tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

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Hace ya varios años era frecuente tomar el caso del desastre del Challenger como un ejemplo típico de rutinas defensivas organizacionales. A pesar de lo trillado de este caso, creo que sigue aportarndo aprendizajes.  En particular me interesa detenernos en lo que sucede cuando las figuras de máxima autoridad dan, en forma implícita o explícita, el mensaje “no me traigan problemas o malas noticias”.

Para eso recurro a algunos párrafos del libro de Paul Ekman, Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, Third Edition para invitarte a reflexionar sobre este tema.

El lanzamiento del Challenger el 28 de enero de 1986 fue visto por millones de telespectadores. El acontecimiento había recibido mucha publicidad porque una maestra de escuela, Christa McAuliffe, formaba parte de la tripulación. Entre los telespectadores había muchos escolares, incluidos los alumnos de la maestra, que tenía que dar una clase desde el espacio. Pero setenta y tres segundos después del despegue el Challenger estalló, causando la muerte de las siete personas que iban a bordo.

La noche anterior al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol, la empresa que había fabricado los cohetes propulsores, recomendaron oficialmente que se aplazara el despegue porque el frío anunciado en el pronóstico meteorológico podría reducir peligrosamente la elasticidad de unas juntas de goma. Y si eso ocurría, la consiguiente pérdida de combustible podría hacer que los cohetes propulsores estallaran. Los ingenieros de Thiokol llamaron a la NASA instándola a que aplazara el lanzamiento previsto para la mañana siguiente.

La fecha de lanzamiento ya se había aplazado tres veces… y Lawrence Mulloy, director de propulsión de la NASA discutió con los ingenieros de Thiokol diciendo que no había pruebas suficientes de que el frío pudiera dañar las juntas de goma. Mulloy habló aquella noche con el director de Thiokol, Bob Lund, pidiéndole que pensara como director en lugar de pensar como ingeniero. Al parecer, Lund así lo hizo: dejó de oponerse al lanzamiento y anuló la decisión de sus propios ingenieros. Mulloy también se puso en contacto con Joe Kilminister, uno de los vicepresidentes de Thiokol, pidiéndole que firmara el visto bueno para el lanzamiento. Lo cual hizo a las 23:45 enviando un fax a la NASA. Allan McDonald, director de propulsión de Thiokol, se negó a firmar la autorización y dos meses después abandonó su puesto en Thiokol.

Más adelante, la comisión presidencial investigadora del caso, descubrió que a cuatro de los altos ejecutivos de la NASA responsables de autorizar cada lanzamiento se les había ocultado toda información sobre las discrepancias entre los ingenieros de Thiokol y el equipo de cohetes de la NASA la noche en que se decidió realizar el lanzamiento.

¿Cómo pudo Mulloy seguir con el despegue y ocultar información relevante sabiendo que el Challenger podría estallar?

Richard Feynman, el premio Nobel de física que fue nombrado para formar parte de la comisión presidencial que investigó el caso, escribió lo siguiente sobre la mentalidad de gestión que influyó en Mulloy:

“Cuando el proyecto lunar llegó a su fin, la NASA tuvo que convencer al Congreso de que existía un proyecto que sólo la NASA podía llevar a cabo. Para conseguirlo parecía necesario exagerar… Los “peces gordos [de la NASA] que intentan que el Congreso dé el visto nuevo a sus proyectos no quieren oír hablar de estas cosas [problemas, riesgos, etc.]. Es mejor que no las sepan porque así pueden ser más “honrados”: ¡no quieren hallarse en la posición de tener que mentir al Congreso! Así que, muy pronto, las actitudes empiezan a cambiar: la información que vienen de abajo y que es desagradable -”Tenemos un problema con las juntas que deberíamos solucionar antes de proceder con el lanzamiento”- es suprimida por los mandos medios.” [Pues durante años se desalientó la comunicación de “problemas” o de “malas noticias”.]

La decisión de Mulloy de proceder con el lanzamiento fue un error de juicio influenciado por años de alentar una exageración sobre las capacidades de la NASA. La decisión de Mulloy de ocultar la información a sus superiores fue una mentira por omisión alentada por los peces gordos de la NASA con su continuo mensaje del tipo “a nosotros no nos digas nada malo”. Mulloy (como otros ejecutivos de la NASA) había aprendido y “sabían” que las malas noticias o las decisiones difíciles no debían llegar hasta arriba.

Mulloy mintió ocultando información relevante a sus superiores y lo considero responsable por ello y por la decisión que tomó, pero estos últimos también deberían asumir responsabilidad por el desastre. Son responsables de hacer un aporte a la creación de una atmósfera laboral con las condiciones que contribuyeron al error de Mulloy y a su determinación de no hacerles partícipes de la decisión de continuar con el lanzamiento.

¿Qué pensás?

Por Andrés Ubierna

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En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con dos reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que hay quienes se creen su propia mentira. ¿Seré yo uno de ellos?

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