cambiarLa reestructuración de los modelos mentales es una de las técnicas más sutiles que puede utilizar un coach para ayudar al coachee a modificar su marco de observación para que logre encontrar nuevos cursos de acción (insospechados desde su marco perceptivo original) mucho más efectivos en pos de su objetivo de aprendizaje.

Tomando la premisa de que no vemos al mundo como es sino como somos, la realidad experimentada por un sujeto está condicionada por el punto de observación desde el cual el sujeto mira el mundo que le toca; si este punto de observación cambia, cambia también la misma realidad que el sujeto percibe y experimenta. Por eso afirmamos que hay puntos de observación más efectivos que otros.

Al reestructurar una idea o concepción, no se pone en discusión dicha idea o concepción, sino que se proponen diversos recorridos lógicos y diferentes perspectivas de enfoque sobre esa idea o concepción. No se busca cambiar el contenido del cuadro, sino sólo su marco, pero cuando el coachee logra cambiar el marco, comienza a experimentar un nuevo cuadro.

El arte de la reestructuración como técnica no es ni nueva ni menos un descubrimiento propio del coaching. De hecho, era una estrategia bien conocida en el ámbito de la retórica clásica, y practicada sobre todo por los sofistas que eran maestros en maniobras verbales reestructurantes.

Una de de las posibles formas de trabajar la reestructuración es introducir la duda en una argumentación. Como bien lo afirma Newton Da Costa, profesor emérico de lógica de la Universidad de Sao Paulo en Brasil: “para que una persona cambie de opinión, resulta mucho más eficaz proponer dudas en su lógica, que demostrar de una manera cabal y lógico-racional la inexactitud o disfuncionalidad de sus ideas o comportamientos”. La duda moviliza la entropía del sistema, produce una lenta y devastadora reacción en cadena, que puede llevar al cambio del sistema mismo.

La demostración experimental de cómo pueden cambiar las percepciones, interpretaciones y respuestas de un sujeto a determinadas circunstancias, no actuando directamente sobre el significado racional asignado por el sujeto a ciertas cosas, sino utilizando formas de reestructuración, se originaron en investigaciones de la psicología social.

La demostración experimental más eficaz de cómo, en efecto, ciertas construcciones comunicativas poseen una fuerza explosiva de cambio en los comportamientos, proviene de un experimento llevado a cabo por E. Langer, mientras era profesora de psicóloga en la Universidad de California.

En una cola de espera para hacer fotocopias en la biblioteca, el pedido, por parte de una estudiante, de que se le permita no respetar el orden de la fila produjo efectos diferentes según la forma en la que formulaba dicho pedido:

“Perdona, tengo cinco páginas. ¿Puedo usar la fotocopiadora? Porque tengo mucha prisa.” La eficacia de esta forma de pedir -con- explicación fue casi total: 95% de los interpelados le dejaron pasar delante en la fila.

Comparen este porcentaje de éxitos con los resutlados de pedir así:

“Perdona, tengo cinco páginas. ¿Puedo usar la fotocopiadora?” En este caso, consiguó sólo el 60% de respuestas afirmativas.

A primera vista parece que la diferencia decisiva entre las dos formulaciones consiste en la información añadida contenida en las palabras “porque tengo mucha prisa”. Pero una tercera fórmula experimentada por la profesora Langer demostró que las cosas no eran exactamente así: Parece que lo que constituía la diferencia no era la serie entera de palabras con sentido explicativo completo, sino sólo la primera palabra: “porque”. En vez de dar una verdadera justificación, la tercera formulación se limitaba a usar la palabra “porque” sin añadir nada nuevo:

“Perdona, tengo cinco páginas. ¿Puedo usar la fotocopiadora? Porque tengo que hacer fotocopias.” En este caso el resultado fue que el 93% dieron su consentimiento aun cuando no había ninguna información nueva que explicase los motivos del pedido.

Tan solo una palabra, “porque”, lograba desencadenar un determinado comportamiento afirmativo por parte de los sujetos de Langer, aunque detras de la palabra “porque” los sujetos no recibieran ninguna razón particularmente decisiva.

Este experimento muestra a las claras que es posible lograr que las personas reaspondan de manera diferente mediante una reestructuración para nada lógica o racional. También demuestra el poder propio y la efectividad de ciertas formas del lenguaje para sortear resistencias y convicciones lógico-racionales.

La reestruturación no es un método directo de atribuir significados o interpretaciones, sino una técnica para que un sujeto logre dar fluidez a los barrotes de la lógica de su modelo mental preexistente que lo mantienen enjaulado en una cierta experiencia de la realidad, impidiéndole descubrir nuevos caminos para perseguir su propósito.

Por Andrés Ubierna, con selección de ideas y parafrases de L’arte del cambiamento, de Giorgio Nardone y Paul Watzlawick.

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Hace ya un par de años que comencé a considerar al liderazgo como el cultivo de nuevas realidades. La acción de “cultivar” brinda una metáfora interesante sobre ciertas prácticas del arte del buen liderazgo. Y justamente recién me encontré con este artículo en HSM Global, en el que Peter Senge brinda algunas recomendaciones para liderar organizaciones vivas:

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas “¡crezcan!”? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

  1. - La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.
  2. - El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben “pregonar con el ejemplo”. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.
  3. - El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.
  4. - La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre “creyentes” y “no creyentes” que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.
  5. - La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.
  6. - La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

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El 4 de Noviembre a las 20:30 hs., Andrés Ubierna estará compartiendo con todos los que deseen asistir, una clase abierta sobre Más Resultados con Talento, Compromiso y Conciencia: Coaching con Pensamiento Sistémico. La cita es en la Universidad Maimónides, Hidalgo 775, de la Ciudad de Buenos Aires.

La presentación de la clase estará a cargo del Lic. Javier Fernández Mouján, Coordinador de la Carreras de Psicología y Tecnicatura Superior en Consultoría Psicológica, y la Lic. Marilda Brodsky, Directora de ambas carreras, será quien dará unas palabras de cierre

Andrés fue invitado por Margarita Porcel, titular de la Cátedra Consultoría Organizacional, de la carrera Tecnicatura Superior en Consultoría Psicológica, quien junto a Silvia Gallardo y Ariel Aguilar están a cargo de la organización del evento.

La activiad es no arancelada, las vacantes son limitadas y se requiere inscripción previa, la que podrás concretar haciendo click aquí, o también comunicándote con Carolina o Diana al 4905 1145.

¡Te esperamos!

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