Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto, reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

Selección de Andrés Ubierna

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En su artículo Work and Life: The End of the Zero-Sum Game, publicado por Harvard Business Review, Stewart D. Friedman, Perry Christensen, Jessica Degroot presentan los resultados de una serie de investigaciones y argumentan a favor de un nuevo enfoque sobre el tema del balance entre vida personal y laboral:

En la perspectiva tradicional, los gerentes deciden cómo deben intersectarse el trabajo y la vida personal de sus empleados y suelen ver los programas de trabajo-vida sólo como acciones de asistencia social. Sin embargo, una nueva raza de gerentes está intentando una nueva táctica, en la cual los gerentes y los empleados colaboran para lograr objetivos laborales y personales para beneficio de todos.

Estos gerentes se guían por tres principios:

  • El primero es informar claramente a sus empleados sobre las prioridades de la organización y estimularlos a ser igualmente claros sobre sus prioridades personales.
  • El segundo es reconocer y apoyar a sus empleados como personas íntegras, no sólo reconociendo sino también celebrando sus roles fuera de la oficina.
  • El tercero es experimentar de manera continua con las formas de hacer el trabajo, buscando enfoques que mejoren el desempeño de la organización y permitan a los empleados lograr sus metas personales.

Los gerentes que actúan según estos principios descubrieron que los conflictos entre las prioridades laborales y personales pueden en realidad convertirse en catalizadores para identificar ineficiencias en el lugar de trabajo. Por ejemplo, un gerente y su equipo encontraron una forma de adaptar la creciente carga de trabajo en su centro de comando de atención las 24hs. mientras simultáneamente concedía al equipo más tiempo libre concentrado.

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