Hace unos 10 años atrás me encontraba participando en un programa de desarrollo organizacional en el cual estaba inmersa la compañía en la que trabajaba. En aquel momento conocí a Andrés Ubierna, facilitador de este proceso, de quien aprendí y sigo aprendido día a día. Un Gran Amigo.

Como soporte o base teórica recibí una serie de libros entre los cuales estaba La Meta de Goldratt y Jeff Cox. Casi al final del libro se abre un diálogo entre el protagonista, Alex Rogo, y su colaborador Lou, en el que intercambian opiniones intensamente, tratando de descubrir mecanismos que los ayuden frente a la crisis de productividad  que estaban viviendo en la organización. De este diálogo emergen tres procesos de pensamiento.

  • El primero orientado a responder la pregunta ¿Qué cambiar?
  • El segundo proceso de pensamiento nos conduce a la respuesta a la pregunta ¿Hacia qué cambiar?
  • El tercer proceso de pensamiento buscar responder  ¿Cómo causar el cambio?

Producir mejoras es una de las metas que hacen al management. Es lógico que si quiero mejorar tendré que cambiar algo, ya que hacer lo mismo que vengo haciendo para llegar a una lugar mejor, no resulta una estrategia efectiva. Por eso considero que estas tres preguntas sencillas resumen las habilidades de pensamiento, observación, diálogo, reflexión…, esenciales y que todo manager que busca mejoras debería desarrollar y llegar a dominar para poder responderlas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo causar el cambio?

Alex Rogo se lo plantea a Lou en forma simple y tajante: “Piénsalo, si el manager no obtiene las respuestas a estas tres preguntas ¿tiene derecho a llamarse manager?”.

Te paso la posta de este planteo que dejo abierto, ya que me gustaría conocer tu opinión.

Por Pablo Staffolani.

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Contar con un método que permita tomar consciencia de nuestros procesos de pensamiento y modelos mentales, nos facilita cambiar patrones recurrentes de razonamiento inefectivo con el impacto que esto tiene en la toma de decisiones, los resultados que logramos, las opiniones que tenemos sobre otras personas, las formas en las que interactuamos con ellas, y la manera en la que nos vemos a nosotros mismos.

La escalera de inferencias presentada por Argyris (1985) y luego por Senge (1994) y llamada por Nadler (2006) escalera de supuestos asumidos, es una herramienta que podemos emplear para ayudarnos a poner luz sobre la forma en la que pensamos, sacamos conclusiones que derivan en comportamientos, y descubrir si los supuestos son o no acertados, si contienen algún elemento distorsivo y cualquier error lógico en el que podamos incurrir inconscientemente al realizar un determinado razonamiento.

Para mostrar en acción esta herramienta, voy a compartir un caso típico de interacción de coaching con un director que tiene dos meses de antigüedad en la organización y que encuentra dificultades en el vínculo con su jefe directo, el CEO de la empresa.

  • Directora: Me encanta la empresa y estoy muy contenta con el equipo de trabajo, pero con mi jefe es otra historia. Es demasiado impulsivo y prejuicioso.
  • Coach: ¿Querés que exploremos hoy alguna forma diferente de pensar en tu jefe que te habilite posibilidades de mejora?
  • Directora: Sería bárbaro.
  • Coach: Ok. Contame un poco más… ¿qué te está pasando?
  • Directora: Vos sabés cuánto valoro la confianza y el estilo colaborativo. Pero con mi jefe creo que no lo estoy logrando. Siento que trato, pero él no me tiene confianza, al menos la que yo espero. Creo que no está satisfecho conmigo… tal vez piense que esta posición me queda grande.
  • Coach: Recordando los últimos días ¿qué datos ó hechos estás eligiendo considerar para decir que no está satisfecho con vos, o que piensa que la posición te queda grande?
  • Directora: Cuando le hago preguntas, actúa en forma impaciente interrumpiéndome y mirando el reloj todo el tiempo, y ayer se rió de una pregunta que hice y me largó un comentario acerca de que soy demasiado colaborativa.
  • Coach: ¿Y como construís a partir de estos datos, la idea de que no está satisfecho con vos y que piense que la posición te queda grande?
  • Directora: Ok. Cuando actúa en forma impaciente y dice “Sos demasiado colaborativa,” pienso que en el fondo, que lo que me está queriendo decir es: “Estás haciendo mal tu trabajo y no estoy para nada a gusto con vos”.
  • Coach: ¿Y se te ocurre alguna otra forma de interpretar los mismos datos?
  • Directora: Pensando mejor, creo que es impaciente con muchos de los directores y no sólo conmigo. En una de esas esto tiene que ver con su forma de ser. Más aun, es posible incluso que piense que estoy haciendo un excelente trabajo y de todas maneras se muestre impaciente cuando hago mis preguntas. Soy consciente que suelo hacer más preguntas que la mayoría.
  • Coach: Sigamos un poco más… ¿Podrías sumar alguna otra idea que te permita dar coherencia a su comportamiento?
  • Directora: Sí. Por ejemplo: cuando dice que soy demasiado colaborativa, no necesariamente significa que estoy  haciendo todo mal, tal vez haya algunas pocas cosas con las que no esté satisfecho, en especial la velocidad con la que tomo decisiones. Tal vez simplemente esté esperando que tome decisiones por mí misma, con más ejecutividad y rapidez.
  • Coach: ¿Se te ocurre alguna manera de chequear estos nuevos supuestos?

….

Las inferencias son necesarias para operar con efectividad en la vida. El gran peligro surge cuando confundimos inferencias, supuestos, o conclusiones con verdades sin chequearlas. ¿Se te ocurre algún ejemplo de esta confusión que haya tenido consecuencias indeseadas?

Fuente consultada: Evidence Based Coaching Handbook, Stober y Grandt
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