leonardHace ya unos años, en la empresa en la que trabajo, participé de una actividad de capacitación sobre liderazgo. Andrés, en su rol de facilitador comenzó a explicar las pautas de la actividad en el primer encuentro. Después, no recuerdo muy bien  cuáles fueron los primeros conceptos que desarrolló, pero  sí recuerdo una de las primeras preguntas que hizo a todos los que participaban de la actividad,  y los conceptos que derivaron de ella. Esa  pregunta concentró mi atención y hasta el día de hoy no dejo de tenerla en cuenta en muchas situaciones. La pregunta era bastante sencilla, no obstante a nadie se le ocurrió  dar una respuesta  durante el  breve silencio que hizo Andrés luego de enunciarla:  ¿Ustedes pueden elegir no ir al trabajo mañana? ….. Preguntó Andrés…. ¿pueden hacerlo? insistió, y ante la falta de una respuesta de los participantes y luego de un breve  silencio, dijo: “Sí que pueden hacerlo”…y continuó: ….“lo que no pueden hacer es  elegir las consecuencias por no ir al trabajo”.

Fue entonces cuando algunos de los conceptos que fue desarrollando,  de alguna manera los encontraba relacionados con esta pregunta: Empatía, compromisos conversacionales, feedback, disculpa efectiva, el perdón,  el aprendizaje mutuo y el control unilateral. A todos estos conceptos, en algún aspecto les encontraba alguna relación con nuestras acciones y sus consecuencias. Fui percibiendo a través de esos conceptos, de qué manera nuestras acciones afectan a nuestra tarea, a la relación que tenemos con otras personas,  a nosotros mismos y a la naturaleza.

En definitiva, en forma inconsciente  o consciente  nuestras prácticas individuales o colectivas generan consecuencias favorables o desfavorables  en alguna de las dimensiones que mencionara A manera de ejemplo si analizamos las consecuencias de una práctica colectiva, como las generadas por la manera de hacer negocios que han fomentado las sociedades en los últimos 200 años, por un lado podemos comprobar que se ha conseguido un crecimiento económico con un alto grado de desarrollo tecnológico, el cual se podría considerar como la principal consecuencia favorable. Pero pero como contrapartida no se ha logrado el bienestar general de la sociedad. En este aspecto, como dato general, podemos decir que naufragamos en el tercer milenio con cerca del 40% de la humanidad sumida en la miseria, hambre y sed.

En este mismo blog, en la publicación “Economía Consciente”, se planteaba el rol que ha tenido el capitalismo  “a  la hora de promover crecimiento económico, pero lo ineficiente que ha resultado para fomentar bienestar y felicidad en la sociedad”. Y también  propone como “El gran reto para  la economía consciente, a la responsabilidad social corporativa de alinear el afán de lucro de las empresas con la humanización de sus condiciones laborales y el respeto por el medio ambiente”.

También Annie Leonard,  en su documental  “La historia de las cosas”,  propone la posibilidad  de satisfacer nuestras necesidades energéticas mediante la conservación de los recursos renovables, fabricar nuestras COSAS sin emplear sustancias tóxicas ni generar desechos, y reemplazar la cultura del consumismo por una cultura comunitaria y plena de compromiso cívico.

Por otra parte, también Peter Senge, aunque con cierto enfoque orientado al medio ambiente, en su obra “The Necessary Revolution: Working Together to Create a Sustainable World” plantea la necesidad de generar una revolución para “reducir, globalmente en un 80%, las emisiones de dióxido de carbono  en los próximos 20 años y disminuir también drásticamente nuestro consumo de agua y energía”. Y sostiene que para que esta revolución se produzca: “debemos dejar de pretender que los problemas son de otros, dado que en un mundo interconectado no importa en cual lado del barco está el hueco, todos somos responsables de nuestros asuntos fundamentales: alimentos, agua, energía, desperdicios y residuos tóxicos. Y cada uno de nosotros tiene que ser parte de la solución.”

En síntesis, con diferentes  matices o enfoques,  las tres  publicaciones citadas,  proponen  la necesidad de generar una forma diferente de hacer negocios. Ignorar  estas nuevas perspectivas sería como  no considerar la simple pregunta que nos formulara  Andrés  en aquel momento, llevada a este ejemplo:

¿Podemos como sociedad  elegir  seguir manteniendo la manera en que hemos generado negocios en los dos últimos siglos?

La respuesta para este caso pareciera ser la misma que nos dio  Andrés en aquel encuentro:

” Si que podemos hacerlo, lo que no vamos a poder elegir son las consecuencias”

Y algunas de las consecuencias ya la estamos viendo, la inequidad social y el impacto ambiental cada vez más crecientes, son las más notorias, y no las hemos elegido. Debemos entonces elegir cambiar nuestras prácticas o acciones individuales y colectivas para no profundizar consecuencias no deseadas como las mencionadas. Creo que las tres ideas o perspectivas citadas tienen ese propósito.

Dejo abierta la posibilidad para que el lector pueda reflexionar sobre nuestras acciones y sus consecuencias.

Por Claudio Gerardo Villar.

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Si nuestra sociedad quiere realmente avanzar en el balance vida-trabajo, necesitamos sumergirnos en un debate honesto y serio sobre este tema. El problema es que mucha gente habla mucha “basura” [ideas sin fundamento] sobre el equilibro vida-trabajo.

Todas las discusiones sobre horarios flexibles, viernes de vestimenta informal o permisos por maternidad, por ejemplo, sólo sirven para enmascarar el asunto principal que es que ciertos empleos y opciones de carrera son básicamente incompatibles con un compromiso significativo, en el día a día, con una familia joven.

El primer paso para resolver un problema es reconocer la situación en la que estamos. Y la realidad de la sociedad en la que estamos es que hay miles y miles de personas por ahí dando gritos ahogados de desesperación en sus vidas trabajando durante horas interminables en empleos que odian para poder comprar cosas que no necesitan e impresionar a personas que no quieren. Opino que ir el viernes a trabajar en remera y jeans no es ir al meollo de la cuestión.

La segunda observación que quiero resaltar es que tenemos que enfrentar la verdad de que los gobiernos y las empresas no van resolver este problema por nosotros. Tenemos que dejar de mirar para otro lado; depende de nosotros como individuos tomar el control y la responsabilidad del tipo de vida que queremos llevar. Si no diseñas tu vida, alguien lo hará por tí, y puede que no te guste la idea de equilibro vida-trabajo del otro.

Es de particular importancia nunca poner la calidad de vida en las manos de una empresa. Y no estoy hablando sólo de la malas empresas, de los mataderos del alma humana, como yo las llamo. Estoy hablando de todas las empresas. Porque las empresas están diseñadas en esencia para conseguir lo máximo que puedan de nosotros. Está en su naturaleza, en su ADN, es lo que hacen, incluso las empresas buenas, bien intencionadas.

Tenemos que asumir responsablidad para establecer y hacer cumplir los límites que queremos en nuestra vida.

Para seguir esta reflexión, te sugiero veas completa la conferencia de Nigel Marsh en TEDxAustralia que te dejo a continuación (con la opción de subtítulos en español), y luego dejes tus comentarios.

Por Andrés Ubierna

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Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.

“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”

“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”

“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”

“Algo más de dos mil millas.”

“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”

“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”

“¿Esto te parece justo?”

“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”

“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”

“Todo el mundo se queja.”

“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”

“Oh sí, por supuesto que se hacen.”

“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”

“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”

“¿Pero por qué?”

“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”

Fuente: Choice Theory, William Glasser

La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.

Selección de Andrés Ubierna

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La forma en la que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tiene consecuencias decisivas para nuestro futuro. Veamos un poco más en profundidad a qué me refiero…

Una explicación no remite a la verdad. Es apenas (y no menos)  una articulación narrativa, una historia, que surge como respuesta a las preguntas que se hace un observador de una situación determinada. Pero que una explicación no represente “la verdad” no significa que no revista suma importancia. Bien por el contrario, las explicaciones resultan decisivas a la hora de transitar (o no) por los senderos de la eficiencia, la productividad y la armonía.

Si las explicaciones no son verdades “objetivas”, en un [mundo que se ocupa de buscar La Verdad] estaremos impedidos de preferir una y descartar otras. Pero en un mundo [que se ocupa de buscar más efectividad, confianza y bienestar]… podemos elegir aquellas explicaciones que (sin importar sin son “más” verdaderas que otras) nos resulten más útiles.

En mi opinión, las explicaciones son “buenas” cuando cumplen con dos requisitos:

  1. Sirven a los propósitos de la persona que las articula.
  2. Mantienen congruencia con otras explicaciones previamente articuladas y aceptadas (lo que incluye a los valores previamente declarados por la persona que emite la opinión).

Entre las explicaciones congruentes, algunas sirven mejor que otras a los objetivos de quienes las articulan… hay explicaciones que abren posibilidades de acciones con mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.

En este sentido cada explicación es como un mapa… no tiene sentido dirimir si un mapa demográfico es mejor que uno fitográfico. Todo depende de para qué ha de utilizarse el mapa. Con las explicaciones sucede lo mismo. La clave está en la coherencia entre la articulación (que debe ser congruentes con otras articulaciones previamente aceptadas) y los intereses de quien la utiliza.

Más allá de los objetivos específicos relativos a cada situación, hay dos intereses generales que mueven en forma distinta a quienes articulan explicaciones, [con consecuencias bien diferentes en su capacidad de abrir o cerrar posibilidades futuras]:

  1. No verse comprometido con la situación.
  2. Asumir responsabilidad para poder así intervenir en la situación.

El primer tipo de explicaciones son llamadas “explicaciones tranquilizadoras ó irresponsables ó impotenetes o victimizantes”, son características de la cultura de la queja improductiva, de la impotencia, del espectador inocente, de la habilidad de buscar culpables, de la incapacidad de responder a las circunstancias, de que todo siga igual, de que tropecemos una y otra vez con la misma piedra, de que no mejoremos, de que los demás nos arruinen la vida…

El segundo tipo, es decir las que remiten a generar posibilidades de intervención, a la toma de responsabilidad y a la acción, son llamadas “explicaciones generativas ó responsables ó protagónicas ó movilizadoras”. Son características de la cultura protagónica, de emprendimiento, innovación, mejora, aprendizaje, desarrollo, de poder para intervenir en el curso de los acontecimientos, de liderazgo, de hacernos cargo al menos de nuestra propia vida…

Este es el poder que tenemos guardado en la forma que le damos a las explicaciones…

Fuentes bibilográficas: principalmente Conversar de César Grinstein, y algo de Metamanagement de Fredy Kofman.

Por Andrés Ubierna

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Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, según un nuevo estudio.

El año pasado estuvo marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y el liderazgo son necesarios para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder que sepa inspirar y sea admirado será un líder más efectivo, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Por Andrés Ubierna | Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

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En culturas organizaiconales de baja responsabilidad, es posible predecir el resultado: errores que se multiplican, incumplimientos reiterados de objetivos, bajo nivel de servicio, deterioro del clima laboral, alto estrés, pérdida de confianza, huída del talento…

Veamos esta historia acerca de cinco ejecutivos que trabajaban en la misma compañia: los dos hermanos TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE .

Había que realizar una tarea muy importante y TODOS estaban convencidos que ALGUIEN iba a hacerla. Era una tarea que CUALQUIERA podría haber hecho, pero NADIE tomó la iniciativa. Ahora ALGUIEN está molesto porque era la tarea de TODOS. TODOS pensaron que CUALQUIERA podría haberla completado, pero NADIE se percató de lo que pensaron TODOS. Al final, TODOS culparon a ALGUIEN porque NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.

NADIE se salvó del distanciamiento que esto produjo entre TODOS, tampoco NADIE se hizo cargo y TODOS perdieron la confianza en su capacidad de mejorar a futuro. De hecho, ayer me cruce en el pasillo con ALGUIEN que me contó en forma confidencial (“no se lo vayas a contar a NADIE”, me dijo), que TODOS estaban muy, pero muy lejos de lograr los objetivos comprometidos y que NADIE quería seguir trabajando en esta empresa.

¿Te suena esta música?

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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta “¿Cómo estás?”. Millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado de ánimo… Difícilmente encontraríamos a una persona que no haya dicho alguna vez: “Me estás volviendo loco… Estoy muy enfadado… ¿No te importan mis sentimientos? Me irritas tanto que no puedo pensar con claridad”. Nunca se nos ocurre que estamos eligiendo ese malestar del cual nos quejamos tanto.

En cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero por sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o sentir algo específico. Va hasta el cerebro, donde la procesamos y, luego, decidimos qué hacer con ella. … Elegimos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestros sentimientos y mucha de nuestra fisiología. Por muy mal que uno pueda sentirse, mucho de lo que le sucede al cuerpo cuando sufre o se está enfermo, es resultado indirecto de acciones y pensamientos que uno ha escogido a diario. Cuando estamos deprimidos, creemos que no tenemos control sobre nuestro sufrimiento, que somos víctimas de un desequilibrio químico en el cerebro y que, por lo tanto, necesitamos drogas como el Prozac para volver a compensarlo. Hay muy poca verdad en esta forma de ver las cosas. En realidad, tenemos mucho control sobre nuestro sufrimiento. Rara vez somos víctimas de lo que nos ha sucedido en el pasado y, … la química de nuestro cerebro es la normal en relación a lo que elegimos hacer. Las drogas para el cerebro pueden hacernos sentir mejor, pero con ellas no solucionamos los problemas que nos han llevado a escoger el sentirnos desgraciados.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellas, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armadas con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con el deber de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor fuente de desdicha humana.

Con estas palabras, y con cuarenta años de práctica psiquiátrica, William Glasser en su libro Choice Theory presenta un modelo que pretende responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo ser libre para vivir mi vida como quiero y, a la vez, construir las relaciones que quiero con las personas que quiero?”.

Por sus implicancias en la cultura y efectividad organizacional, en la calidad de las relaciones que construimos y en el nivel de bienestar que experimentamos, este tema es un temón de aquellos. Así que seguiré publicando algunas reflexiones de Glasser en futuros posteos, pero ahora me interesan los comentarios que puedas hacer sobre las implicancias de esta perspectiva. Veamos, por ejemplo, esta cuestión:

¿Qué pasa con la libertad de elección de aquellos que, hace diez años o más, se quejan de lo mal que están en su lugar de trabajo y siguen eligiendo ir al mismo trabajo día tras día?

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Sigo con el tema de la felicidad en el trabajo. Cuando buscamos crear ámbitos de trabajo donde la gente pueda ser más feliz haciendo lo que hace, nos topamos con cuestiones filosóficas. Así que filosofemos un poco. Una de las primeras preguntas que me surgen es si la felicidad es un estado del ser o un producto del hacer, si depende o no de las circunstancias.

Sócrates afirma lo siguiente: Todo nos lleva a la ineludible realidad de que si el conocimiento es bien, la ignorancia es vicio; y también al hecho de que todo hombre que descubriera y aceptara el verdadero sentido de la vida, tendría que acabar siendo virtuoso; en resumidas cuentas, a la felicidad sólo se llega siendo virtuoso, siendo virtuoso a través del conocimiento. En esta concepción, la felicidad se vincula al hacer mediante elecciones virtuosas guiadas por la conciencia o el conocimiento.

También encontramos perspectivas donde el énfasis de la felicidad está puesto en lograr un cierto estado de conciencia. Experiencias como las de Víctor Frankl, nos muestran es posible ser esencialmente libre y feliz aún estando en un campo de concentración. La condición es estar conectado con el amor por lo que se está siendo, más allá de las circunstancias.

Tenemos por ejemplo el caso de Luis Fernando Montoya, ex-DT Colombiano de Once Caldas baleado en el 2005. Montoya quedó cuadripléjico pero pudo seguir disfrutando del futbol colaborando con el periodismo.

Aún cuando estas perspectivas enfatizan que la felicidad no depende de las circunstancias y que todos tenemos una responsabilidad individual para experimentarla, creo que hay ambientes favorables y otros desfavorables a la experiencia de felicidad por parte de los empleados de una empresa. En la empresa hay jerarquía y poder diferencial, por lo que no todos tienen  la misma capacidad para influenciar las circunstancias en las que trabajan los empleados.

Si los más altos directores promueven la responsabilidad, la excelencia, y la efectividad con una cultura creativa, respetuosa y que aliente el aprendizaje, estarán favoreciendo la creación de condiciones menos desafiantes para una experiencia laboral feliz por parte de los empleados.

¿Qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos

Con frecuencia inhabilitamos nuestro poder de superación por la dificultad individual y colectiva que tenemos para auto observarnos y cuestionar las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que intentamos crear el futuro que deseamos.

Al encontrarse ante circunstancias no deseadas, muchos se convierten en “quejosos profesionales”. En otros prima el cuidado de la imagen pública de inocencia ante el error y de protagonismo ante el éxito. Y aún cuando la necesidad de mejorar sea acuciante, un comportamiento impotente observado es el de “tirar la pelota afuera” asignando el peso causal de la situación insatisfactoria al pasado, y a factores externos o fuera del ámbito de incumbencia de quienes declaran estar insatisfechos con su presente. Por ejemplo, cuando el resultado de un examen es satisfactorio: “Yo aprobé”. Y cuando no lo es: “Ellos me bocharon”. Esta forma de hablar proviene de una manera particular de observar el mundo y observarse, pero.. ¿cuáles son las consecuencias? Cuando empleamos un lenguaje en el que no participamos, solemos exigir o esperar que otros cambien para poder estar mejor en el futuro.

Quejarse y culpar al pasado o a factores externos, no son estrategias que funcionen. Esta conciencia de víctima inocente de las circunstancias, genera incapacidad e impotencia, pues oculta las posibilidades que tenemos en nuestras manos para dar forma al futuro que soñamos.

Dado que el lenguaje refleja (como todo comportamiento) la cultura imperante, en la forma en que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tenemos un clave para operar el cambio: expliquemos nuestros problemas con responsabilidad.

Una confusión que suele eclipsar la toma de responsabilidad, es confundirla con culpabilidad. Yo responsable por lo que hago ante las circunstancias, pero no soy responsable por dichas circunstancias.

Veamos ejemplos simples de la cultura de víctima quejosa:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque la gente de comercial no me pasó los datos en tiempo y forma”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque nuestro competidor invierte más en publicidad que nosotros”.

El gran problema de estas explicaciones, más allá de que puedan ser ciertas, es que inhabilitan al protagonista de la situación para que encuentre la posibilidad de contribuir a crear un futuro distinto y mejor, en caso de que se encuentre ante las mismas circunstancias en el futuro. De todos los factores causales, el énfasis explicativo de la víctima está puesto en aquellos sobre los que no tiene poder.

En una cultura protagónica de responsabilidad, ante las mismas situaciones no deseadas, podríamos elegir explicaciones cuyo énfasis causal esté puesto en factores endógenos. El protagonista elige descubrir cómo está contribuyendo por acción, omisión o actitud a que pase lo que pasa, y por ende, es capaz de descubrir posibilidades para diseñar estrategias efectivas en caso de que en un futuro, al enfrentar circunstancias similares, quiera lograr algo distinto.

Veamos los mismos casos, desde esta perspectiva, y reflexionemoes sobre las consecuencias futuras de esta nueva forma de explicar la situación:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque no anticipé que la gente de comercial tenía un lanzamiento y que se podían demorar con la entrega”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión y decidí atender la llamada”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque no dedicamos tiempo a diseñar estrategias creativas de comunicación dentro de los límites presupuestarios de este año, que nos permitan superar a nuestro competidor ante la mayor inversión en publicidad que está haciendo”.

Las explicaciones responsables generan posibilidades de accionar en pos del futuro buscado.

Si las explicaciones de víctima quejosa generan tanta impotencia, ¿qué ganan quienes las usan? Te invito a compartir también la más grande explicación de víctima que hayas escuchado.

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Este fue el post más leído durante Octubre del 2009 en Puerto Managers.

¿Cuáles son los elementos que definen a las personas que consideran que tienen buena suerte en la vida a pesar de haber sufrido circunstancias tan dolorosas como las de aquellos que se consideran con mala suerte? Vamos a enumerar a continuación los más representativos:

  • Tienen una actitud positiva ante las experiencias que viven, incluso cuando éstas, de entrada, aparecen como un revés, una dificultad o una crisis. Su optimismo no se ancla en la ingenuidad, sino en la lucidez y en el compromiso con su entorno. Cuando la adversidad se presenta, se cuestionan en qué medida han contribuido a la situación y actúan en consecuencia, para resolver la crisis que se haya producido.
  • Se saben responsables de sus actos. Ante el error o la adversidad, no tienden a culpar a un tercero, sino que se preguntan en qué medida ellos son, consciente o inconscientemente, causa de lo que les ha ocurrido y, en consecuencia, se cuestionan cómo pueden enmendarlo haciendo uso desde la palabra hasta la acción reparadora.
  • No viven el error como una mácula o algo de qué avergonzarse, sino que hacen de él una fuente de aprendizaje.
  • Disponen de buenas dosis de confianza. Esto los mantiene fieles a su propósito, a perseverar, a trabajar para crear las condiciones que favorezcan la aparición de aquello que persiguen.
  • Visualizan, utilizan su imaginación para crear en su mente su anhelo ya realizado. Funcionan con un “hay que creerlo para verlo” más que con un “hay que verlo para creerlo”.
  • Son perseverantes y resolutivos. No postergan las cuestiones que tienen pendientes de resolver.
  • Tienen a atribuir un significado constructivo a aquello que les sucede. Y esa voluntad de sentido es lo que les hace levantarse después de haber caído las veces que sean necesarias, principalmente porque sienten que andan no por ellos mismos, sino para acompañar, amar y servir a otros.
  • Tienen siempre muy presente un sentido de contribución y de servicio para con los demás. Su yo es más bien un nosotros. Esa identidad expandida actúa como un acicate para la no resignación y para el esfuerzo en la encarnación de su utopía personal.
  • Son generadores y contagiadores de emociones positivas, como la ternura, la gratitud, el entusiasmo, el optimismo o la alegría. Lejos de ser arrogantes, descreídos, cínicos, nihilistas o resignados, estas personas deciden hacer un ejercicio consciente de generación y entrega de emociones que invitan al otro a sentirse mejor.

Como vemos, todas esas diversas características que comparten lo que podríamos denominar como creadores de la buena suerte se pueden sintetizar en una sola palabra: actitudes.

Nuestra vida es nuestra actitud. O mejor, nuestra vida será el resultado de la elección consciente de nuestras actitudes en cada momento de la existencia.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

Ahora me gustaría escuchar tus propias reflexiones sobre la actitud y su impacto en todas las áreas de la vida, y en particular, en el trabajo.

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