indianaHagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

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Si estas en el medio de una separación o de la pérdida de un ser querido, o de un despido laboral, es natural que la emoción que sientas sea la tristeza (ó el enojo, si bien, no hay enojo sin tristeza). Las emociones te dan información certera de lo valioso que estás perdiendo, ganando, viendo amenazado o incrementado. Las emociones vinculadas al dolor, no son buenas ni malas. Son como un GPS que te indica qué es lo que te importa en realidad, lo que considerás que está en juego en tu vida ante las circunstancias que estás enfrentando, la distancia que hay entre lo que te importa y lo que está pasando. Reconocerlas y aceptarlas es una de las claves para atravesar los desiertos propios de la vida. Te orientarán en las acciones a tomar. Las emociones no mienten.

Desde el punto de vista actitudinal y para buscar formas de relacionarte con el dolor, me parece clave la propuesta de Pilar Jericó en Héroes Cotidianos: La aceptación de la derrota y del dolor es el primer paso para salir de él.

Por Víctor Raiban

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Nuestros cuerpos son el alimento que ingerimos, y nuestra mente y emociones, los pensamientos que sostenemos. Podemos elegir la manera en la que pensamos o interpretamos ciertos hechos, y podemos también elegir conectarnos con recuerdos de situaciones en las que nos sentimos bien o mal. Estas son elecciones libres, y algunas nos ayudan a dar respuestas protagónicas a las circunstancias que enfrentamos y otras nos sumergen en la victimización, la impotencia y el sufrimiento.

En el libro de Pilar Jericó Héroes Cotidianos, encontramos unos párrafos que ilustran con mucha precisión aquello que queremos transmitir. Nos cuenta Pilar que…

En la Universidad Bar Ilan de Israel hicieron un experimento muy interesante. Se les pidió a un grupo de estudiantes israelíes judíos que evaluaran a otro grupo. Los investigadores manipularon los datos de manera que los evaluadores pensaran que algunas de las personas a quienes examinaban eran árabes, cuando no era cierto… y los hipotéticos árabes fueron evaluados de forma negativa: los encontraron impulsivos y vagos.

En una segunda ronda, se les pidió a los mismos evaluadores que recordaran momentos en los que se habían sentido muy queridos. Con dicha sensación, volvieron a examinar a otro grupo similar al anterior y ¡sorpresa! La evaluaciones cambiaron [aun cuando el grupo evaluado seguía teniendo las mismas características que el anterior].

El motivo es neurológico. Los recuerdos de amor activan circuitos mentales relacionados con la seguridad emocional y la cofianza en uno mismo…

Y Pilar termina con la siguiente sugerencia: Si quieres sentirte mejor, recuerda a las personas que te quieren y a las que tú quieres o instantes en los que te sentiste muy querido. Llena tu casa o despacho de recuerdos que te hagan sentir a gusto contigo mismo… Recordar momentos agradables y asumir tu libertad te da fuerzas para salir de los desiertos [que nos trae la vida].

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Existe una tendencia biológica en los humanos a pensar de forma irracional. Albert Ellis, psicólogo

Esta frase y el siguiente texto los copié de un arttículo de Pilar Jericó, El ABC para pensar mejor: Posiblemente uno de los clubes con más socios en el mundo es el club de los despedidos de las empresas, sin embargo nos da vergüenza incluso comentarlo con nuestros allegados y cuando nos ha tocado vivirlo sufrimos un profundo dolor. Albert Ellis, uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX, nos explica el motivo. Afirma que nuestra forma de pensar sigue el patrón de ABC: A es un hecho activador, B son nuestros modelos mentales y C, nuestras conductas.

Ante un despido, la pérdida de una relación sentimental o cualquier otro suceso doloroso (hecho activador A, siguiendo el modelo ABC de Ellis), hay personas que se dicen a sí mismas (mapa mental B): “nunca volveré a encontrar trabajo”, “es totalmente injusto de que me despidan” o “no puedo soportar que eso me ocurra”. Estas formas de pensar nos llevan claramente a la desesperanza y a la ira (conducta C). Nos enfadamos con el mundo y desgraciadamente, toda esa energía no sirve más que para dañarnos y resultar realmente insoportables para la gente de nuestro alrededor. Sin embargo, el mismo acontecimiento se vive de manera distinta si se piensa (sustituyendo mapas mentales tóxicos): “Es una experiencia desagradable”, “desafortunadamente estoy entre los desempleados” o “puede que sea una oportunidad para conocer a otra persona con la que sea más feliz”. El acontecimiento sigue siendo el mismo, pero la forma de vivirla y la velocidad para salir del dolor es bien distinta (para nosotros y para alivio de quienes nos rodean). Y la clave son los mapas mentales con los que interpretamos la realidad y que hacen que dos personas vean cosas distintas aunque estén viendo lo mismo. Por ello, un despido, un fracaso o cualquier otro aspecto doloroso es algo que no podemos evitar (A), pero sí podemos entenderlo desde un mapa mental distinto (B).

Coincido totalmente con Pilar cuando pone en nosotros la responsabilidad de elegir  la interpretación que le asignamos a situaciones tales como un despido (o cualquier otra). Es a partir de esas interpretaciones que se disparan nuestras emociones. Para optar por construir interpretaciones poderosas y generativas de nuevas posibilidades futuras, necesitamos antes que nada estar atentos para descubrir y desactivar los procesos de pensamiento que funcionan en automático y que en general nos sumergen una negatividad inútil.

La fe no es un asunto solo de dogma, la fe es una posición ante la vida. La fe es también elegir pedir ayuda cuando la necesitamos. La fe es también elegir, aprovechando la irracionalidad como tendencia biológica de todos nosotros, a  pensamientos más favorables ante una situación de despido, pensamientos que nos habiliten a estados de poder y fortaleza. Creo que ante la adversidad sólo podremos acceder a una fuerza que nos sostenga e impulse a crecer, si accionamos la llave del pensamiento creativo mediante la fe.

Por Víctor Raiban.

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Pilar Jericó se encuentra dando a conocer al mundo su nuevo libro de self management Héroes Cotidianos y en Plano Creativo encontré la siguiente mención:

Un anuncio publicado por Shackleton en 1913, con el fin de reclutar marineros para ir al Polo Sur decía:

Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.

¿Se apuntó alguien? Recibió cinco mil candidaturas…

¿Qué sucedió? El barco en el que viajaba Shackleton quedó encallado en medio de los hielos durante dos meses, y la tripulación tuvo que refugiarse en una inhóspita isla donde padecieron vientos polares, lluvias incesantes…

Sin apenas comida Shackleton decidió acometer una de las mayores locuras de la historia: navegó junto con cuatro de sus hombres en un bote de siete metros a lo largo de mil trescientos kilómetros de mar abierto (en medio de olas de más de 15 metros) hasta que consiguió llegar a la isla de South Georgia para pedir ayuda. La historia tuvo final feliz: consiguió rescatar al resto de su compañeros cuatro meses después, ni uno solo murió en los dos años que duró la expedición…

¿Qué plantea el libro? Que todos podemos ser héroes sin necesidad de semejantes proezas. El libro va de héroes anónimos que ejercen una influencia positiva en su entorno…

Aquí te dejo una entrevista televisiva en la que Pilar expone algunas ideas de las que desarrolla en el libro.

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Supongamos que hace unos meses me encontraba facilitando un encuentro sobre competencias emocionales con un equipo de ejecutivos seniors dentro de un proceso de desarrollo que habíamos comenzado en el 2008. Supongamos también que el grupo estaba formado por unas doce personas de tres niveles jerárquicos, incluyendo al CEO de la empresa quien hasta el momento había mostrado una excelente actitud participativa y abierta. Y por último, supongamos que luego de explicar las consignas de un ejercicio sobre el miedo me encontré participando de una interacción que comenzó supuestamente de manera similar a la siguiente:

El CEO dirigiéndose a mi persona, pero mirándo al resto del equipo, dijo: “Andrés, este tema del miedo está muy bien, pero no es un issue dentro de esta compañía, por lo que no veo que nos aporte valor trabajar nuestros miedos y dedicarle tiempo. En mi caso, dudo realmente que alguno de los presentes me tenga miedo en algo. Me esfuerzo por ser abierto y comprensivo, recibo a todos, los trato bien y todos saben que conmigo pueden hablar de lo que sea sin tapujos…”

Y dirigiéndose entonces al resto del equipo, realizó un chequeo de la siguiente forma: “¿Acaso alguno de ustedes piensa distinto?…

Y contestó, luego de unos instantes de silencio, su propia pregunta así: “No, entre nosotros es imposible que haya miedo, puede haber desacuerdos, planteos diversos, pero nos tenemos, y me tienen, total confianza. El miedo acá no existe.”

Wowwww…¿interesante?… imagino que tenés ganas de que te cuente cómo siguió esta supuesata historia, pero pefiero compartir lo que Pilar Jericó nos comenta en su excelente blog sobre el miedo a hablar del miedo. Dice así:

Alguna vez me han preguntado el motivo por el que escribí sobre el miedo. El origen se remonta a 1998 cuando estaba haciendo mi tesis doctoral sobre gestión del conocimiento (que luego se acabó convirtiendo en la gestión del talento). Lo que más me interesaba por aquella época era indagar en las causas por las que las personas no comparten todo cuanto saben. En aquel entonces, se hablaba de bases de datos, tecnología, calidad e incluso, gestión de personas. Pero yo no recuerdo que en ningún lugar se trataran las barreras a compartir información… excepto en un artículo del Harvard Business Review. Gerald Suárez, consejero de la Casa Blanca, introdujo un concepto realmente novedoso: El miedo. Y aquel artículo me ayudó a reflexionar sobre nuestros temores, casi siempre magistralmente encubiertos.

He de reconocer que aquel artículo fue una excepción y que el tema lo tocaba de puntillas. Cuando tuve la oportunidad de ir a Estados Unidos y de acceder a las bases de datos documentales de algunas universidades, descubrí que apenas se hablaba del miedo en el mundo de la empresa. Era (y es) un concepto tabú. Parece ser que reconocer que tienes miedo es una debilidad, cuando en el fondo es lo que nos ayuda a saber como sobrevivir. Gracias al miedo somos prudentes y eso es sano. Sin embargo, hay otra cara de la moneda que nos daña, la que nos impide desarrollarnos, arriesgar. Ese es el miedo tóxico  que merma nuestro talento.

A raíz de escribir y trabajar sobre el talento, descubrí también que el miedo es la otra cara de la moneda y que a veces es más interesante trabajar en la superación de los miedos que no incidir más en la motivación. Eso es lo que aplico en mis seminarios y en mis sesiones de coaching y observo que se obtienen importantes resultados positivos.

Yo también tuve miedo a hablar del miedo. Algo paradójico, quizá. Pensé: ¿a quién le va a interesar sacar a la luz una emoción que muchos se empeñan en ocultar? Pero creía y creo que todos somos capaces de dar mucho más, que nuestras barreras a la felicidad están intimamente relacionadas con nuestros temores y que, además, existe otro modo de vivir y de gestionar las empresas. Por eso escribí sobre NoMiedo (que no significa no tenerlo, porque es necesario, sino que no nos domine) y fui capaz de superar el mío.

Lo que me motiva ahora con este post es invitarlos a utilizar los comentarios para hablar sobre el miedo en las empresas, con ejemplos, reflexiones, ideas, tips, explicaciones, anécdotas… ¡Te espero!

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