Aquí va el posteo más leído durante Mayo del 2009 en Puerto Managers.

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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En este artículo enviado por Manuel Gross a Pensamiento Imaginativo, se delizan las principales ideas de Stewart Friedman expuestas en su libro Total leadership. Nos presenta un modelo mental integral desde el cual no tiene sentido hablar de blance familia-trabajo, o de optar entre uno mismo y los demás. Acá va copipegado el artículo completito.

Lecciones para un nuevo liderazgo, Por Francisco Aravena F.

Que sería bueno que el éxito profesional no fuera en desmedro de la calidad de vida es una perogrullada que difícilmente daría para dictar una charla. Encontrar una fórmula para transformar ese ideal en una meta realizable –y convertirlo en un curso y una empresa propia– es otra cosa. A eso se ha dedicado Stewart Friedman más de 20 años. Friedman sistematizó una aproximación integral en el marco de un currículum de una escuela de negocios (en Wharton, Universidad de Pensilvania), creó un centro de liderazgo como ejecutivo de la Ford Motor Company y ha formado legiones de hombres de negocios y asesorado a otros tantos.

Friedman habla seguido de “mis estudiantes y mis clientes”, y al frente de la compañía que bautizó igual que su curso y que su recientemente publicado libro, Total leadership, él mismo es un hombre de negocios. Parte de su trabajo es dar conferencias, y eso lo traerá a Chile, invitado por Comunidad Mujer, a dictar la charla “Vida y trabajo: la fórmula del liderazgo total”, al Centro de Eventos Bicentenario, el próximo jueves 11.

Lo que Stewart Friedman plantea es que se puede ganar por todas partes. Por cuatro, en particular: hogar, trabajo, comunidad y uno mismo. Eso pasa por determinar las prioridades y tratar de conciliarlas con lo que se hace. Colectivamente, pasa por conciliar las prioridades dentro de una organización para lograr metas colectivas tanto como las personales. O sea, todos ganan. Eso no significa que sea un hombre con una receta mágica; significa que tiene un plan.

El gran acierto de Friedman fue conciliar esas dos preocupaciones que comenzaban a tomar lugar en las corporaciones y escuelas de negocios: la formación de líderes y la conciliación del trabajo con la vida familiar.

“Creo que mi principal contribución en este trabajo es el lenguaje que uso. Esto no es equilibrio trabajo-familia, es integración. E incluso eso está subordinado. Esto es sobre el liderazgo desde el punto de vista de la persona integralmente. Es sobre ser un mejor líder y enriquecer la vida”, precisa Friedman, al teléfono desde Philadelphia. “Al sacar de la ecuación eso de trabajo versus vida familiar, queda más claro. Esto es sobre rendimiento: tener un mejor rendimiento por la vía de integrar las dimensiones y generar un beneficio para los demás. Es equivocado decir que si quieres ganar en el trabajo debes robarle a tu familia, o al revés. Se trata de reformular el problema, usar un lenguaje distinto”.

Friedman cuenta que lo que determinó la reorientación de su carrera fue el nacimiento de su primer hijo, Gabriel, hace casi 22 años. “Estaba conmovido, y decidí hablar sobre lo que estaba en mi mente cuando regresé a hacer la clase. Hablé sobre cómo el sector privado debe actuar considerando el impacto en la próxima generación no sólo de talentos, sino de gente, y planteé preguntas: ¿Cómo, como líderes de negocios, van a lidiar con este asunto?, ¿cómo resolverán esta pregunta como personas naturales, parte de una comunidad, en su propia vida? No tenía mucha idea sobre qué hacer, pero decidí dedicarme a resolver esas preguntas, y eso le dio forma a mi carrera. Me dediqué a investigar cómo la gente integraba las partes de su vida”.

-La creencia es que para ser exitoso hay que pagar el precio, hacer un sacrificio.

-Sí, y entiendo que el sacrificio es necesario. He visto mi propia ración de penurias y la de gente que me importa. Uno no puede tenerlo todo. La gente puede tener más de aquello que realmente valora si persigue esa meta conscientemente y como líderes, decidiendo qué es lo que hay que hacer, y creativamente, para integrar las diferentes dimensiones de la vida. Si miras a las personas más exitosas del mundo, la mayoría se ha dedicado a aquello que más le apasiona. Para algunas personas eso pasa por no tener vida familiar, pero es su opción. Y hay muchas personas exitosas que llegaron a donde están justamente por dedicarse a su familia y su comunidad.

-Es interesante la dimensión de la “comunidad” en la “ganancia de cuatro vías”, que propone en su libro. Esto permite proyectar su aproximación en la política, por ejemplo.

-Así es. Mucha gente encuentra difícil pensar en su contribución a la sociedad y a su comunidad. Pero pronto empiezas a encontrar maneras, y eso es lo excitante de esta aproximación. En realidad, lo que estoy haciendo es simple: pedirles a las personas que se pregunten cómo están encajando las cuatro partes (trabajo, hogar, comunidad, uno mismo). Lo que más me importa es cómo encajan de una manera en la que todos mejoren. El valor de uno en la comunidad se hace más evidente cuando empiezas a preguntarte cómo estás contribuyendo y qué espera la comunidad de uno.

-En los últimos años hemos visto en Chile a una explosión de centros, seminarios y conferencias de liderazgo. Uno se pregunta si hay suficientes seguidores para tantos líderes…

-Depende de qué entendamos por liderazgo. Creo que es movilizar a la gente hacia fines valiosos. Inspirar, crear cambio. Eso puede lograrlo un ejecutivo, que tiene a mucha gente subordinada en la jerarquía, pero también alguien que no tiene a nadie bajo su mando. Hay ejecutivos que están sobre mucha gente que no son buenos líderes. El liderazgo no es sobre las posiciones. Mientras más gente que se sienta líder tengas en tu organización, mejor.

-Pero debe haber muchos ejecutivos que no se convenzan fácilmente de la conveniencia de tener trabajadores que se sientan líderes.

-Exactamente, pasa en todas partes. Pero hay cada vez más conciencia de que para lograr el éxito en tu compañía necesitas gente que se sienta capaz y que se sienta parte, que esté comprometida con las metas comunes. Y no se sentirán así si no lo hacen con libertad. Y es lo que hacen los líderes: eligen qué es importante, inteligente e informadamente, y se comprometen. Si yo fuera un CEO querría que mis trabajadores me lideraran, tal como querría que se dejaran liderar por mí.

-¿Es más difícil hablar de esto en medio de una gran crisis económica?

-No, porque ahora la gente está más abierta a cuestionar conceptos fundamentales. Hay voluntad para pensar “ahora que mis raíces están inestables, quizás debería pensar en cuáles deberían ser esas raíces”. Hay más diálogo sobre lo que realmente importa.

-¿Cómo anda su propia vida familiar?

-Cuando tomé a Gabriel la primera vez me pregunté “qué tengo que hacer para hacer el mundo mejor para él”, y me lo sigo preguntando. Tengo un estilo de vida y un horario extremadamente flexible. He fallado, no hay soluciones fáciles, pero lo intento.

-Para usar una frase que usted emplea ¿es usted un “trabajólico feliz”?

-Ja, ja, ja. No exactamente. La frase es de Suzie Welch, la mujer de Jack Welch, una gran pensadora a título propio. Se refiere a los ejecutivos que son trabajólicos pero felices porque hacen lo que quieren hacer, pero al mismo tiempo comprenden que no todos tienen las mismas prioridades, y dan la facilidad para que sus trabajadores busquen la manera de conciliar sus propios intereses y prioridades. Yo no soy ejecutivo de una gran compañía; dirijo una pequeña compañía y tengo mi programa académico. Pero ¿soy feliz trabajando mucho? Sí, porque es divertido, lo disfruto mucho y estoy muy agradecido de poder hacerlo.

Francisco Aravena F.
sábado 6 de junio de 2009
…………………….
Fuente: Revista El Sábado – El Mercurio


Extracto del artículo publicado en el sitio Knowledge at Wharton – Leadership and Change:

Cultivating Total Leadership with Authenticity, Integrity and Creativity.
Published: November 20, 2002 in Knowledge@Wharton

That’s the good news, the opportunity. As pioneers on a new business frontier, the task at hand is no less than transforming the meaning of work in our lives and in our world. It boils down to being real, being whole, and being creative — then enabling those around you to do the same.

Authenticity (or being real) arises when leaders behave in ways that are consistent with their core values. Leaders must define and articulate a vision that embraces the diverse values and lifestyles of all employees. Their everyday actions must fit with not only their personal values but also with the core values of the business. They must delegate to cultivate trust, build on strengths, and increase commitment to shared goals through genuine dialogue with key stakeholders, the people about whom they care most, in all life domains.

Integrity (or being whole ) arises when the different aspects of life fit together coherently and consistently. How do leaders achieve this? They must take responsibility for capturing synergies across all aspects of their lives — at work, at home, in the community, and in themselves (their health, spiritual growth, and leisure). They must align the interests of different stakeholders in the pursuit of collective goals as well as set, maintain, and respect the boundaries that enable value to be created at work and in other aspects of their lives. And they must invest in social capital to nurture networks and partnerships that provide the support needed for achieving results that matter.

Creativity (or being innovative) arises when leaders question traditional assumptions and continually experiment with how things are done, courageously embracing and initiating change. They need to re-think the means by which work gets done in ways that force a results-driven focus and provide flexibility with choice in how, when, and where work gets done. They must experiment with new work methods and communications tools to better meet performance expectations. They must reduce reliance on traditional work methods, such as face time and co-location of resources, while using them more wisely to build trust when needed and, at the same time, taking advantage of the flexibility and control afforded by virtual media.

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¿Cómo aprovechar las insatisfacciones para mejorar?

Cuando nos encontramos ante una situación insatisfactoria, ya sea porque no logramos la expectativa que teníamos con cierto resultado, o porque una conversación produjo efectos no desados en el vínculo o en la imagen pública, o porque acabamos de hacer algo que no respeta los valores con los que queremos vivir… entonces tenemos la oportunidad de procesar esta insatisfacción para aprender algo de ella y así ser más efectivos la próxima vez que enfrentemos circunstancias similares.

Pero el camino más provechoso para lograr mejorar a partir de las insatisfacciones, no pasa por exigirle al mundo o a los otros que cambien. Si alguna vez seguiste este camino, sabrás perefectamente a qué me refiero.

El camino que mejor camina, aunque sea el menos fácil, pasa por meterse cada cual consigo mismo.

No tengo recetas ni fórmulas seguras (no creo que existan en estos temas), pero te propongo seguir algunas líneas reflexivas y sugerencias, simples intelectualmente pero difíciles de practicar. Tal vez te habiliten el procesamiento de las insatisfacciones presentes para aprender algo de ellas, y sacar de los errores de hoy ricos tesoros para mañana .

  • Observar la situación como un desafío, una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, y asumir dicha actitud.
  • Comprometerse con un objetivo positivo de aprendizaje claro: ¿Qué quiero aprender?
  • Preguntarse:
    • “¿Cómo estoy contribuyendo a que esto suceda?”
      • Con lo que hago, lo que no hago
      • Con el contexto en que lo hago (intención, momento y lugar, emoción…)
      • Con la forma en que lo hago
      • Con la actitud con que lo hago
    • “¿Qué puedo hacer distinto frente a este desafío para ser más efectivo de ahora en más?”

Cuando comenzamos a descubrir que detrás de toda circunstancia insatisfactoria se encuentra una oportunidad de crecimiento, en lugar de exclamar “Oh Shit!!!” ante su presencia, nuestra boca dirá “Oh Fertilizer!!!”, ya que estas dos sustancias no se diferencian en su olor, sino en la forma en que las consideramos, el proceso que les aplicamos y el uso que les damos…

Siempre la vida se encarga de acercarnos suficiente material para que abonemos con él los caminos que tenemos por delante.

Y a vos… ¿qué te parece?

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El deseo de dar está presente en todas partes, pero en el mundo de las organizaciones necesita canalizarse mediante vehículos que consideren algunas de las restricciones a las que están sometidos los ejecutivos y equipos.

Cómo unir a muchos para ayudar a muchos con muy poco

Jil Van Eyle me envió un mail el domingo pasado contándome sobre Teaming, esta innovadora y eficaz propuesta para que los equipos puedan dar y ayudar a quienes ellos decidan, y me contaba que cada vez son más los responsables de Recursos Humanos que están aplicando este iniciativa.

En este enlace verás un video de 3 minutos donde Jil explica en qué consiste.

Te agradeceré la difusión que puedas darle al tema.

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Hacer siempre lo mismo esperando que suceda algo mejor, no suele resultar una práctica fructífera, como tampoco lo es el culpar al pasado, a la vida, a nosotros, a los otros o al mundo del estado de las cosas. Tenemos la posibilidad de optar, dentro de un menú más o menos restrictivo, qué respuesta dar ante las circunstancias que se nos presentan.

Descubrir nuestra responsabilidad, o posibilidad incondicional de elegir la respuesta que damos a las situaciones actuales, es descubrir nuestra libertad y humanidad, tantas veces declamada y reclamada, y pocas veces expresada por el ejemplo vivo.

A pesar de que no somos libres de elegir un presente distinto, ni de hacer lo que se nos antoje, ni de obtener lo que esperamos, ni de elegir las consecuencias de nuestra respuesta, el tomar conciencia de nuestro espacio de libertad esencial, de que siempre podemos perseguir nuestros sueños y objetivos honrando nuestros valores, utilizando los recursos disponibles dentro de un marco particular de restricciones, nos dignifica como seres humanos y nos habilita un gran poder de influencia. En este espacio de conciencia y libertad se juega nuestra humanidad, aunque a veces, asumirla resulte penoso y riesgoso, y signifique aceptar con humildad nuestros límites y nuestra responsabilidad de cara al futuro.

Todo logro y capacidad de influenciar la vida que nos toca, es consecuencia directa de nuestra capacidad de respuesta y de las circunstancias más o menos desafiantes que enfrentamos. Influenciar no es igual que controlar o dominar. El logro de los resultados buscados, al que llamamos éxito, no depende solamente de la voluntad individual de quien lo persigue. Este éxito no es incondicional, ya que intervienen en el proceso de alcanzarlo factores fuera de control, como la voluntad de los otros y “la mano de Dios”.

Aún así, la conciencia de responsabilidad incondicional, la habilidad de asumirla y el cuidado de un comportamiento virtuoso, aumenta significativamente la probabilidad de lograr los objetivos esperados. Y aunque ni los otros ni la mano de Dios nos ayuden y este éxito se nos escape, siempre es posible aprender con paz y bienestar al actuar en coherencia con los valores con los que cada cual elige vivir.

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En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con dos reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que hay quienes se creen su propia mentira. ¿Seré yo uno de ellos?

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Una de las conversaciones menos efectivas que conozco se produce cuando alguien se acerca quejándose de lo mal que están las cosas, o de otra persona, con una actitud de víctima irresponsable, y quien escucha participa con una cierta complicidad, fogonea la actitud del quejoso y obtura la posibilidad de mejora, sin que ninguno de los dos aporte líneas conversacionales que permitan descubir una necesidad, hacer un pedido o una oferta y concretar una acción a partir de la oportunidad que la queja representa.

Una de las estrategias más simples que aplico con bastante buen resultado para no caer en este patrón conversacional, consiste primero en crear un cierto contexto y luego realizar preguntas orientadas a la acción. Acá van sólo tres, como ejemplo y para que ustedes aporten las suyas:

  • “¿Qué estás necesitando de mí con relación a este tema?”
  • “¿Qué proponés hacer al respecto?”
  • “¿Qué vas a hacer al respecto?”

¿Cuál es tu estrategia?

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En este video podrás apreciar una presentación clara y simple de los pilares de la filosofía de la libertad, la misma que reflejan, entre otros, los trabajos de Ayn Rand sobre filosofía objetivista y de Mary Ruwart, autora del libro Healing Our World, The other piece of the puzzle.

La filosofía de la Libertad from Andres Ubierna on Vimeo.

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Antonella Broglia sintetiza, en Infonomía, las claves de Gary Hamel, uno de los pensadores sobre el mundo de los negocios más influyentes, y autor del libro“The future of management”.

El modelo de management de hoy es prácticamente el mismo diseñado por teóricos como Taylor, Weber, Drucker, todos nacidos en el siglo XIX ó principios del XX:

  • job descriptions
  • reporting
  • budget
  • reuniones
  • compensaciones
  • jerarquías

Modelos rígidos, y reglas a las que el empleado debía adaptarse.

¿Personas que se adaptan a las empresas, y empresas menos humanas que las personas que allí trabajan? ó ¿Empresas que se adaptan a las personas y tan respetuosas de la humanidad como quienes allí trabajan?

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Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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