Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar las polaridades inherentes a la dimensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar la polaridades inherentes a las dimnensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos sobre un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, de James Surowiecki encontré una explicación interesante sobre el funcionamiento de la “inteligencia colectiva”. Su autor presenta también una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma frente a determinados problemas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

¿Qué estrategias propondrías para aprovechar la sabiduría colectiva en el ámbito del trabajo y cuáles son las competencias claves que habría que fortalecer para ponerlas en práctica?

[Posteo que publiqué originalmente con el título de "Cuando el saber colectivo supera al individual", el 16 de Noviembre del 2009]

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Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos en un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En  The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, James Surowiecki explica cómo funciona la “inteligencia colectiva” y presenta una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma en determinadas áreas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

Recurro a este principio mediante las posibilidades que nos brinda la web 2.0, y le pido a todos los lectores dejen en sus comentarios, cuáles son las tres claves del éxito de los procesos de desarrollo de habilidades gerenciales.

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