Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.

“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”

“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”

“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”

“Algo más de dos mil millas.”

“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”

“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”

“¿Esto te parece justo?”

“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”

“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”

“Todo el mundo se queja.”

“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”

“Oh sí, por supuesto que se hacen.”

“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”

“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”

“¿Pero por qué?”

“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”

Fuente: Choice Theory, William Glasser

La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.

Share

“Las preguntas -cuando son poderosas- valen más que las respuestas. Las respuestas a preguntas pobres debilitan la efectividad y no agregan valor”, afirma la experta en comunicación Allie Q. Casey.

Sumando a sus propuestas otras propias, aquí va una lista con 10 preguntas (algunas son o pueden ser autodirigidas) que generan conversaciones o reflexiones orientadas a potenciar mejoras en los resultados, mayor confianza en las relaciones y compromiso.

Muchas de estas preguntas no resultan si se hacen en frío, y requieren, antes de efectuarlas, una inversión adecuada para generar un contexto que de sentido al acto de realizarlas.

  1. ¿Qué proponés hacer?
    Esta pregunta ayuda a que las insatisfacciones no deriven en la cultura de los quejososos profesionales, sino que sean disparadoras de protagonismo y acción.
  2. ¿Qué podemos cambiar para ser más efectivos de ahora en más?
    Si hacemos esta pregunta con frecuencia comenzaremos a eliminar el juego de la culpabilidad y fortalecer el juego de la responsabilidad. Cuando suceden cosas que no coinciden con las deseadas, lo más importante es ver que hacemos de ahora en más.
  3. ¿Qué tarea puedo hacer para ayudarte?
    Esta pregunta funciona especialmente bien cuando la hacemos dentro de nuestro equipo. Al observar a un compañero sobresaturado, esta pregunta resulta mejor que esta otra: “¿Puedo ayudar?” ya que le facilita, a quien la escucha bajo estrés, a responder poniendo atención en detectar una tarea específica, en lugar de dar una explicación a algo obvio para ella o él, como lo es su necesidad de ayuda.
  4. ¿Qué puedo hacer para comunicarme con más efectividad?
    Los malos entendidos tienen costos enormes, y siempre podemos reflexionar para buscar formas de aportar a un mayor nivel de entendimiento colectivo.
  5. ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
    Desde el CEO hasta el cadete puede beneficiarse con esta pregunta.
  6. ¿Qué puedo aprender hoy?
    Me estoy perdiendo una oportunidad preciosa si paso un sólo día sin proponerme conscientemente aprender algo nuevo. Si nos habituamos a esta pregunta y prestamos atención a qué cosas podemos aprender de lo que estamos haciendo, de las personas con las que estamos interactuando, o de las diferentes situaciones que enfrentamos, nos enriqueceremos infinitamente.
  7. ¿Qué puedo hacer distinto para conversar mejor?
    A veces la dificultad de una conversación no está en el tema conversado sino en la forma en la que lo conversamos.
  8. ¿Qué quiero lograr haciendo lo que voy a hacer?
    Tener claros nuestros objetivos de resultados, interpersonales y personales, es una de las claves para clarificar luego el camino a seguir. Si no sé adónde quiero llegar, no importa demasiado por dónde ir.
  9. ¿Qué consigo con X que es aun más importante que X?
    Esta pregunta nos permite poner luz sobre los intereses subyacentes de nuestros objetivos. Alcanzar un cierto objetivo es un medio para atender un determinado interés o fin. Al poner luz sobre este interés es posible que descubramos, con creatividad, una multiplicidad abundante de medios posibles para atenderlos.
  10. ¿Cuál es tu sueño, y cómo puedo servir a su realización?
    Con frecuencia pasamos años de nuestras vidas trabajando con personas a quienes no conocemos. Compartir y entender cuál es el propósito más grande que nos mueve y mueve a nuestros compañeros es una poderosa forma de conocernos y entendernos mejor. Además, si bien el sólo hecho de preguntar “cómo puedo sumar a tú propósito” no me compromete, me acerca de corazón mediante un mensaje que cataliza la colaboración: “Me importa que avances en pos de tu sueño”.

Y ahora te invito a que sumes tu propuesta de preguntas poderosas.

Share

Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, según un nuevo estudio.

El último año ha estado marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder debe inspirar y ser admirado [que sepa inspirar y sea admirado es un líder más efectivo], y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

Share

Por Horacio Mazzini para Puerto Managers

Muchas veces, ante un problema–simplemente algo diferente a lo esperado -, escuchamos como respuesta casi automática e instantánea que algo no pudo lograrse por causa de un hecho ajeno a nosotros.

La vida está plagada de ejemplos que van desde el  “Juancito me pego primero” del colegio, al “te choqué porque el otro me encerró” pasando por otros innumerables y cotidianos.

Y la vida laboral tampoco se salva, “no me comunicaron los objetivos”, “me falta gente”, “se cayó el sistema”, “hay favoritismo”, “el procedimiento no sirve”, etc. son frases ya “esculpidas” a fuerza de tanto repetirse, en las paredes de todas las empresas a hora de explicar nuestra impotencia laboral.

Del  “no pude porque …”, sin dudas lo más grave es el “no pude” porque implica que – en forma directamente proporcional a las veces en que me haya excusado  -, no logré algo que me comprometí a lograr, o simplemente quería alcanzar para mí mismo o para los demás.

Y mientras el  “no pude porque …” se repite una y otra vez, vamos perdiendo sensibilidad, y dejando por el camino metas, sueños, anhelos, etc. que se supone eran importantes para nosotros, con un reverso adicional de frustración. Entre tanto, el tiempo pasa, y por “justificado” que parezca lo que ocurre según de nuestro discurso excusatorio, lo cierto es que nuestras metas se vuelven más y más lejanas, las relaciones con los demás se deterioran día a día, y cada vez nos sentimos peor.

Terminamos así cayendo en la trampa de la propia comodidad, blindando nuestra capacidad de iniciativa de una coraza virtual que nos relega como personas libres, capaces de responder incondicionalmente en cualquier escenario, y de lograr cosas asombrosas con la sola condición de proponernos una meta y empujarla con voluntad.

Sin dudas, el mecanismo de la excusa es un enemigo público a vencer si no queremos ver como se escurre la vida entre los dedos, y darnos cuenta un día de que con tanta excusa, lo que “no pudimos” en definitiva, fue vivir.


Share

Tendemos a pensar que el liderazgo es un atributo natural de algunos individuos. Esta forma inveterada de pensar presenta muchas desventajas. Buscamos individuos especiales que tengan dotes de liderazgo en lugar de desarrollarlas en cada uno de nosotros. Podemos distraernos fácilmente por lo que éste o aquel líder hace, por el conflicto de los que tratan de aferrarse al poder y los que intentan arrebatárselo. Cuando las cosas van mal, culpamos de la situación a los líderes incompetentes, evitando así cualquier responsabilidad personal. Y cuando la situación es desesperada, puede que nos descubramos esperando que el gran líder nos rescate. En medio de todo esto, perdemos de vista totalmente la cuestión más importante: “¿Qué somos capaces de crear colectivamente?”.

Cuando estamos obsesionados con el comportamiento de los líderes y con las interacciones entre ellos y sus seguidores, nos olvidamos de que, en esencia, el liderazgo consiste en conformar el futuro. El liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación… [El verdadero don del liderazgo] no tiene que ver con el poder personal ni con los logros y, en último término, ni siquiera tiene que ver con lo que hacemos. El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades.

Fuente: Sincronicity, Joseph Jaworski

Share

¿Cuáles son los elementos que definen a las personas que consideran que tienen buena suerte en la vida a pesar de haber sufrido circunstancias tan dolorosas como las de aquellos que se c0nsideran con mala suerte? Vamos a enumerar a continuación los más representativos:

  • Tienen una actitud positiva ante las experiencias que viven, incluso cuando éstas, de entrada, aparecen como un revés, una dificultad o una crisis. Su optimismo no se ancla en la ingenuidad, sino en la lucidez y en el compromiso con su entorno. Cuando la adversidad se presenta, se cuestionan en qué medida han contribuido a la situación y actúan en consecuencia, para resolver la crisis que se haya producido.
  • Se saben responsables de sus actos. Ante el error o la adversidad, no tienden a culpar a un tercero, sino que se preguntan en qué medida ellos son, consciente o inconscientemente, causa de lo que les ha ocurrido y, en consecuencia, se cuestionan cómo pueden enmendarlo haciendo uso desde la palabra hasta la acción reparadora.
  • No viven el error como una mácula o algo de qué avergonzarse, sino que hacen de él una fuente de aprendizaje.
  • Disponen de buenas dosis de confianza. Esto los mantiene fieles a su propósito, a perseverar, a trabajar para crear las condiciones que favorezcan la aparición de aquello que persiguen.
  • Visualizan, utilizan su imaginación para crear en su mente su anhelo ya realizado. Funcionan con un “hay que creerlo para verlo” más que con un “hay que verlo para creerlo”.
  • Son perseverantes y resolutivos. No postergan las cuestiones que tienen pendientes de resolver.
  • Tienen a atribuir un significado constructivo a aquello que les sucede. Y esa voluntad de sentido es lo que les hace levantarse después de haber caído las veces que sean necesarias, principalmente porque sienten que andan no por ellos mismos, sino para acompañar, amar y servir a otros.
  • Tienen siempre muy presente un sentido de contribución y de servicio para con los demás. Su yo es más bien un nosotros. Esa identidad expandida actúa como un acicate para la no resignación y para el esfuerzo en la encarnación de su utopía personal.
  • Son generadores y contagiadores de emociones positivas, como la ternura, la gratitud, el entusiasmo, el optimismo o la alegría. Lejos de ser arrogantes, descreídos, cínicos, nihilistas o resignados, estas personas deciden hacer un ejercicio consciente de generación y entrega de emociones que invitan al otro a sentirse mejor.

Como vemos, todas esas diversas características que comparten lo que podríamos denominar como creadores de la buena suerte se pueden sintetizar en una sola palabra: actitudes.

Nuestra vida es nuestra actitud. O mejor, nuestra vida será el resultado de la elección consciente de nuestras actitudes en cada momento de la existencia.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

Ahora me gustaría escuchar tus propias reflexiones sobre la actitud y su impacto en todas las áreas de la vida, y en particular, en el trabajo.


Share

Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta: “¿Cómo estás?”, millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado.

La teoría de la elección nos explica que, ante cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero en sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o a sentir algo específico… escogemos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestras emociones y mucha de nuestra fisiología.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellos, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armados con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con la obligación de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor forma de desdicha humana.

Estas son algunas líneas de un libro que recomiendo a todos los que deseen contar con un modelo que habilite una cultura de mayor responsabilidad y libertad: La teoría de la elección, una nueva psicología de la libertad, del Dr. William Glasser

No es poco frecuente que cuando presento estas ideas en workshops y seminarios organizacionales destinados a fortalecer una cultura responsable, algún participante salte apuntando a mi yugular intentando demostrar lo equivocado que estoy por fomentar una teoría tan equivocada y alejada de la realidad, de un doctor que debe estar loco, y fundamenten esta opinión con una gran cantidad de ejemplos de cómo son sus jefes directos, quienes por supuesto no están participando del workshop, los responsables del estado en que se encuentra la empresa y de los problemas organizacionales que tienen.

El tema resuena con algunas connotaciones que propician la reactividad. Tal vez esto suceda porque adoptar este modelo implica hacernos incondicionalmente cargo de nosotros mismos e inhabilita asignar a otros, al país, a los políticos, a nuestro jefes, a la economía, etc., etc., etc., poder para ser causantes de nuestras desgracias. Asumir esta concepción de responsabilidad resulta ser un proceso doloroso y transformador.

El modelo de Glasser no niega que los demás, o la vida puedan presentarnos condiciones más o menos desafiantes, sólo propone considerarlos como información, como un dato de la realidad, del “mundo de calidad en el que estamos viviendo”, y pone el énfasis causal de nuestro estado actual y de nuestras posibilidades futuras en nuestras propias manos.

Share

Esta es una de las frases que un coach puede escuchar en su trabajo y que muestra la tendencia a poner el peso causal de los problemas propios en factores externos, con la esperanza ¿cómoda? de quienes buscan estar mejor siguiendo el inútil sendero de cambiar a los demás.

Podríamos parafrasearla de la siguiente manera:

“Todo lo que me mostrás es bárbaro, y me parece fantástico, pero los problemas que tengo se resolverían fácilmente si mi jefe cambia. Es él la causa de mis mayores dolores de cabeza. Por eso creo que tendrías que trabajar con él”.

Recurramos a la genialidad y humor de Quino para captar esta mentalidad.

Cuando mayor poder formal tiene una persona, mayor es la asignación que recibe de ser la causante de los problemas por quienes ocupan niveles jerárquicos menores. Una de las razones, es su capacidad de influenciar positiva o negativamente el funcionamiento de la empresa, y otra tal vez la confusión imperante entre responsabilidad y culpabilidad, y también la atracción del menor esfuerzo, de que es más cómodo quedarse como espectador que critica que meterse en el juego para mejorarlo. ¿Por qué cubrirse con el manto de la inocencia de quien culpa al otro de todos sus males, si al hacerlo se paga el peaje de la impotencia?

Cada cuál hace lo que puede y lo que quiere, pero me interesa esta reflexión sobre la impotencia que genera la mentalidad de quien cree que su vida o trabajo mejorarían sólo si cambian los otros (los gerentes o los de más poder o el gobierno, … las leyes impositivas,…la crisis,…etc., etc., etc….).

En el contexto del aprendizaje, no tiene sentido desafiar la expresión parafraseada al principio con  un criterio de verdad o falsedad, de razón o sin razón, ya que lingüisticamente no contiene ni una sola observación, sino un conjunto de opiniones. El criterio más efectivo para invitar a revisar esta perspectiva es evaluando sus consecuencias: si a quien la expresa le suma o quita poder e influencia sobre su propia vida, si le permite percatarse o no de que puede hacer algo para perseguir un futuro mejor que su presente, más allá de lo desafiantes que puedan resultar las circunstancias que su jefe (o cualquier otro) le presenta.

Sería mucho más poderoso para aquel que realmente quiere estar mejor y tiene la oportunidad de trabajar con un coach, articular una mirada que podría expresar de la siguiente manera, siguiendo con el ejemplo:

“Me encantaría que me ayudes a descubrir estrategias más efectivas de acción, ver qué cosas puedo hacer distintas, qué conversaciones tener, que puedo dejar de hacer, qué técnicas puedo aprender, qué cambios de actitud y de formas de pensar podría incorporar… para responder a los desafíos que me plantea trabajar con un gerente al que hasta ahora no conseguí entender con claridad y no sé qué es lo que realmente espera de mí, ni qué opina de mi trabajo, ni qué cosas desaría que mejore a futuro.”

Metafóricamente: “Yo no elijo los naipes que me tocan, pero sí elijo la forma en la que los juego, y voy a aprovechar la oportunidad de contar con la asistencia de un coach para ver de qué manera puedo jugar mejor las cartas que tengo“.

Te invito ahora a dejar en tus comentarios las razones por la cuáles… NO SOY YO QUIEN NECESITA UN COACH, SINO MI JEFE… ;)

Share

El cuidado del medio ambiente es una forma inteligente de hacer negocios

Alex Steffen, periodista y gurú de la sustentabilidad, conferencista en TED y editor ejecutivo de la revista online Worldchanging.com, comparte con claridad algunas ideas de cómo cuidar al planeta con la “revolución verde de los  negocios”. Los negocios verdes [respetuosos del  medio ambiente] producen crecimiento sustentable para las compañías y pueden conducir a una “generación de riqueza sin culpas” para todos. En esta entrevista hace un análisis filoso de:

  • Cómo el ser una “mala”  empresa no produce retornos.
  • Qué pueden hacer los consumidores (y cómo hacerlo) para desafiar al mundo corporativo a pensar y actuar con mayor conciencia y responsabilidad.

Share

Hacer siempre lo mismo esperando que suceda algo mejor, no suele resultar una práctica fructífera, como tampoco lo es el culpar al pasado, a la vida, a nosotros, a los otros o al mundo del estado de las cosas. Tenemos la posibilidad de optar, dentro de un menú más o menos restrictivo, qué respuesta dar ante las circunstancias que se nos presentan.

Descubrir nuestra responsabilidad, o posibilidad incondicional de elegir la respuesta que damos a las situaciones actuales, es descubrir nuestra libertad y humanidad, tantas veces declamada y reclamada, y pocas veces expresada por el ejemplo vivo.

A pesar de que no somos libres de elegir un presente distinto, ni de hacer lo que se nos antoje, ni de obtener lo que esperamos, ni de elegir las consecuencias de nuestra respuesta, el tomar conciencia de nuestro espacio de libertad esencial, de que siempre podemos perseguir nuestros sueños y objetivos honrando nuestros valores, utilizando los recursos disponibles dentro de un marco particular de restricciones, nos dignifica como seres humanos y nos habilita un gran poder de influencia. En este espacio de conciencia y libertad se juega nuestra humanidad, aunque a veces, asumirla resulte penoso y riesgoso, y signifique aceptar con humildad nuestros límites y nuestra responsabilidad de cara al futuro.

Todo logro y capacidad de influenciar la vida que nos toca, es consecuencia directa de nuestra capacidad de respuesta y de las circunstancias más o menos desafiantes que enfrentamos. Influenciar no es igual que controlar o dominar. El logro de los resultados buscados, al que llamamos éxito, no depende solamente de la voluntad individual de quien lo persigue. Este éxito no es incondicional, ya que intervienen en el proceso de alcanzarlo factores fuera de control, como la voluntad de los otros y “la mano de Dios”.

Aún así, la conciencia de responsabilidad incondicional, la habilidad de asumirla y el cuidado de un comportamiento virtuoso, aumenta significativamente la probabilidad de lograr los objetivos esperados. Y aunque ni los otros ni la mano de Dios nos ayuden y este éxito se nos escape, siempre es posible aprender con paz y bienestar al actuar en coherencia con los valores con los que cada cual elige vivir.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline