recursos2Sería interesante plantearnos por qué hablamos de “recursos humanos”.¿Acaso es factible categorizar a la gente como un recurso?

El término recurso, que proviene del sustantivo latino recursus, alude a aquello a lo que se puede recurrir si se presentara la oportunidad, de allí la importancia de su interpretación. Tratándose de un significado registrado desde la antigüedad – es decir, recurso como algo para un fin determinado –, no es de extrañar que se resista a ser desplazado dentro del ámbito de la economía.

En ciertos contextos, aún hoy, ya entrado el tercer milenio, se piensa erróneamente en los empleados en términos de recursos. ¿Por qué? Porque se trata de una terminología que responde a una ideología específica: la que todavía , como en época de Revolución Industrial , propone al empleado como producto. Y como la ideología se reafirma en el término, será cuestión de cambiar el término para ver de ir cambiando la ideología.

Se trata de suplantar la idea de que los integrantes de una empresa son piezas de su sistema administrativo – un costo– de la que forman parte, en tanto actores vitales del cambio, de una comunidad, en la cual tienen intereses específicos que no se relacionan solo con la remuneración sino también con su integridad como seres humanos, que se sustenta en valores, una ética, una identidad común y un sentido de pertenencia que interconecta los niveles subjetivos –individuales y grupales– con los objetivos –colectivos, organizacionales–. Hablaremos entonces no solo en términos de recursos, sino también de “capital humano” o, tal como lo sugiere una corriente más avanzada aún de “gente”. Ya hay varias compañías multinacionales que utilizan el término CPO – Chief People Officer– para referirse a quien conduce los procesos “humanos”.

Henry Mintsberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y un referente obligado en temas de management, sostiene que “los recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas. Hay que pensar en lo que son: personas”.

Seleccionado por Camila Ubierna de Empresas + humanas, libro de Alejandro Melamed

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Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia, etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real, sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Estas son de esas noticias que dan trabajo, porque hoy nos interesa informarles que estamos trabajando en ocho proyectos de desarrollo organizacional. Cada uno de estos proyectos nos desafía y nos entusiasma, genera “sueños de gloria”, y nos hace “transpirar la camiseta”. Cada uno nos llama a ser creativos e innovadores, a poner el corazón, la cabeza y la manos en las soluciones de valor con las que ayudamos a que nuestros clientes logren superarse con humanidad y efectividad, para lograr mejores resultados, con relaciones de mayor confianza y sintiendo más bienestar.

Nos sentimos agradecidos hacia cada uno de los que tomaron la decisión de convocarnos y de los que están poniéndole el cuerpo a los respectivos procesos de mejora.

  • HUMAN FRAMEWORK FOR EXTREME SUCCESS: Solución destinada a facilitar el proceso de definición de una matriz de competencias humanas y actitudes claves para el éxito en línea con la estrategia de la organización. Participan gerentes de México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

YPF

  • LIDERAZGO EFICAZ 2011: Solución que incluye un programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR 2011: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
SANOFI-AVENTIS
 

  • COACHING AL COACH: Solución de desarrollo de competencias de coaching para gerentes. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

TYC SPORTS

  • COACHING DIRECTIVO: Solución de desarrollo de coaching ejecutivo para integrantes del equipo de directores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.
  • AFIANZANDO NUESTRO VÍNCULOS: Solución orientada al fortalecimiento de las actitudes y habilidades para el trabajo en equipo, orientada a Gerentes y Jefes. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Marcelo Romio como senior.
  • EQUIPO Y VALORES: Solución destinada a trabajar con la alta gerencias destinada a fortalecer los pilares culturales a los que aspira la organización. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BANCO SANTANDER RIO

  • LA CREACIÓN DE SENTIDO Y SU IMPACTO EN LA VIDA Y EL TRABAJO: Conferencia inpiradora de Andrés Ubierna destinada a los integrantes del staff del Banco integrantes de su Programa Alumni. Víctor Raiban es el consultor que lidera esta iniciativa.

 

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Toda acción humana está guiada por una intención aunque no todo ser humano actúa con intención clara. Me sorprende cómo esta poca claridad está tan difundida en particular en ámbitos como las organizaciones donde la efectividad de los comportamientos es imperativa. ¿Cómo puedo buscar y conseguir efectividad sin previamente cultivar la práctica de poner claridad y precisión en el objetivo que persigo?

Por ejemplo, si al facilitar un taller de liderazgo con un grupo de ejecutivos, les hago la pregunta “¿para qué vinieron a este programa? ¿por qué están acá?”, además de la incomodidad que esta pregunta produce en la audiencia, las respuestas que suelo escuchar son del tipo “vine porque me llegó un mail de recursos humanos”, “me dijeron que tenía que venir”, “mi jefe me dijo que tenía que participar”. Si además repregunto “¿qué se quieren llevar al terminar este programa?”, lo que escucho son respuestas vagas del tipo “… algún aprendizaje”, “me interesaría que este programa genere algún cambio”, “algo distinto a lo que hicimos hasta ahora”. Estas empresas y estos ejecutivos invierten muchísimo tiempo y dinero en estas iniciativas.

Sin una definición consciente, precisa y positiva de adonde quiero llegar, poco importará por dónde ir ni cómo llegar, y no tengas dudas que esta falencia impacta negativamente en el desempeño y en la calidad vida de las personas implicadas.

Todas estas respuestas que suelo escuchar, atienden hechos verdaderos. Es cierto que les llegó una invitación de recursos humanos como también es cierto que algunos jefes de los gerentes que participan les pidieron que asistan, y también es cierto que hay deseos de aprender y de que la experiencia sea diferente. Pero, en el primer tipo de respuestas, la intención no está clara porque esas respuestas reflejan un patrón en el cuál los participantes asignan la causa motivadora de su comportamiento a factores del pasado y externos al control del ejecutivo que da dicha respuesta. La intención consciente es una elección personal vinculada a un futuro desado. En el segundo caso lo que falta es precisión.

Hay un tercer tipo de respuestas, que en general no se declaran publicamente, y que reflejan un patrón mental donde lo que mueve a elegir cierto curso de acción es “evitar que pasen ciertas cosas no deseadas”. Por ejemplo: “mi intención es atender el pedido de mi jefe y de recursos humanos porque, sino lo hago, tendría que sufrir ciertas consecuencias que prefiero evitar”, “si no asisto, pueden despedirme”. El problema con este tipo de intenciones, es que son negativas. Es como un equipo de fútbol que juega para no perder.

Cuando lo que nos mueve a la acción es evitar algo, lo que estamos haciendo, sin darnos cuenta, es aumentar la probabilidad de que suceda aquello que no queremos que suceda. Por otro lado, la experiencia vital de vivir para evitar, es de miedo. En estos casos mis acciones son motivadas por el miedo y la emocionalidad que impera mientras vivo mis elecciones, es de miedo. El miedo puede ser un interesante aliado, si lo proceso adecuadamente, pero vivir desde el miedo no es una experiencia placentera.

Cuando la intención está clara, es precisa y se declara en forma positiva, mis acciones son movilizadas a partir de lo que quiero que pase. Vivir para que pasen ciertas cosas, es vivir desde el amor, vivir por y para lo que quiero, y tanto la manera en la que experimento estas elecciones (la manera en la que impactan en mis sentimientos y emociones) como también la efectividad que consigo (los resultados que logro), son de una calidad muy superior a la que derivan del miedo.  Vivir, y trabajar, desde el amor es muchísimo más efectivo y placentero que vivir desde el miedo.

Otro aspecto que me parece interesante sobre este tema, es la connotación ética que en nuestra cultura tiene la palabra “intencionalidad”, que por default resuena como sinónimo de “mala intencionalidad”… como si “ser intencionado” fuese algo malo, aún cuando no tenemos posibilidad de actuar fuera del campo de fuerzas que produce la intención. Todo lo que hacemos lo hacemos “a propósito”. Puede haber pureza de intención e inconsciencia o conciencia, pero no inocencia. Pero este tema, y en particular el del contenido ético de la intención, lo dejo para un posteo futuro.

Leonardo Seta avanza en Dos Ideas con algunas reflexiones sobre este tema en su artículo llamado Trabajar con Intención, e incluso propone un Protocolo de Verificación de Intención que sugiero leas si querés profundizar sobre este tema. [Por alguna razón que aun desconozco, no estoy logrando que funcionen los enlaces al blog de Leonardo Seta, donde en su momento leí el protocolo citado. Mis disculpas del caso!]

Para abrir los comentarios, te propongo las siguientes preguntas disparadoras:

  • ¿Crees que existe alguna diferencia entre las consecuencias de una intención positiva y una negativa, más allá de la claridad?
  • ¿Cuáles son las consecuencias de encarar una acción con una intención clara y precisa ó de hacerlo con poca claridad y una probre precisión sobre lo que busco lograr?
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Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia,  etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real,  sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Esta es la última de las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, mencionadas por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Si no leíste la primer y segunda  parte de la serie, podés hacerlo aquí:

  1. Lo individual y lo colectivo.
  2. El adentro y el afuera.

Gestionar la transacción y desarrollar la transformación

Gestionar la transacción (tareas administrativas y operativas propias de la función) y desarrollar la transformación (cambio, estrategia, y acciones de largo plazo), son ambas tareas necesarias para los profesionales de RR.HH. Las operaciones requieren eficiencia mediante la tecnología; la estrategia requiere transformación mediante el alineamiento y la integración. Es necesario trabajarlas por separado, así como se hace con otras funciones de la organización (finanzas y contablilidad, ventas y marketing, manejo de la información y toma de decisión).

No conocemos el futuro, pero vemos tendencias que necesitan ser anticipadas para crear ese futuro. Estas tres (y otras) paradojas pueden ayudar a que los profesionales de RR.HH. se posicionen con una propuesta clara de mayor valor agregado.

Para lograr esta propuesta de valor, de una extensa y profunda investigación (cuyas conclusiones pueden leer aquí [en inglés]), surgen las siguientes áreas de competencias:

  • Activista creíble. El profesional de recursos humanos es al mismo tiempo creíble (respetado, admirado, escuchado) y activo (ofrece sus puntos de vista, toma una posición, contradice las hipótesis dominantes). Los profesionales de RR.HH. que son creíbles, pero no activistas son admirados, pero no tienen mucho impacto. Los que son activistas, pero no creíbles pueden tener ideas, pero no serán escuchados.
  • Facilitador de la cultura y el cambio. El profesional de recursos humanos aprecia, articula, y ayuda a moldear la cultura de una empresa, y facilita el cambio.
  • Gerente de talento / Diseñador organizacional. Los profesionales de recursos humanos dominan la teoría, la investigación y la práctica tanto de la gestión del talento y como del dieño de la organización. En cómo la organización incorpora capacidad y la desarrolla, en la estructura, los procesos y las políticas que definen cómo una organización funciona.
  • Arquitecto de la estrategia. El profesional de recursos humanos tiene una visión de cómo la organización puede sostener resultados en el futuro y desempeña un papel activo en el establecimiento de la estrategia global para cumplir esta visión. Esto significa reconocer las tendencias del negocio y su impacto, preveer los posibles obstáculos para el éxito, y facilitar el proceso de ganar claridad estratégica. El profesional de recursos humanos también contribuye a la construcción de la estrategia global mediante la vinculación de la organización interna con las expectativas de los clientes externos. Este vínculo ayuda a que las estrategias del negocio orientada al cliente sea ejecutada por los empleados de la empresa.
  • Aliado en el negocio. El éxito se logra mediante el establecimiento de metas y objetivos que respondan a las oportunidades y amenazas externas. Los profesionales de recursos humanos contribuyen al éxito de la empresa porque conocen el contexto social o entorno en el que opera su negocio. También saben cómo el negocio produce dinero, lo que llamamos la cadena de valor del negocio, quienes son los clientes, por qué compran los productos de la empresa o sus servicios. Por último, tienen un buen conocimiento de las otras áreas de la empresa (finanzas, marketing, investigación y desarrollo, ingeniería), lo que tienen que conseguir, y cómo funcionan juntas.
  • Ejecutor operativo. El profesional de recursos humanos ejecuta los aspectos operativos de la gestión de personas y organizaciones. Las políticas tienen que ser redactados, adaptadas y aplicadas. Los empleados también tienen muchas necesidades administrativas (salarios, traslados, contratos y capacitación). Los profesionales de RR.HH. aseguran que estas necesidades básicas sea eficientemente tratadas mediante la tecnología, servicios compartidos, y / o la subcontratación. Este trabajo operativo de recursos humanos garantiza la credibilidad si se ejecuta sin problemas y basado en la aplicación coherente de las políticas.
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Continúo el artículo sobre las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, con otra de ellas planteada por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business. Si no leíste la primer parte de la serie, te invito a que lo hagas aquí: Lo individual y lo colectivo.

Conectar el adentro y el afuera

Históricamente, los profesionales de recursos humanos concentraron sus esfuerzos hacia dentro de la organización, en los empleados y los gerentes… Pero cada vez más, los ejecutivos de recursos humanos necesitan conectar el interior y el exterior y, cambiar su perspectiva… Este cambio tiene implicancias en las estrategias que se siguen para la construcción de fortalezas. Todos concuerdan con que las fortalezas de una empresa son factores de importancia, pero los profesionales de RR.HH. deben aprender a aprovechar las ventajas de desarrollar fortalezas que fortalezcan a los demás. Por ejemplo, los modelos de competencias de liderazgo deben incluir la orientación hacia los clientes y expectativas de los inversores.

El concepto de Leadershipo Brand define el liderazgo partiendo del afuera hacia el adentro. Comienza con aquello por lo que los clientes otorgan reconocimiento y significancia a una organización (marca), luego traduce esta identidad externa significativa en comportamientos de los empleados internos y en capacidades de la organización. Si un cliente objetivo le da una mirada a la evaluación de desempeño de su empresa o a los programas de formación y desarrollo,  debería ser capaz de detectar aquellos comportamientos y resultados que le agregan valor como cliente y aumentan la confianza de los inversores en el futuro de la empresa. Si su empresa tiene un conjunto de valores, piense en cómo se modificarían si cambia el foco para conectar el afuera con el adentro. Muéstreselos a clientes potenciales o claves y pregúnteles:

  1. ¿Son estos los valores más valiosos para usted?
  2. ¿Cómo podríamos vivir estos valores de maneras que le resulten significativos?
  3. Si vivimos en línea con estos valores, ¿estaría dispuesto a comprar más de nosotros?

Cada uno de estos ejemplos conecta prácticas internas tradicionales de recursos humanos con los clientes externos e inversores externos.

Al conectar el interior con el exterior, la función de recursos humanos toma un rol relevante en las conversaciones de management vinculadas a la capacidad de generar un valor empresarial tangible de nivel superior. Con demasiada frecuencia los profesionales de recursos humanos ven a sus “clientes” sólo como los empleados dentro de la empresa, sin tener en cuenta a clientes, inversores, a las comunidades en que opera la empresa.

Para mostrar una de estas líneas, veamos un caso que nos permite evaluar las consecuencias comerciales de profesionales de RR.HH. que saben comprender a sus clientes allí afuera. En una empresa que conozco, alientan a sus generalistas de recursos humanos para que pasen un día al mes asistiendo a entrevistas de venta. Los profesionales de RR.HH. van a las oficinas de los clientes acompañados por los vendedores o los gerentes de cuenta. Cuando comenzó esta iniciativa, tanto el gerente de cuenta como el cliente estaban intrigados por saber qué aportaría la presencia de RR.HH. Con el tiempo los clientes entendieron que la presencia de RR.HH. en estas entrevistas permitiría traducir sus expectativas en incorporaciones, capacitación, salarios y organización del trabajo, y que de esta manera sus necesidades serían mejor satisfechas. Esta estrategia ayudó a que los gerentes de cuenta se encuentren con un nivel de confianza fortalecido de los clientes hacia la empresa, y con una mayor probabilidad de sostener relaciones fieles de más largo plazo.

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Según el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos Tomorrow’s HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero aún la mayoría de las empresas y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer paradójicos.

Una empresa cuyo desarrollo demandó 20 años, puede desaparecer en los próximos 2 si no es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafíos que las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan más valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aquí va la primera de ellas tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional

Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento individual como la cultura de la organización.

Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente,  muchos se focalizan en “ganar la guerra por el talento”. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento terminó y que la ganó el talento.

La gestión de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que trabajen con un sentido de contrbución.

  • Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias hoy y mañana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la selección de personal, entrenamiento, promoción, retención y outplacement.
  • Compromiso significa que los empleados pongan energía discrecional y que se entreguen con dedicación al negocio. Esto se refleja en los indicadores de compromiso, productividad y clima.
  • Contribución, un área emergente del talento, significa que los empleados encuentren satisfacción y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propósito, identidad, maestría personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafío por delante será la construcción de ambas capacidades: individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organización en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, símbolos, sistemas]. Estructura el talento individual con un propósito común para conseguir que el conjunto sea más que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como al proceso y su estructura [mirada sistémica]. Los profesionales de recursos humanos que sólo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensión colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atención  a la dimensión colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos donde la fuerza de superación individual esté ausente.

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En futuras entregas voy a hablarles de otras dos paradojas:

  • Conectar el adentro y el afuera
  • Gestionar la transacción y desarrollar la transformación
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¿Qué pasa si pensamos a las compañías como seres vivos? Aparece una pregunta obvia: ¿De qué manera alternativa concebiríamos a una compañía si no la consideramos un ser vivo? La alternativa es pensarla como una máquina de hacer dinero.

El contraste entre estas dos perspectivas (máquina de hacer dinero vs. ser vivo) permite iluminar el patrón principal de las suposiciones centrales sobre la administración y las organizaciones.

Creo que la mayorá de nosotros adopta el modelo de la máquina sin reflexionar demasiado sobre el asunto.  Al hacerlo, es probable que estemos afectando el destino de las organizaciones mucho más de lo que nos podamos imaginar. Por ejemplo:

  • Una máquna es propiedad de alguien. Usualmente pensamos en las compañías de este modo: son propiedad de sus dueños, quienes en general no son sus miembros. Pero, ¿qué sentido tiente decir que un ser vivo es propiedad de alguien? La mayoría de los pueblos del mundo considerarían que la idea de que una persona le pertenece a otra es fundamentalmente inmoral.
  • Una máquina existe para un propósito concebido por sus (diseñadores) y fabricantes. De nuevo, desde la perspectiva convencional de una compañía: su propósito es hacer tanto dinero como sea posible para sus dueños. Pero los seres vivos tienen sus propios propósitos. Este propósito inherente jamás puede ser reemplazado por el propósito de otro ser, aún cuando un ser vivo pueda responder a los objetivos ajenos. ¿Qué sucede con la energía vital de un ser vivo cuando no es capaz de perseguir su propósito?
  • Para ser efectiva, una máquina debe ser controlable por sus  operadores… pero los seres vivos no pueden ser controlados del mismo modo que las máquinas. Son influenciables, pero sólo mediante procesos de interacción complejos…
  • Considerar a una compañía como una máquina implica que es creada desde afuera. Esta es precisamente, la manera en la que la mayoría de la gente piensa los sistemas y procedimientos corporativos -como algo que es creado por el management e impuesto a la organización. Observar una empresa como un ser vivo implica que esta crea sus propios procesos, tal como el ser humano construye sus propias células, que oportunamente componen sus propios órganos y sistemas corporales. ¿No es así como se conforma el funcionamiento informal de una gran organización? Las redes de relaciones y los canales de comunicación esenciales para que todos realicen sus tareas son, en efecto, creados por la propia gente.
  • Considerar una compañía como una máqunina impica que es estática. Puede cambiar sólo si alguien la cambia. Considerar una compañía como un ser vivo significa que evoluciona naturalmente.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que su sentido de identidad es otorgado sólo por sus fabricantes. Considerar una compañía como un ser vivo significa que tiene su propio sentido de identidad, su propia personalidad.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que sus acciones son reacciones a partir de objetivos y decisiones del management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de tener sus propios objetivos y su propia capacidad para actuar con autonomía.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que quedará obsoleta, a menos que sea reconstruida por el management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de regenerarse por si misma, para dar continuidad a su entidad identificable más allá de sus miembros actuales.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que sus miembros son empleados o, peor, “recursos humanos”. Considerar una compañía como un ser vivo conduce a ver a sus miembros como comunidades humanas de trabajo.
  • Finalmente, considerar una compañía como una máquina implica que sólo aprende como la suma del aprendizaje de sus empleados individuales. Considerar una compañía como un ser vivo significa que aprende como una entidad, así como un grupo de teatro, una banda de jazz, o un equipo deportivo.

En sueco antiguo “negocios” se dice naring liv,  que literalmente significa: “nutrición para vivir”. La palabra china ancestral utilizada para “negocios” está compuesta por dos ideogramas de más de 3.000 años. El primero se traduce como “vida” o “vivo”, y tiene también otras traducciones como “nacimiento”. El segundo de ellos se traduce como “significado”.

Ya en el siglo XXI, es el momento, y tal vez una instancia crítica, para recordar lo que los seres humanos comprendieron desde tiempos antiguos: trabajar juntos puede, de hecho, ser una fuente profunda de significado vital. Cualquier cosa menos que esto, es tan solo un trabajo.

Fuente: The Living Company, Habits for survival in a turbulent business environment, by Arie de Geus. Foreword by Peter Senge

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Los chicos y chicas de 22 años que hoy acceden al mundo laboral han dedicado, por lo general, 5.000 horas de su vida a jugar a la Playstation, además de haber intercambiado unos 250.000 correos electrónicos, mensajes instantáneos y/o SMS, usando el móvil durante 10.000 horas y navegado por Internet otras 3.500.

Estos jóvenes han nacido 10 años después de que el primer ordenador personal se pusiera a la venta, y en su época universitaria han asistido al nacimiento de la Wikipedia, de Myspace, de Skype, de Youtube y del podcasting. Así se desprende de un estudio estadounidense, el Pew Internet Project. Y un libro reciente, The kids are alright, de Beck y Wade, editado por la Harvard Business School Press, recoge los resultados de una investigación llevada a cabo precisamente para identificar el impacto de la gamer generation en el mundo del trabajo.

Según el estudio, lo que han creado tantas horas de juego es un “cableado” distinto en el cerebro de nuestros hijos e hijas, porque los videojuegos son programas muy complejos que requieren del cerebro nuevas combinaciones de tareas cognitivas y maneras diferentes de usar la capacidad de proceso del cerebro.

Esto hace que esos chicos y chicas sean diferentes a la hora de tratar al jefe y a los compañeros, de encarar el fracaso, el cumplimiento de las tareas, las recompensas,… y que, según el estudio, estén especialmente preparados para prosperar en la empresa del mañana, porque tienen el concepto de ROI integrado en su manera de ver el mundo, y saben que, para ganar, el equipo –mucho más que el jefe– es sagrado. De hecho, el estudio revela que los millones de jóvenes que han crecido jugando son más sociables, más leales con sus equipos, que aquéllos que no lo han hecho. Pero las empresas aún están manejadas por los boomers, una generación que creció viendo la tele, y el estudio ofrece una serie de pistas sobre cómo los gerentes y los directores de recursos humanos pueden hoy responder al desafío que plantean la gamer generation.

Por Antonella Broglia, en Infonomía. Espero sus comentarios.

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