Sentido intrínseco vs. recompensa extrínseca:“Hay un secreto muy simple para lograr la retención y lealtad a largo plazo de los empleados, y no es el dinero, ni los privilegios ni las stock options. Se trata de darles roles con un propósito significativo”. Es lo que afirma el columnista de la Harvard Buisness Publishing, Anthony Tjan, en un artículo que acabo de leer  y cuya versión completa en inglés podrás encontrar aquí.

El tema del sentido trascendente de la vida suele emplearse como cosmética o retórica de moda multipropósito. Me parece que ahora queda lindo usar al espíritu para alimentar una interesante imagen pública, o para vender fórmulas de pensamiento mágico que otorgan felicidad, o el acceso a fuerzas superiores resolutorias de los problemas de la existencia que nosotros mismos creamos.

Cuanto más grande sea el vacío existencial que se experimente, mayor la necesidad de llenar ese hueco de cualquier forma (mejor fácil y rápido). Y a mayor necesidad, mayor oportunidad. Tal vez por eso pululan en expansión quienes, movidos algunos por buenas intenciones, creen poder llenar pozos ajenos con fáciles senderos de superación. También está el negocio de la esperanza y el rentable comercio espiritual, pero esa sería otra arista del tema.

La trascendencia es una hermosa [cualidad de la consciencia] a cultivar, es un arnés válido y fundamental para saltar de lleno en la intensidad de la vida y encarar la noble tarea de hacer con nuestras personas una espléndida obra de arte a través de nuestros actos, con mayor consciencia y responsabilidad. Sí cuestiono ciertos usos que se hacen de ella, llegando incluso a su empleo falaz, como una especie de estafa autoinfligida disfrazada de espiritualidad.

En fin… dejo aquí estas reflexiones, y el enlace a Productividad Trascendente, de Alfonso Alcántara en Yoriento, y sus comentarios.

Cuantitativamente, estamos trabajando gran parte de nuestro tiempo, le dedicamos un porcentaje bastante alto de nuestras vidas, ¿estamos haciendo que valga la pena esa entrega? ¿es suficiente recibir a cambio de esa entrega vital un salario?

Intento crear el tono propicio y equilibrado para abrir el blog a la participación de todos los lectores e invitarlos a que expresen libremente, cuál es el sentido que le dan a su trabajo… o para expresarlo de otra manera, la pregunta podría ser: “Además del salario, ¿para qué trabajo?” ¿Te animás a dejar tu respuesta en los comentarios?

[Posteo originalmente publicado el 5 de Agosto del 2009]

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Según el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos Tomorrow’s HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero aún la mayoría de las empresas y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer paradójicos.

Una empresa cuyo desarrollo demandó 20 años, puede desaparecer en los próximos 2 si no es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafíos que las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan más valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aquí va la primera de ellas tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional

Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento individual como la cultura de la organización.

Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente,  muchos se focalizan en “ganar la guerra por el talento”. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento terminó y que la ganó el talento.

La gestión de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que trabajen con un sentido de contrbución.

  • Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias hoy y mañana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la selección de personal, entrenamiento, promoción, retención y outplacement.
  • Compromiso significa que los empleados pongan energía discrecional y que se entreguen con dedicación al negocio. Esto se refleja en los indicadores de compromiso, productividad y clima.
  • Contribución, un área emergente del talento, significa que los empleados encuentren satisfacción y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propósito, identidad, maestría personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafío por delante será la construcción de ambas capacidades: individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organización en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, símbolos, sistemas]. Estructura el talento individual con un propósito común para conseguir que el conjunto sea más que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como al proceso y su estructura [mirada sistémica]. Los profesionales de recursos humanos que sólo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensión colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atención  a la dimensión colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos donde la fuerza de superación individual esté ausente.

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En futuras entregas voy a hablarles de otras dos paradojas:

  • Conectar el adentro y el afuera
  • Gestionar la transacción y desarrollar la transformación
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Vía Recursos Humanos 2.0 se abrió un debate sobre diferentes formas de definir el talento. Comparto en Puerto Managers algunas de estos aportes y te invito a que sumes el tuyo.

David Lamiquiz: Muchos consideran que el talento es cuestión de suerte. Sólo algunos creen que la suerte es cuestión de talento.

Ana Herradón: Perfilando mi primera definición diría que Talento es la excelencia en el conocimiento y en la capacidad para realizar una determinada tarea.

Armando Asensi: Usamos la definición de Dave Ullrich, profesor de la Universidad de 
Michigan, dice que el talento es capacidad por compromiso. La capacidad 
puede ser tanto la aptitud, es decir, conocimientos y habilidades, como la 
actitud, los comportamientos. Compromiso ya es algo más difícil de 
conseguir: significa la involucración, y por tanto esa motivación especial por, 
de verdad, interiorizar un proyecto y poner en él todo lo posible, como la 
propia energía.

Walter Villar: En mi opinión, la que mejor se ajusta es la que dice que hay Talento cuando se logra combinar la Capacidad, con un historial de buenos Resultados y a ambos los acompaña la Motivación o el Deseo. 
Siguiendo este razonamiento, en el ejemplo del ensamblador, podríamos decir sin duda que esta persona tiene talento. Posee los conocimientos y habilidades para desarrollar la tarea, la viene ejecutando con buenos resultados desde hace 20 años y, finalmente, si luego de 20 años lo sigue haciendo de manera inmejorable, sin duda debe conservar también la Motivación o el Deseo de seguir haciéndolo. 
Para gestionar el talento en una organización es necesario generar herramientas para operar sobre cada uno de estos componentes. 
Capacidad y Resultados sin Deseo = dura poco. Capacidad y Deseo sin Resultados = sólo buenas intenciones. 
Deseo y Resultados sin Capacidad = milagro!

En la sección Fuera de Serie, escrita por Malcom Gladwell en el diario El País, encontré lo siguiente:

“Hace más de un decenio que los psicólogos del mundo entero debaten apasionadamente sobre una cuestión que la mayoría de la gente consideraría zanjada hace muchos años. La pregunta es: ¿existe el talento innato? La respuesta obvia es que sí. El éxito es talento más preparación. El problema de este punto de vista es que, cuanto más miran los psicólogos las carreras de los mejor dotados, menor les parece el papel del talento innato; y mayor el que desempeña la preparación (…) De hecho, los investigadores se han decidido por lo que ellos consideran es el número mágico de la verdadera maestría: diez mil horas.

En el artículo que te recomiendo leas completo aquí, Gladwell se pregunta:

“Esta regla de las diez mil horas, ¿es una regla general para el éxito? Vamos a probar la idea con dos ejemplos, y para simplificar, vamos a elegirlos tan familiares como nos sea posible: los Beatles, uno de los grupos de rock más famosos de todos los tiempos, y Bill Gates, uno de los hombres más ricos del mundo.”

¿Cuál es tu definición de talento y cómo pensás que se desarrolla y vincula con el éxito?

Por Víctor Raiban.

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¿Tienes personas con talento en tu empresa y temes que venga la competencia y se los lleve?

Cuando se trata de retener y fidelizar a las personas que consideramos como “imprescindibles” en la empresa, puede que seguir modelos antiguos no sea suficiente.

Luego de dos años de incertidumbre económica y paralización en las nuevas incorporaciones, la mayoría de las empresas están ahora renovando sus plantillas y realizando nuevas contrataciones, lo que está originando una verdadera guerra por el talento.

Es bien sabido que las personas ya no poseen ese sentido de la fidelidad al que estábamos acostumbrados en décadas anteriores, y ahora lo que priva es más bien un compromiso que debe ser compartido tanto por la empresa como por el empleado, y al que se llega de mutua acuerdo a la firma del contrato.

No obstante, ya nada es seguro, y nuestro “empleado estrella” podría estar recibiendo una mejor oferta de trabajo justo en este momento; incluso sin estar buscando, pues ya sabemos el papel que ahora juegan las redes sociales en la búsqueda de empleo.

Por todo lo anterior les dejo algunos consejos para mantener a sus empleados con más talento en la empresa. No diré que los mantendrá comprometidos, pero si que se lo pensarán dos veces antes de verse tentados a “desertar”.

Seis consejos para ayudarte a retener el talento en tu empresa

1) Identifica qué los motiva:
Cada persona tiene sus propias motivaciones, así que una cena con el Director de la empresa puede ser un premio para algunos y un “castigo” para otros. Por lo que no todas las personas están motivadas por las mismas cosas.

Algunas prefieren dinero, otros premios tangibles y otros simplemente reconocimientos. La palabra clave es “distinción”… aprender a distinguir lo que motiva a cada empleado es clave para saber cómo retenerlo.

2) Muéstrales el futuro:
Las personas siempre van a estar interesadas en saber si van en la dirección correcta; por lo que hay que reforzar ese pensamiento desde el punto de vista positivo.

En organizaciones grandes, es más fácil identificar y señalar las oportunidades de carrera existentes, ya sea de forma vertical u horizontal. Mientras que en las más pequeñas, es mejor ser realistas y objetivos a la vez.

Lo importante, es darles a las personas un sentido definido de su carrera, aclarando las posibilidades de crecimiento reales en función de lo que hacen.

3) Utiliza las enseñanzas del Coaching (o como lo quieras llamar):
Todos sin excepción tenemos preocupaciones, en menor o mayor medida… tanto personales como profesionales.

Si como líderes, podemos ofrecerles una nueva perspectiva de las cosas que les preocupan, seguramente nos ganaremos su confianza lo que lleva a ganarnos luego su fidelidad.

Todos somos personas y nos regimos por lo que sentimos. No es la primera vez que sé de empleados que no se van de una empresa, aún con tentadoras ofertas, por que se sienten bien trabajando allí (yo soy uno de ellos). Y sobre todo, porque tienen lo que ellos consideran un buen jefe.

4) Sorpréndelos:
Leyendo a Sun Tzu (El Arte de la Guerra) aprendí que la sorpresa es una de las mejores estrategias, incluso lo es, si le damos una connotación positiva.

Así que si sorprendes a tus empelados con un gesto espontáneo, sabrán que los tomas en cuenta y que te preocupas por ellos. La sorpresa tiene un valor especial que no puede compararse con nada.

Regálales una cena para dos en el lugar que escoja, dos entradas al musical A de Nacho Cano o espectáculo que elija, o un certificado de regalo de una tienda. El efecto es inmediato.

5) Utiliza el Team Building:
Los eventos de Team Building (creación de equipos) no son sólo una moda, también son maneras de combatir la rutina laboral con actividades que bien ayudan a cualquiera a sentirse bien.

La frase clave es “escoger bien”, pues no todas las actividades se adecuan a todos los grupos. La competición y los juegos constituyen una fuerza liberadora de todo tipo de problemas y combaten muy bien el estrés laboral. Lo mejor, es que la mayoría de las veces se perciben como un premio, o al menos como algo “bueno”.

6) Innova, mejora y escucha:
Averigua qué aspecto del trabajo se podría mejorar que repercutiese en la sensación de bienestar de los empleados… ¿teletrabajo? ¿un horario más acorde a su situación familiar? ¿un equipo informático más moderno?

La idea es verificar que puedes hacer para que las personas disfruten con lo que hacen y que al mismo tiempo vaya en concordancia con la productividad.

Este tipo de medidas se valoran desde muchas perspectivas y no son aplicables a todos por igual, así que hay que tener cuidado en su aplicación y por eso se recomienda que sean previamente concertadas.

Reflexión:
El talento es escaso, y las ideas para retenerlo también. No obstante, siempre podemos apelar a la parte afectiva de las personas, ese es el verdadero factor determinante de la motivación profesional.

Vía Senior Manager, escrito por Senior Manager (enlace al artículo original aquí).

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El ego puede ser un asesino del desempeño y un espantador del talento.

Es pusilánime [alma pequeña] aquel cuyo círculo de interés y compromiso es pequeño, tan pequeño que sólo le interesa él mismo y sólo está comprometido por aportarse valor a sí mismo.

Es magnánime [alma grande] aquel cuyo círculo de interés y compromiso es grande, y se extiende, incluyéndose a si mismo pero trascendiéndose a si mismo, hasta sumar cada vez a más “otros” en su corazón.

No es dejándose de lado a uno mismo como crecemos en nuestra capacidad de influenciar constructivamente nuestros ámbitos de trabajo o comunidades. No es dejándo de amarme el camino para amarte que quiero seguir. Es justamente porque me amo bien que soy capaz de amarte mejor. Y aquello que te hago habla de mí y me lo hago.

Agape implica asumir el compromiso de colaborar al bienestar y desarrollo de un círculo cada vez más grande de seres, incluyéndome, no excluyéndome. Después de todo, uno de los mejores regalos que le podemos dar a quienes amamos es brindarles nuestra paz y felicidad más plena.

Es con este sentido que publico a continuación el artículo que gentilmente Horacio Mazzini escribió para Puerto Managers, como un excelente gatillo reflexivo sobre las consecuencias personales de vivir como un pusilánime. Quien hace sólo de sí mismo el círculo de su existencia, sin sumar a otros, se convierte, a la larga o a la corta, en fuente de sufrimiento e inefectividad para sí mismo, presentando a quienes lo rodean desconfianza y malestar innecesarios.

Nos dice Horacio trayendo este gran tema:

Usualmente hablamos del ego como defecto, es decir, visto desde los demás, pero hay otro ángulo para ver el tema: los precios que paga el propio egoísta por ser tal.

Para él, el ego es la ventana a partir del cual mira el Mundo, lo cual de por sí, le provoca consecuencias diferenciales al resto de las personas:

  • Para empezar, el egoísta gasta una enorme energía en mantener un “escudo protector”, y un estado de permanente vigilia sobre todo y todos los que lo rodean, para detectar cualquier comentario, rumor, u opinión que ose cuestionar la posición de privilegio en la que el mismo se ha colocado.
  • Por ende, está siempre atento a lo que digan los demás, de modo de poder contrarrestar cualquier amenaza a su primacía, y conjurarla rápidamente.
  • Dado que el ego sólo se brinda a sí mismo, genera relaciones puramente superficiales con los demás, usualmente por interés, ya que la gente genuinamente le huye.
  • Como no reconoce sus errores, debe soportar sus equivocaciones sin dar el brazo a torcer, lo cual le genera el desgaste adicional de sostener como bueno ante los demás algo que no lo es.
  • Asimismo, privilegiarse por sobre resto, genera resentimientos y facturas prolijamente guardadas que le serán pasadas en el momento propicio.
  • Finalmente, al ser una persona auto-referencial que prioriza su enfoque por sobre todo, se pierde toda posibilidad de aprendizaje.

En síntesis, quien hace del ego el centro de su vida, vive mal, y vive sólo, tratando de entender porqué este Mundo incomprensible no le da el lugar que se merece por sobre todos nosotros los simples mortales.

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Con gran entusiasmo y ante una concurrencia de 130 participantes, Andrés Ubierna disertó ayer sobre Confianza y Valores: Liderazgo en Tiempos de Crisis, una conferencia organizada por el Centro Cultural de la UCA.

Hacemos pública la presentación, que podrán ver con música en este posteo haciendo click sobre la imagen para apreciarla a pantalla completa.

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Agradecemos de corazón a todos los que mostraron interés, a los que decidieron asistir y a los que contribuyeron con la organización de este evento y brindaron soporte logístico.

Para descargarla: click aquí.

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Según el más extenso estudio de desempeño jamás realizado, Gallup encontró que sólo el 25% de los empleados afirma estar poniendo en su trabajo el máximo de sus capacidades, el 50% asegura estar haciendo lo mínimo necesario para no ser despedidos, y el 75% declara ser capaz de trabajar con mucha más efectividad que la actual. ¿Cuáles son las consecuencias de no revertir estos indicadores, en especial en momentos como los actuales?

El ejercicio de un liderazgo sustentado en valores, el cultivo de la calidad humana y subsecuente fortalecimiento de la confianza resultan pilares críticos a la hora de movilizar el potencial humano de una organización y responder con eficacia a los desafíos de estos tiempos. ¿Cuáles son las claves para su despliegue, cómo ponerlas en práctica y qué espacios de aplicación concreta tienen en la gestión del día a día? Estas son algunas de las cuestiones que serán tratadas en este evento.

El miércoles 28 de Octubre Andrés Ubierna disertará sobre Confianza y Valores: liderazgo en tiempos de crisis. La conferencia, cuya entrada es libre y gratuita, es organizada por el Centro Cultural de la Universidad Católica Argentina (UCA) y tendrá lugar en Puerto Madero, Av. Alicia Moreau de Justo 1400 – Subsuelo – Sala B.

Recibiremos a los asistentes a las 18:30 hs. para comenzar a las 19:00 hs. y finalizar a las 21:30 hs.

Para inscribirte y dejar reservado tu lugar, te solicitamos que completes el formulario de inscripción con tus datos, ingresando aquí: Inscripción Conferencia UCA 28 de Octubre.

Consultas:

  • Inés Franck ó Silvina Miceli, tel. 4338 0845 , mail: centro_cultural@uca.edu.ar
  • Víctor Raiban, cel. 15 6683 3331, mail: vraiban@factorcoaching.com.ar
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Lao Tse, el sabio más influyente de China en el siglo V a. C., concibió que el liderazgo guardaba una estrecha relación con el desarrollo de la conciencia humana. Plantea cuatro diferentes estados de conciencia que dan lugar a distintos tipos de líderes.

Hay cuatro tipos de gobernantes. El más alto es aquel que dirige sin palabras y permite al pueblo seguir su propia naturaleza y vivir sus propias vidas.

El siguiente en la escala es el gobernante que utiliza la virtud para transformar al pueblo y la benevolencia y la justicia para gobernarlo.

El siguiente es el gobernante que controla a su pueblo con enseñanzas políticas y difunde temor entre ellos para someterlos a través de estrictas leyes y castigos.

El peor tipo de gobernante utiliza todos sus poderes para engañar a su pueblo con bajas maquinaciones.

Vemos que en esta jerarquía la mejor forma de liderar implica ser consciente del potencial de liderazgo de los demás y crear las condiciones para que dicho potencial sea liberado en forma espontánea.

En esta forma de desarrollar el liderazgo se trata de energizar y habilitar la fuente de poder que el otro ya posee.

Max De Pree, CEO de Herman Miller, en una entrevista para la revista Fortune, dijo lo siguiente:

Pensemos en un hombre de 33 años que ensambla sillas. Ha estado haciendo su trabajo durante años. Tiene mujer y dos hijos. Sabe qué debe hacer cuando los hijos subres dolor de oído y sabe orientarlos en su formación escolar… Cuando va a trabajar, le imponemos un supervisor. No lo necesita. Su problema no es ser supervisado, sino desarrollar al máximo su potencial.

Por lo tanto, según este modelo, el fortalecimiento del liderazgo es un proceso consciente de reconocimiento de las capacidades de los demás y de seteo de las condiciones necesarias para su desarrollo.

En palabras de Goethe: “Si tratas a un individuo como es, seguirá siendo lo que es. Pero si lo tratas como si fuera lo que ha de ser y podría ser, se convertirá en lo que ha de ser y podría ser”

Se requiere una extraordinaria capacidad para descubrir la chispa [del potencial] en un individuo y permitir que esta chispa se convierta en un fuego de inspiración para perseguir una meta.

Bill Gates dice lo siguiente:

Uno no se limita a pensar acerca de lo que una empresa hace para intentar hacerlo más rápido. Se trata de potenciar a alguien como un gerente de producción para que sea capaz de gerenciar más [y mejor].

Fuente: El liderazgo consciente, Chatterjee

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Alex Rovira, probablemente uno de los autores más valorados de liderazgo y gestión de la gente, conocido por su libro La buena Suerte, dará el 6 de octubre un webinar organizado por HSM Global.

Fuente: www.hsmglobal.com

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Cuando la creación de valor centrada en el producto va dejando paso a otra centrada en la experiencia personalizada tanto de clientes como de empleados y proveedores, y cuando las empresas pasan de un paradigma de propiedad física localizada a otro en el cual acceden al talento y recursos distribuidos globalmente, la habilidad de detectar el talento y crear contextos favorables a su desarrollo y total expresión, se convierte en una fuente de ventaja competitiva inbatible. Pero qué es el talento, cómo encontrarlo, cómo medirlo, cómo fomentarlo…

Para invitarlos a pensar juntos sobre este tema, sumo las reflexiones de Senior Manager en un artículo que podrás leer completo aquí.

Actualmente, ya se comienza a notar una nueva actitud empresarial (¿una nueva esperanza?), pues las empresas empiezan formalmente a sustituir los rancios estatus y sus paradigmas caducos, por la destreza y la capacidad de los empleados; sabiendo que si no pueden construir un capital humano capaz de innovar, estarán condenadas al fracaso.

No obstante, los conocimientos que las organizaciones necesitan para tener alguna probabilidad de éxito, los poseen pocas personas; es decir, hay escasez de talento. Esto sin contar que en las grandes multinacionales, en donde se precisa de un talento, si se quiere, cada vez más sofisticado, la oferta de candidatos no está cubriendo la demanda.

Es por eso que sigo pensando que pronto estaremos inmersos en esa “Guerra de los Talentos” de la que vengo hablandoanunciando desde hace algún tiempo. Pues creo que pronto será imperativo encontrar personas que sepan afrontar y analizar con éxito las nuevas formas de hacer negocios en entornos empresariales tan cambiantes y me preocupa que no haya muchas capaces de cumplir con todos los requisitos.

Se podría decir que actualmente atravesamos una especie de transición entre la era postindustrial y la era de la información y el conocimiento.

Y dentro de esta nueva etapa que ahora estamos iniciando y que la coyuntura económica precipitó.

La información y el conocimiento ya no son considerados como un medio, sino más bien como un valor en sí mismos.

…, y ese hecho ha elevado estos conceptos al primer plano de la gestión empresarial.

La información y el conocimiento se convierten entonces en una materia prima más (inagotables por definición) dentro de las empresas, y a diferencia del estatus, otorgan un rol preponderante a las personas: quienes pasan a ser los mayores productores y a la vez consumidores de dicha materia prima, que se ha convertido en indispensable para el desenvolvimiento de la empresa moderna.

Es en este punto precisamente, en donde se hace patente que las organizaciones requieren de más personas con talento y aptitudes, pues necesitan competir en entornos cambiantes que presentan cada vez un mayor nivel de innovación, de productividad, de calidad y de servicio.

Y en los años que llevo trabajando en empresas grandes, la experiencia me ha enseñado que las personas sólo consiguen desarrollar todo su potencial cuando están realmente convencidas de lo que hacen, lo cual no sólo les es útil para conseguir cierta realización personal, sino que concuerda, y en mucho, con los objetivos de la organización.

La mala noticia es que aún existen muchas empresas y organizaciones ancladas en el nefasto pasado de los estatus, y que siguen confiando en sus “marcas” como pilares del negocio, como si sus trayectorias importasen más que su futuro. Sin darse cuenta de que este modelo ya no funciona y que no tiene proyección en el tiempo. Es necesario que los directivos de estas empresas despierten y comience a facilitar la puesta en marcha de nuevas ideas.

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, ni por cortar tablas o distribuir el trabajo… primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho” Antoine de Saint-Exupery

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