godinLa pregunta que plantea el título es tan abierta que las respuestas dieron para un libro y me tomo el permiso de copiar un artículo de Graciela Gonzáles Biondo que encontré en Gestión Notas sobre algunas de los conceptos con los que respondieron personas reconocidas por su éxito o influencia cuando Seth Godin les presentó esta pregunta.

“Las ideas individuales, cuando el campo es propicio, son las que, desde el presente, empiezan a gestar el futuro… Más aún cuando se trata de los valores que impregnan las decisiones. Al cierre, bastante agitado, de la primera década del siglo, la invitación de Godin parece una propuesta tentadora que vale la pena repasar. De las 70 ideas que reúne el libro, siguen algunas que desafían la dispersión y, es de esperar, importan a alguien más que su autor.

Atención al prefijo

(In)Sustentabilidad. Todos procuran ser sustentables. Es más glamoroso e innovador ocuparse del lado brillante de la ecuación del cambio pero, en realidad, deberían concentrarse primero en aumentar los costos de los sistemas que no son sustentables (educación, energía, transporte, salud).
—Alan Webber, editor cofundador de Fast Company

(Re)Capitalismo. Los países desarrollados van a tener que “desaprender” (otra vez el prefijo) el capitalismo; y sin incentivo alguno en el corto plazo. Y atención con los “digitales nativos”: prefieren la colaboración a la competencia; asumen responsabilidad por las “externalidades”, o sea, por el impacto de sus acciones en el entorno que los rodea; no dudan en “regalar” valor…
—Chris Meyer, coautor de Blur: The Speed of Change in the Connected Economy

(Des)Confianza. La gente no es necesariamente mala, pero a menudo debe tomar decisiones éticas en condiciones complejas, cuando los incentivos están distorsionados (los médicos tienen demasiados vínculos con los laboratorios farmacéuticos, los operadores bursátiles se anotan los beneficios pero no los perjuicios de sus estrategias). Sólo desarticulando los conflictos de intereses de raíz con medidas drásticas, se podrá reconstruir la confianza perdida.
—Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento, autor de Las trampas del deseo

Subir la apuesta

Autonomía. El management no es natural. Es un invento y, como la mayoría de los inventos, con el tiempo, pierde utilidad. Cuarenta años de investigación del comportamiento demuestran que cuando el objetivo es complejo, conceptual, creativo, lo que funciona es la autogestión. Después de una década poco espectacular en materia de logros, se impone bajar la dosis de management e inyectar más libertad.
—Daniel Pink, autor de A Whole New Mind y Drive

Momento. Tal vez una de las mejores historias sobre el éxito y cómo lograrlo sea la fábula de la liebre y la tortuga. Cualquiera sea la empresa, si uno es capaz de mantenerse enfocado, elige la senda ganadora. Si a eso le suma intensidad, empieza a marcar la diferencia. Y nada podrá detenerlo si logra sostener esas dos condiciones en el tiempo. Máxima energía, máximo momento.
—Dave Ramsey, autor The Total Money Makeover

Póquer. El management es un invento; los negocios, un juego. Como el póquer. El que nunca pierde no es necesariamente el que más dinero hace en el largo plazo. Ganar una mano no es signo de maestría (el póquer sigue siendo un juego de azar). Por lo general, los que ganan son los jugadores con mayor energía, resistencia y foco; los que no dejan de aprender y de jugar (la teoría es interesante pero no reemplaza a la experiencia). Para ser realmente bueno, hay que vivir, respirar, soñar con el juego. Y para disfrutarlo hay que jugar por algo más que el dinero, respetar los propios principios, ser amable y empático. La comunidad de jugadores, aunque grande, por transparente, es pequeña.
—Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, autor de Delivering Happiness”

Fuente: Gestión Notas.

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Estamos acostumbrados a vivir en un mundo preocupado por la previsibilidad y cautivado por el análisis cuantitativo… Nuestro tenaz deseo de cuantificar el mundo no es sorprendente: dada la complejidad que enfrentamos a diario, es natural que busquemos la manera de entender y controlar todo lo que podamos. Pero el mundo no está respondiendo bien a nuestros intentos, y es claro que se resiste a ser organizado, entendido y controlado de un modo puramente cuantitativo.

El mundo no es una máquida que responde de la manera sugerida por el manual del usuario, sino un ambiguo y complicado sistema de sistemas que desafía la cuantificación integral. Este tipo de ambiente exige una forma de análisis menos conocida, que preste atención a las cualidades antes que a las cantidades.

No estoy hablando de negar las fortalezas del paradigma cuantitativo: cuando se lo utiliza en el contexto adecuado sus métodos producen datos confiables. Sin embargo, falla cuando el fenómeno en estudio es significativamente complejo o ambiguo.

La mayor dificultad del enfoque cuantitativo es que descontextualiza la conducta humana, sacando a un evento de su ámbito real e ignorando los efectos de las variables no incluidas en el modelo.

Tal como señaló el especialista en educación Elliot Eisner, “no todo lo que importa puede medirse, y no todo lo que puede medirse importa”.

El atractivo de definir la inteligencia como sinónimo de pensamiento cuantitativo hizo que la educación superior, por lo menos en EEUU, obligara a millones de estudiantes a aprobar exámenes como MCAT (medicina) LSAT (abogacía), GMAT (administración de empresas) para ganarse un lugar en la universidad. Ya sea que estén relacionados con la matemática o con el idioma son evaluaciones de resolución de problemas con una respuesta única. Y a pesar de su consabida incapacidad para predecir algo sobre el desempeño del evaluado en la vida, tienen categoría de sacrosantos. A los ojos de los departamentos de admisión, los potenciales estudiantes suelen convertirse en critaturas unidimensionales, asociadas a un número: “Es un GMAT 750″, en lugar de “obtuvo una calificación de 750 en el GMAT”.

Lamentablemente, ese es sólo el principio de la obsesión por los números… Así, la mayoría de los graduados es capaz de usar el conocimiento conceptual recién adquirido como una receta, y elaborar análisis que les dicen lo que está bien y lo que está mal, lo verdadero y lo falso.

Otro tipo de inteligencia

Si es cierto que los desafíos del mundo presentarán una dosis alta de ambigüedad, complejidad, indeterminación y singularidad -como todo parece indicar-, tal tipo de capacitación, por sí misma, no será la salvación… Habrá que desarrollar una forma de inteligencia diferente (la cualitativa) para manejar los problemas a enfrentar.

La inteligencia cualitativa es sinónimo de arte y constituye el núcleo de la excelencia en cualquier profesión.

Donald Schön, uno de los más prestigiosos especialistas en aprendizaje profesional y autor, entre otros libros, de The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action, dijo alguna vez que “el arte de los pintores, escultores, músicos, bailarines y diseñadores tiene un fuerte parecido familiar con el arte de los abogados, médicos, gerentes y profesores extraordinarios. No es un accidente que, con frecuencia los profesionales hablen del arte de enseñar o de administrar”.

Creciente demanda de capacidad artística

Encarar eficazmente los desafíos del mundo moderno exige una buena dosis de capacidad artística. Sin el desarrollo explícito del pensamiento cualitativo, las operaciones mentales más complejas, como el criterio ante la incertidumbre, la manera de enfrentar la ambigüedad, equilibrar las consecuencias y responder con efectividad a la sorpresa, seguirán siendo escurridizas.

Desde mi perspectiva de la estrategia de negocios y la enseñanza de la gestión de empresas, llegué al convencimiento de que debemos capacitar y desarrollar más “artistas de los negocios” que analistas de negocios.

Extractos realizados por Andrés Ubierna del artículo escrito por Roger Martin, Decano y profesor de Gestión Estratégica de la Rotman School of Management y autor del libro The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, publicado en la Revista Gestión Nov-Dic 2010.

Le encuentro muchísimo sentido a lo que Roger Martin expresa en su artículo, tal vez porque mi profesión de base es la ingeniería y porque en un momento de mi vida profesional (y personal), encontré que estaba excelentemente equipado para tratar con desafíos ante los cuales era totalmente incompetente. Será un gusto leer tus comentarios sobre este tema.

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