Hace unos días, en el artículo sobre Cisnes Negros, te hablaba del paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí va mi traducción sobre otra de las ideas allí expresadas.

EL EXCESO DE CONFIANZA: EL FACTOR QUE MÁS EMPOBRECE NUESTRAS DECISIONES

El proceso que seguimos naturalmente para tomar decisiones nos hace vulnerables a determinados errores mentales. Un ejemplo es lo que los psicólogos llaman la “visión interna”, que explica cómo evaluamos problemas focalizándonos en una tarea específica, usando la información que está al alcance de la mano, y haciendo predicciones sobre la base de este conjunto limitado de inputs. Este enfoque es común a todas las formas de planificación y casi siempre nos pinta un cuadro demasiado optimista.

El exceso de confianza, fundamental para la visión interna, suele producirnos tres ilusiones que pueden hacer descarrilar las decisiones: la ilusión de superioridad, la ilusión del optimismo y la ilusión del control.

La superioridad ilusoria

Para presentar la primera ilusión, te invito a que participes (honestamente!) en la siguiente encuesta:

[poll id="6"]
[poll id="7"]
[poll id="8"]

Si eres como la mayoría de la gente, habrás puesto un “sí” a las tres preguntas. Esto demuestra la ilusión de superioridad, y sugiere que las personas sostenemos una visión positiva poco realista de nosotros mismos, ya que es imposible que la mayoría esté por encima del promedio. ;>)

Para citar algunos ejemplos: El College Board invitó a los examinadores de escuelas superiores para que se evalúen a sí mismos siguiendo una serie de criterios.  Ochenta y cinco por ciento se evaluó por encima de la media en llevarse bien con otros, el 70% por encima de la media en su capacidad para dirigir a otros, y el 60% por encima de la media en sus habilidades deportivas. Otra encuesta muestra que más del 80% de la gente se considera mejor automovilista que la media.

Sorprendentemente, las personas menos capaces son, a menudo, quienes tienen las mayores brechas entre lo que piensan que pueden hacer y lo que realmente logran. En otro estudio, los investigadores preguntaron a los sujetos que evaluaran sus probabilidades de éxito en una prueba de gramática. Los que se encontraban en el cuartil inferior en su desempeño gramatical,  habían exagerado dramáticamente su probabilidad, expresando que en la próxima prueba lograrían resultados que los ubicarían en el cuartil superior. Incluso los individuos que reconocían estar por debajo de la media, tendían a minimizar sus carencias asignándole instrascendencia en sus probabilidades futuras.

La optimismo ilusorio

La mayoría de las personas vemos nuestro futuro más brillante que el de los demás. Por ejemplo, investigadores preguntaron a estudiantes universitarios que evalúen sus probabilidades de tener varias buenas y malas experiencias en el transcurso de sus vidas en comparación con sus compañeros. La inmensa mayoría de los estudiantes se mostró propensa a proyectar muchas más buenas experiencias y muchas menos malas experiencias que sus compañeros.

El control ilusorio

Nos comportamos como si los sucesos aleatorios estuviesen sujetos a nuestro control. Veamos el ejemplo de un estudio en el que los investigadores invitaron a dos grupos de empleados de oficina para que participen en un sorteo de lotería, con un costo de $1 y un premio de $50. A uno de los grupos se le permitió elegir sus billetes de lotería, mientras que el otro grupo no tuvo esta opción. Aun cuando la probabilidad de ganar de ambos grupos estaba signada por el azar, los participantes no se comportaron en línea con este hecho.

Antes del sorteo, uno de los investigadores les preguntó a los empleados a qué precio estarían dispuestos a vender sus billetes. La oferta promedio del grupo al que se le permitió elegir los billetes fue de aprox $9, mientras que la oferta del grupo que no tuvo esta opción fue de menos de $2. Las personas que creen tener algún tipo de control perciben que sus probabilidades de éxito son mejores de lo que realmente son. Las personas que no tienen un sentido de control no muestran el mismo sesgo.

La administración de activos financieros puede ser uno de los mejores ejemplos de la ilusión de control. Las investigaciones demuestran que, evaluados en conjunto, los mejores rendimientos de los portfolios de inversiones armados por las más reconocidas administradoras financieros, son a lo largo del tiempo, más bájos que los índices de mercado, un hallazgo conocido por toda empresa de inversión. La razón es bastante sencilla: Los mercados son altamente competitivos, y los administradoras de dinero cobran honorarios que disminuyen las devoluciones al inversionista.

A pesar de esta evidencia, las administradoras de activos se comportan como si pudiesen proporcionar mejores rendimientos que los del mercado. Estas empresas de inversión se basan en la visión interior para justificar sus estrategias.

Una amplia gama de profesionales se respaldan habitualmente en la visión interna para tomar decisiones importantes con resultados que son con frecuencia pobres. Esto no quiere decir que los tomadores de decisiones sean negligentes, ingenuos o maliciosos: Alentados por ilusiones, la mayoría de nosotros creemos estar tomando la decisión correcta y tenemos fe en que los resultados serán satisfactorios.

Espero tus comentarios para debatir estas ideas y enriquecernos mutuamente. Un abrazo.

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Continúo el artículo sobre las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, con otra de ellas planteada por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business. Si no leíste la primer parte de la serie, te invito a que lo hagas aquí: Lo individual y lo colectivo.

Conectar el adentro y el afuera

Históricamente, los profesionales de recursos humanos concentraron sus esfuerzos hacia dentro de la organización, en los empleados y los gerentes… Pero cada vez más, los ejecutivos de recursos humanos necesitan conectar el interior y el exterior y, cambiar su perspectiva… Este cambio tiene implicancias en las estrategias que se siguen para la construcción de fortalezas. Todos concuerdan con que las fortalezas de una empresa son factores de importancia, pero los profesionales de RR.HH. deben aprender a aprovechar las ventajas de desarrollar fortalezas que fortalezcan a los demás. Por ejemplo, los modelos de competencias de liderazgo deben incluir la orientación hacia los clientes y expectativas de los inversores.

El concepto de Leadershipo Brand define el liderazgo partiendo del afuera hacia el adentro. Comienza con aquello por lo que los clientes otorgan reconocimiento y significancia a una organización (marca), luego traduce esta identidad externa significativa en comportamientos de los empleados internos y en capacidades de la organización. Si un cliente objetivo le da una mirada a la evaluación de desempeño de su empresa o a los programas de formación y desarrollo,  debería ser capaz de detectar aquellos comportamientos y resultados que le agregan valor como cliente y aumentan la confianza de los inversores en el futuro de la empresa. Si su empresa tiene un conjunto de valores, piense en cómo se modificarían si cambia el foco para conectar el afuera con el adentro. Muéstreselos a clientes potenciales o claves y pregúnteles:

  1. ¿Son estos los valores más valiosos para usted?
  2. ¿Cómo podríamos vivir estos valores de maneras que le resulten significativos?
  3. Si vivimos en línea con estos valores, ¿estaría dispuesto a comprar más de nosotros?

Cada uno de estos ejemplos conecta prácticas internas tradicionales de recursos humanos con los clientes externos e inversores externos.

Al conectar el interior con el exterior, la función de recursos humanos toma un rol relevante en las conversaciones de management vinculadas a la capacidad de generar un valor empresarial tangible de nivel superior. Con demasiada frecuencia los profesionales de recursos humanos ven a sus “clientes” sólo como los empleados dentro de la empresa, sin tener en cuenta a clientes, inversores, a las comunidades en que opera la empresa.

Para mostrar una de estas líneas, veamos un caso que nos permite evaluar las consecuencias comerciales de profesionales de RR.HH. que saben comprender a sus clientes allí afuera. En una empresa que conozco, alientan a sus generalistas de recursos humanos para que pasen un día al mes asistiendo a entrevistas de venta. Los profesionales de RR.HH. van a las oficinas de los clientes acompañados por los vendedores o los gerentes de cuenta. Cuando comenzó esta iniciativa, tanto el gerente de cuenta como el cliente estaban intrigados por saber qué aportaría la presencia de RR.HH. Con el tiempo los clientes entendieron que la presencia de RR.HH. en estas entrevistas permitiría traducir sus expectativas en incorporaciones, capacitación, salarios y organización del trabajo, y que de esta manera sus necesidades serían mejor satisfechas. Esta estrategia ayudó a que los gerentes de cuenta se encuentren con un nivel de confianza fortalecido de los clientes hacia la empresa, y con una mayor probabilidad de sostener relaciones fieles de más largo plazo.

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Según el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos Tomorrow’s HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero aún la mayoría de las empresas y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer paradójicos.

Una empresa cuyo desarrollo demandó 20 años, puede desaparecer en los próximos 2 si no es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafíos que las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan más valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aquí va la primera de ellas tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional

Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento individual como la cultura de la organización.

Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente,  muchos se focalizan en “ganar la guerra por el talento”. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento terminó y que la ganó el talento.

La gestión de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que trabajen con un sentido de contrbución.

  • Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias hoy y mañana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la selección de personal, entrenamiento, promoción, retención y outplacement.
  • Compromiso significa que los empleados pongan energía discrecional y que se entreguen con dedicación al negocio. Esto se refleja en los indicadores de compromiso, productividad y clima.
  • Contribución, un área emergente del talento, significa que los empleados encuentren satisfacción y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propósito, identidad, maestría personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafío por delante será la construcción de ambas capacidades: individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organización en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, símbolos, sistemas]. Estructura el talento individual con un propósito común para conseguir que el conjunto sea más que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como al proceso y su estructura [mirada sistémica]. Los profesionales de recursos humanos que sólo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensión colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atención  a la dimensión colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos donde la fuerza de superación individual esté ausente.

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En futuras entregas voy a hablarles de otras dos paradojas:

  • Conectar el adentro y el afuera
  • Gestionar la transacción y desarrollar la transformación
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Es probable que no seas consciente de los límites de tus capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes – no estás sólo. Michael Mauboussin

Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist. Me pareció excelente, así que le dediqué energía para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable. Sé que en este blog en general apunto a darle más de comer al corazón (¿será que por mucho tiempo lo mantuve en ayuno y casi se me muere de inanición?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas con las que también alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y práctico, ya que como dice un amigo: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.

A TIEMPO Y DENTRO DEL PRESUPUESTO: QUIZÁS LA PRÓXIMA VEZ

El cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de confianza, el control, y las suposiciones que hacemos sobre el nivel de desafío que nos presentará el futuro. Cuando nuestros cerebros falibles se encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar malas decisiones aumenta exponencialmente.

La expresión “cisne negro”, refleja la crítica del filósofo Karl Popper al proceso de inducción. Popper afirma que la observación de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos, pero que la observación de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmación Popper nos indica que para comprender un fenómeno resulta mejor focalizarse en su falsificación, que en su verificación. [Esto significa que para Popper, constatar una teoría es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea: demostrar que es falsa. Si no es posible refutarla, dicha teoría queda corroborada, pudiendo ser aceptada provisionalmente, pero nunca verificada.]

La repetición del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia es buena y que todo está bien. Esta ilusión nos adormece en una sensación injustificada de confianza y nos predispone para una sorpresa (por lo general negativa).

Puede resultar útil tener una leve comprensión de un aspecto del comportamiento de los sistemas complejos llamado “transición de fase”. La transición de fase es donde los pequeños cambios incrementales en las causas detonan efectos a gran escala. El físico Philip Ball llama a este aspecto el “gran pum-ah”. Coloque una bandeja de agua en el congelador y la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelación. El agua sigue siendo un líquido hasta que – ¡pum ah! – se convierte en hielo. Sólo un pequeño cambio incremental de la temperatura conduce a un cambio de líquido a sólido.

El “gran pum-ah” ocurre en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la interacción de sus partes constituyentes. Es posible encontrar muchos de estos sistemas tanto en el mundo físico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores hasta la popularidad de los temas músicales exitosos.

La presencia de transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones. El primero es el error de la inducción (o cómo ir sacando lógicamente conclusiones generales a partir de observaciones particulares). Aun cuando los filósofos, de Sexto Empiricus a David Hume, nos adviertieron durante siglos en contra de la extrapolación de lo que vemos, nos sigue resultando muy difícil abstenernos de seguir este camino. Para reafirmar lo obvio: en sistemas complejos con transisiones de fase, la inducción falla – a veces con gran espectacularidad.

Para ilustrar este problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller “El Cisne Negro” (Random House, 2007) Nassim Taleb relata una historia de Bertrand Russell [adaptada para el público estadounidense] sobre un pavo que es alimentado durante 1.000 días seguidos. La alimentación refuerza en el pavo su sensación de seguridad y bienestar, hasta que un día antes del día de Acción de Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda la experiencia del pavo, así como su retroalimentación, es positiva, hasta que de pronto en un instante “el destino” le juega una mala pasada [y termina en el matadero].

El equivalente a la dinámica desafortunada del pavo – un período de prosperidad (el pavo se alimenta), seguido por fuertes pérdidas (el pavo pierde la cabeza) – se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill Lynch (adquirida por el Bank of America) sufrió pérdidas en dos años (periodo 2007-2008) superiores en un tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 años cotizando en bolsa. Tratar con un sistema regido por una ley  tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la espalda. Tarde o temprano, el hacha te caerá encima.

Justamente lograr salir de una situación justo antes de la transición de fase – tanto si se trata de retirarse de un juego de póquer antes de que llegue la inevitable mala mano, o de desprenderse de una determinada inversión antes del estallido de una burbuja financiera – es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y pagan, información sobre el futuro.

Los seres humanos tenemos un gran apetito por los pronósticos y las predicciones en un amplio espectro de ámbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los pronósticos en sistemas con transiciones de fase es pésima, incluso los realizados por los llamados “expertos” en cada uno de esos ámbitos.

Duncan Watts, un científico de Yahoo Research que realizó un desarrollo original sobre la teoría de redes, dice, “Creemos que existe algo que podemos llamar calidad … y por ende, los resultados que vemos en el mundo reflejan esta calidad. Pero,” añade, “me siento cómodo con la idea de que los resultados que obtenemos son, en gran medida y en la mayoría de los casos, arbitrarios”. El mejor curso de acción es reconocer la naturaleza del sistema y prepararse para todas las contingencias. Pero, ¿cómo hacerlo? Si durante los últimos 900 días estuvimos siendo alimentados por el granjero, ¿cómo anticipamos el punto de inflexión [tipping point]?

Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios abruptos e imprevisibles y por resultados improbables y extremos. En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente propensos al error, porque intuitivamente queremos tratar al sistema como si fuera más simple de lo que es y extrapolar el pasado al futuro. Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.

Gracias a la insistencia Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con el cisne negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distinción: Si entendemos el aspecto de la distribución de probabilidades en toda su extensión – cuál es el mejor, el peor, y el más probable de los escenarios – incluso los resultados extremos deberían etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. Él los llama “eventos extremos modelizables.” De hecho, los científicos realizaron un montón de trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribución eléctrica. Así que, si se tiene la formación y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visión general de cómo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento específico. La clave está en prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros – las incógnitas desconocidas -, sino más bien por su falta de preparación para los cisnes grises.

En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que interactúan, los vínculos causales son a menudo imprecisos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el cambio climático? ¿Dónde y cuándo será el próximo terremoto? ¿Cuándo surgirá una nueva tecnología? ¿qué pasará con las cosechas en determinada zona?

Warren Buffett dijo: “Prácticamente todas las sorpresas son desagradables.” Tener en cuenta el peor de los escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.

Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de estos temas, sin embargo, muy pocas personas los práctican para mejorar. ¿Por qué no entrenamos a los jóvenes estudiantes en la toma de decisiones? ¿Por qué son tan escasos los ejecutivos, los médicos, los abogados, los funcionarios del gobierno, versados en estas grandes ideas?

¿Cuál es la probabilidad de que en las próximas semanas siga estando vivo y que además postee algunas otras reflexiones sobre este tema, y que además también sigas vivo y que además leas esas nuevas reflexiones? ¿Será este acontecimiento un cisne negro? :) Te hago llegar un saludo grande y mis gracias totales por visitar este Puerto Managers.

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La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo gerencial que demuestre su humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

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Este fue el post más leído durante Octubre del 2009 en Puerto Managers.

¿Cuáles son los elementos que definen a las personas que consideran que tienen buena suerte en la vida a pesar de haber sufrido circunstancias tan dolorosas como las de aquellos que se consideran con mala suerte? Vamos a enumerar a continuación los más representativos:

  • Tienen una actitud positiva ante las experiencias que viven, incluso cuando éstas, de entrada, aparecen como un revés, una dificultad o una crisis. Su optimismo no se ancla en la ingenuidad, sino en la lucidez y en el compromiso con su entorno. Cuando la adversidad se presenta, se cuestionan en qué medida han contribuido a la situación y actúan en consecuencia, para resolver la crisis que se haya producido.
  • Se saben responsables de sus actos. Ante el error o la adversidad, no tienden a culpar a un tercero, sino que se preguntan en qué medida ellos son, consciente o inconscientemente, causa de lo que les ha ocurrido y, en consecuencia, se cuestionan cómo pueden enmendarlo haciendo uso desde la palabra hasta la acción reparadora.
  • No viven el error como una mácula o algo de qué avergonzarse, sino que hacen de él una fuente de aprendizaje.
  • Disponen de buenas dosis de confianza. Esto los mantiene fieles a su propósito, a perseverar, a trabajar para crear las condiciones que favorezcan la aparición de aquello que persiguen.
  • Visualizan, utilizan su imaginación para crear en su mente su anhelo ya realizado. Funcionan con un “hay que creerlo para verlo” más que con un “hay que verlo para creerlo”.
  • Son perseverantes y resolutivos. No postergan las cuestiones que tienen pendientes de resolver.
  • Tienen a atribuir un significado constructivo a aquello que les sucede. Y esa voluntad de sentido es lo que les hace levantarse después de haber caído las veces que sean necesarias, principalmente porque sienten que andan no por ellos mismos, sino para acompañar, amar y servir a otros.
  • Tienen siempre muy presente un sentido de contribución y de servicio para con los demás. Su yo es más bien un nosotros. Esa identidad expandida actúa como un acicate para la no resignación y para el esfuerzo en la encarnación de su utopía personal.
  • Son generadores y contagiadores de emociones positivas, como la ternura, la gratitud, el entusiasmo, el optimismo o la alegría. Lejos de ser arrogantes, descreídos, cínicos, nihilistas o resignados, estas personas deciden hacer un ejercicio consciente de generación y entrega de emociones que invitan al otro a sentirse mejor.

Como vemos, todas esas diversas características que comparten lo que podríamos denominar como creadores de la buena suerte se pueden sintetizar en una sola palabra: actitudes.

Nuestra vida es nuestra actitud. O mejor, nuestra vida será el resultado de la elección consciente de nuestras actitudes en cada momento de la existencia.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

Ahora me gustaría escuchar tus propias reflexiones sobre la actitud y su impacto en todas las áreas de la vida, y en particular, en el trabajo.

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Aquí va el posteo más leído durante Mayo del 2009 en Puerto Managers.

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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En su paper sobre los desafíos socio políticos de un cambio de paradigma tecno-económico, Carlota Pérez, afirma lo siguiente:

Una revolución tecnológica no es simplemente un conjunto de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelación de innovaciones interdependientes en lo técnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social. Es precisamente porque todo lo penetra, porque va mucho más allá del grupo inicial de nuevas industrias, provocando un tremendo cambio a lo largo de todas las demás actividades por lo que merece el nombre de “revolución”. A medida que las tecnologías nuevas se propagan, comienza a tomar forma una nueva “lógica” en la mente de los ingenieros y empresarios, de los gerentes e inversionistas, que resulta aplicable a otras industrias y actividades, a otros productos y procesos. Es esta condición omnipenetrante lo que hace que las revoluciones tecnológicas sean tan poderosas y destructoras.

Pero el proceso es lento y lleno de obstáculos. La difusión de un cambio tan profundo no es ni fácil ni sencilla. El nuevo paradigma debe abrirse paso en un mundo sólidamente moldeado por su predecesor. Después de décadas de aplicación generalizada, los principios de eficiencia de un paradigma están hasta tal punto organizados en la mente de los gerentes y en sus destrezas y tan enclavados en el medio empresarial que aparecen como el “sentido común” universal y eterno.

Para los que quieran profundizar en estos valiosos aportes, les dejo el artículo completo:

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Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos imaginar la administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la administración es amplificar el esfuerzo humano y después agregarlo: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y después aglutinar estos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr solos.

Las compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar los límites del logro individual y colectivo. Ése es el objetivo de la innovación de la administración. ¿Qué tiene que ver eso con la web? Sencillo: la internet amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por todas las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y colaborar en el mundo virtual).

Durante miles de años, los mercados y las jerarquías fueron las únicas alternativas para agregar esfuerzo humano. Ahora hay una tercera posibilidad: las redes distribuidas en tiempo real.

Eric Raymond caracteriza de esta forma a la comunidad de código abierto:

“Es una anarquía creadora en permanente evolución en la cual hay miles de líderes y decenas de miles de seguidores conectados por una red de pares y sujetos a las sacudidas abruptas de la realidad.”

Todavía hay muchos gerentes a quienes les es difícil comprender como una organización de este tipo puede producir uno de los productos más complicados del mundo: un sistema operativo de computador.

El poder de la Internet está en la capacidad de facilitar la coordinación sin los efectos entorpecedores de la jerarquía y la burocracia.

La web ha evolucionado con mayor celeridad que cualquier otra creación de la humanidad, principalmente porque no es una jeraquía. La web es toda periferia sin nada de centro. En este sentido, contradice directamente el modelo organizacional imperante desde el inicio de la historia humana. No es de extrañar entonces que muchos gerentes se sientan un poco intranquilos al aventurarse en los rincones más recónditos del ciberespacio cual viajeros cósmicos llegados a un planeta donde arriba es abajo y derecha es izquierda.

Esto me parece irónico. Mientras ninguna compañía toleraría un sistema telefónico de los años 40, ni renunciaría a los beneficios de una mayor eficiencia de la informática moderna, eso es exactamente lo que hacen las compañías al no explotar el potencial de la Internet para transformar la forma como se realiza el trabajo del management. La mayoría de los gerentes todavía ven en la web una herramienta de productividad o una forma de ofrecer servicio a los clientes las 24 horas los 7 días de la semana. Algunos comprenden su poder para enderezar los viejos modelos de negocios, pero pocos han enfrentado el hecho de que, tarde o temprano, la Red pondrá de cabeza el modelo administrativo industrial.

Fuente: The future of management, Gary Hamel

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¿Cuáles son los elementos que definen a las personas que consideran que tienen buena suerte en la vida a pesar de haber sufrido circunstancias tan dolorosas como las de aquellos que se c0nsideran con mala suerte? Vamos a enumerar a continuación los más representativos:

  • Tienen una actitud positiva ante las experiencias que viven, incluso cuando éstas, de entrada, aparecen como un revés, una dificultad o una crisis. Su optimismo no se ancla en la ingenuidad, sino en la lucidez y en el compromiso con su entorno. Cuando la adversidad se presenta, se cuestionan en qué medida han contribuido a la situación y actúan en consecuencia, para resolver la crisis que se haya producido.
  • Se saben responsables de sus actos. Ante el error o la adversidad, no tienden a culpar a un tercero, sino que se preguntan en qué medida ellos son, consciente o inconscientemente, causa de lo que les ha ocurrido y, en consecuencia, se cuestionan cómo pueden enmendarlo haciendo uso desde la palabra hasta la acción reparadora.
  • No viven el error como una mácula o algo de qué avergonzarse, sino que hacen de él una fuente de aprendizaje.
  • Disponen de buenas dosis de confianza. Esto los mantiene fieles a su propósito, a perseverar, a trabajar para crear las condiciones que favorezcan la aparición de aquello que persiguen.
  • Visualizan, utilizan su imaginación para crear en su mente su anhelo ya realizado. Funcionan con un “hay que creerlo para verlo” más que con un “hay que verlo para creerlo”.
  • Son perseverantes y resolutivos. No postergan las cuestiones que tienen pendientes de resolver.
  • Tienen a atribuir un significado constructivo a aquello que les sucede. Y esa voluntad de sentido es lo que les hace levantarse después de haber caído las veces que sean necesarias, principalmente porque sienten que andan no por ellos mismos, sino para acompañar, amar y servir a otros.
  • Tienen siempre muy presente un sentido de contribución y de servicio para con los demás. Su yo es más bien un nosotros. Esa identidad expandida actúa como un acicate para la no resignación y para el esfuerzo en la encarnación de su utopía personal.
  • Son generadores y contagiadores de emociones positivas, como la ternura, la gratitud, el entusiasmo, el optimismo o la alegría. Lejos de ser arrogantes, descreídos, cínicos, nihilistas o resignados, estas personas deciden hacer un ejercicio consciente de generación y entrega de emociones que invitan al otro a sentirse mejor.

Como vemos, todas esas diversas características que comparten lo que podríamos denominar como creadores de la buena suerte se pueden sintetizar en una sola palabra: actitudes.

Nuestra vida es nuestra actitud. O mejor, nuestra vida será el resultado de la elección consciente de nuestras actitudes en cada momento de la existencia.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

Ahora me gustaría escuchar tus propias reflexiones sobre la actitud y su impacto en todas las áreas de la vida, y en particular, en el trabajo.


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