente y sin filtros los conflictos, son capaces de lograr un compromiso genuino con las acciones que derivan de decisiones importantes, aun cuando algunos de sus miembros puedan estar en desacuerdo. [El acuerdo no es condición necesaria para asumir compromiso]. Esto se debe a que hablando abiertamente favorecen el entendimiento, la escucha y ponderación de todas las opiniones. Poner todas las ideas sobre la mesa y considerarlas cuidadosamente, permite confiar en que ningún asunto relevante quedó sin tratarse. Esto es crítico porque…

Disfunción #4 Evitar Responsabilidad: … los equipos que se comprometen genuinamente con las decisiones y los estándares de desempeño no dudan en hacerse cargo de las consecuencias de dichas decisiones y estándares [incluso cuando alguno de sus miembros no haya estado de acuerdo con alguna decisión]. Más aún, en estos equipo nadie carga la responsabilidad sobre el lider como fuente primaria de responsabilidad [todos y cada uno de sus miembros asumen un 100% de responsabilidad]. Y esto importa y mucho porque…

Disfunción #5  Descuido de Resultados Colectivos: … en los equipo en los que hay confianza, se involucran en conflictos, se comprometen con las decisiones y asumen responsabilidad, sus mimebros son más propensos a dejar de lado necesidades y agendas inddividuales y focalizarse casi exclusivamente en lo que resulta mejora para el equipo. No caen en la tentación de poner como primer prioridad a sus áreas o departamentos, sus aspiraciones de carrera, o sus egos personales,  por encima de los resultados colectivos que definen el éxito del equipo.

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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A las 7AM sonaron los despertadores y cada uno de los integrantes del equipo abrieron sus ojos percatándose de que estaban en sus casas.

Un nuevo día de trabajo comenzaba, con la misma rutina y el mismo camino hacia la oficina… pero ellos ya no eran los mismos. Si bien habían transcurrido sólo unos pocos días desde su partida hacia Florianópolis, la experiencia era equivalente a unos cuantos años de convivencia en el trabajo.

Por sus mentes pasaron las imágenes de la noche anterior, cada uno cenando con sus seres queridos, compartiendo fotos y narrando historias de las aventuras vividas… y estos recuerdos produjeron una resonancia particular en sus corazones.

Las palabras “somos un equipo” cobraron un sentido nunca antes comprendido. Ser un equipo ya no era simplemente una frase ajena leída en libros y escuchada en cursos de capacitación. Ser un equipo tenía ahora un significado vivencial.

Al llegar a la oficina revisaron agendas y mails. Tenían una semana para preparar una lista de los aprendizajes y logros obtenidos con la experiencia, y realizar sugerencias de pasos a seguir.

Al enfrentarse a esta tarea, todos comprendieron que sólo habían logrado hacer germinar al equipo, y que su crecimiento y fortalecimiento requeriría un trabajo constante.

La travesía en el “Por Fin” era solo el comienzo de un viaje que se desarrollaría día a día, en las salas de reuniones, resolviendo problemas, gestionando mejoras, enfrentando conflictos, en el contacto con la gente, logrando resultados… ser un equipo era una tarea continua que requeriría contribuciones de todos en cada momento, ser un equipo es de ahora en más parte del trabajo que cada uno se responsabilizaba a realizar.

Y conscientes de que el desafío recién empezaba, también percibieron que nunca estuvieron mejor preparados, con tanta confianza mutua ni tanta potencia colectiva, que ahora, para trabajar juntos en pos de un futuro mejor para la empresa que dirigían.

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1) ¿Cuáles serían desde tu perspectiva y experiencia, las posibles estrategias de sostenimiento y fortalecimiento que le sugerirías a este equipo?

2) ¿Cuáles son las principales debilidades y fortalezas de los programas de teambuilding que conocés?

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Lugar: Marina de Iate Club Florianópolis
Participantes: Todo el equipo

Luego de amarrar en el puerto de Florianópolis una mezcla de sensaciones vibraba en el ambiente del equipo. El cansancio físico y emocional  llamaba a cada uno al descanso y a la vuelta a casa, y también el festejo por el logro que habían alcanzado juntos se asomaba desde las miradas que se cruzaban mientras en silencio acondicionaban el Por Fin para que quede bien amarrado antes de dejarlo.

El sonido del agua golpeando serenamente el casco, el graznido de las gaviotas, el sol, los colores y los olores del puerto, tenían ahora una intesidad mayor.

Ninguno dudaba que la experiencia vivida había producido un efecto transformador. No volverían a Buenos Aires siendo los mismos. La aventura catalizó un proceso en el cuál los vínculos maduraron. Ya no imperaba el interés por cuidar la imagen, las agendas políticas se habían diluído entre las olas y el viento, cada cual se había mostrado tal cual es y había sido aceptado por el otro con sus fortalezas y debilidades. La consciencia individual se había integrando en la consciencia colectiva. El todo era ahora más que la suma de las partes.

El equipo había no sólo llegado al puerto de destino, sino que había alcanzado un nivel superior de madurez. Los unían los valores puestos en acción para lograr su cometido, un grado de confianza que serenaba sus almas y un sentido de orgullo que latía en sus corazones por la historia que juntos habían construido.

Así, en silencio dejaron el Por Fin y se dirigieron hacia la posada donde los esperaba un baño reparador, un almuerzo exquisito y un festejo colmado de anécdotas y alegría, para luego descansar hasta tomar el vuelo por la tarde que los llevaría de nuevo a Buenos Aires para incorporarse a sus tareas habituales.

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1) Cuáles son los cinco aprendizajes más significativos que crees que logró el equipo en esta travesía?

2) Qué importancia le asignás al festejo de logros, y en qué medida la acción de festejar está presente en tu ámbito laboral?

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Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

Continuando con la nota del lunes, la náutica nos puede enseñar aún más cosas, ya que por más que tengamos clara la meta y nos hayamos preparado adecuadamente para viajar hacia ella, hay que chequear permanentemente el rumbo, porque el viento y la corriente pueden generar fenómenos de abatimiento y deriva que nos alejen del rumbo.

Y este cuidado también es vital en los procesos humanos, porque hay un sinnúmero de factores que pueden desviarnos del camino, vrg. obstáculos, dificultades, replanteos, que hacen necesario chequear periódicamente si estamos yendo hacia donde queremos o no, y en su caso hacer las correcciones necesarias.

No obstante, es habitual observar  como tales circunstancias suelen conformar una marea de excusas que nos hacen perder impulso para no recuperarlo jamás; o en las antípodas del ejemplo, cuantas personas siguen a rajatabla empecinados con algo sin darse cuenta que las circunstancias del entorno cambiaron !!!

Finalmente, el buen marino, conserva la buena costumbre de festejar cuando llega a buen puerto, disfrutando del éxito alcanzado, antes de lanzarse nuevamente al mar.

Del mismo modo, festejar los logros es lo que realmente corona la importancia de lo que hacemos, y sin embargo la vida sobre todo laboral nos impone metas y más metas, objetivos, presupuestos, y no nos darnos cuenta que todas esas cosas sólo tienen sentido en la medida que nos hagan más felices, y más humanos.

En síntesis, la náutica puede enseñarnos muchas cosas valiosas para nosotros si tenemos el cuidado de dirigir nuestra vida con la misma pasión con que un marino dirige su barco al puerto que desea alcanzar.

Que tengas buenos vientos  en tu vida personal y profesional.

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Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

La vez pasada pensaba qué buena la idea de sentar un paralelo entre una empresa y un barco, pero me parece que el paralelo da para todavía más, porque la náutica tiene un montón de enseñanzas aprovechables tanto para las personas individualmente, como para los grupos humanos, laborales o no.

Para empezar, antes de zarpar, lo primero es saber dónde quiero ir, lo cual no es poca cosa, ya que por raro que parezca muchas veces no tenemos claro qué cosas queremos alcanzar en la vida, y esa falta de claridad luego se traduce en dificultades de todo tipo, frustraciones, espejismos, etc.

Y en las organizaciones no siempre la cosa va mejor, ya que a pesar de que se supone que todos saben para qué son los esfuerzos, muchas veces se hacen las cosas porque siempre se hicieron de esa manera, o porque le gustan así a mi jefe, o bien – y sobre todo en los niveles más operativos -, no se tiene ni idea del porqué o el para qué de la tarea.

Saber qué quiero de mi vida, es entonces como la piedra fundamental para construir un camino con efectividad, y eso lo tienen muy claro los navegantes.

Cumplido lo anterior, el segundo paso es prepararnos para la travesía, es decir reunir los medios, los recursos, los elementos, los pertrechos, víveres, etc. que vamos a necesitar para realizar el viaje, y que dependerán precisamente de dónde queremos llegar (porque no es lo mismo salir a dar una vuelta por el río que querer llegar a Brasil).

Y este paso también es vital tanto para las personas como para las organizaciones. Sin embargo, cuántas veces vemos enormes distancias entre las metas que proclamamos y los medios que ponemos en juego para alcanzarlas !!!

El nivel de consecuencia o coherencia que pongamos entre nuestras metas y los esfuerzos  para lograrlas pondrá en evidencia el grado de seriedad de nuestro compromiso, y si bien las consecuencias de la falta de coherencia pueden ser bien distintas en la náutica o en la vida diaria, no es menos grave vivir en permanente dualidad entre lo que pensamos y decimos, y lo que hacemos.

Continuará…

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Lugar: “Por Fin”
Latitud: 34°35’44.68″S
Longitud:58°21’44.69″O
Velocidad: 5 nudos (12 km/h)
Viento: NNO 15 nudos
Oleaje: 1.4 m

Luego de 5 dias de navegación, la vida a bordo se tornó rutinaria. El ejercicio de reflexión favoreció a mejorar la predisposición del equipo para afrontar las tareas.

Durante la noche del 5to día el barco navegaba a 40 millas de la costa. A las 4:00 de la mañana, durante la guardia de Hector y Jose, las nubes y la luna no se hicieron presentes. Como de costumbre, el rumbo que seguían era el resultado de una minuciosa planificación previa.

Navegando a 5 nudos de velocidad y con viento a favor, el “Por Fin” avanzaba cómodamente con el Spinnaker y la mayor entera.

A las 4:09 abruptamente suena la alarma de la ecosonda.

Hector: José ¿Cuanto marca la ecosonda?!

José: 3 metros y bajando!!

De repente se escuchó un fuerte estruendo. Todo el barco tembló bruscamente. La velocidad cambió de 5 a 0 nudos de en un instante.

Hector y José se cayeron al piso y el resto del equipo se despertó rápidamente.

Juan: Hector ¿Que pasó?! con qué nos chocamos!!

Hector: No lo sé, apareció de repente!!

Juan: Hector, fijate si el quillote está bien y si tenemos alguna filtración de agua. José, Luis, Pedro encarguensé de bajar las velas rápidamente!! que no sigan portando viento!! Ana, llamá a la prefectura para avisar el incidente.

Hector: Juan!!!!… tenemos una filtración de agua!!!… tenemos que pararla ya… necesito ayuda!! traeme una llave francesa URGENTE!!

El agua no para de entrar. La unión entre el quillote sufrió una rotura estructural y necesitaban solucionarlo rápidamente o correrían serio peligro de naufragio.

Juan: Luis, José, Pedro dejen de hacer lo que estan haciendo y vengan a sacar el agua.. YA!!. Ana pasanos los baldes y la bomba de achique.

Ana: Dame un segundo, estoy pasando nuestra posición por radio!!

El agua aumentaba de nivel lentamente y ya les llegaba a las rodillas. Hector ajustaba la unión del quillote y colocaba trapos para evitar que entre más agua. Juan, Hector, Luis, Pedro y Ana armaron una fila para pasarse los baldes y desagotar el agua del interior. Las bombas eléctricas funcionaban a su maxima capacidad.

Luego de 20 minutos de intensa lucha para evitar el naufragio, el agua empieza bajar de nivel lentamente. Al termino de una hora, el nivel del agua habia descendido a los tobillos y la situación ya estaba controlada. El trabajo habia dado sus frutos y decidieron avisar la situación a la prefectura informando que seguirían rumbo a su puerto de destino tal como estaba definido.

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1) ¿Cual es tu opinión respecto al rol de Juan en esta situación? ¿Creés que hizo lo correcto?

2) Si fueras Juan, ¿harías algún cambio en la organización de las guardias para las próximas millas hasta llegar a destino?

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