Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar las polaridades inherentes a la dimensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar la polaridades inherentes a las dimnensión humana de los negocios.

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