Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escasez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocasionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus esfuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Conscious business, Fredy Kofman

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman

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Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escacez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay  muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocacionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentadores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus efuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

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Las visiones que sostenemos en nuestro interior tienen el poder de estructurar nuestro comportamiento y organizar nuestro presente [aquí desarrollo algunas líneas sobre este tema]. Hace tiempo que tengo la inquietud de saber cuáles son las visiones que tienen del trabajo los jóvenes que están en una edad en la cual comienzan de delinear su futuro laboral y vital. Y justamente la semana pasada, mi hija me comentó que en su colegio les pidieron a los alumnos del último año que escriban respondiendo a la pregunta ¿Qué es el trabajo? y me mostró lo que había escrito al respecto.

La respuesta que ella dio a esta pregunta, fue una de las elegidas para el acto que hicieron el viernes pasado en el cole con motivo del Día del Tabajador. Decidí postearla. Son pensamientos frescos que refuerzan el compromiso con mi propia misión, y que tal vez, resuenen también en algún lugar de tu corazón y te inspiren durante esta semana de trabajo.

Dice Cami:

El trabajo es aburrimiento, estrés, agotamiento, rutina, o también, satisfacción, abundancia, independencia, dedicación, esfuerzo y reconocimiento. Eso es lo que suelo escuchar o ver.

Para mi el trabajo es algo desconocido, jamás fui parte ni experimenté el universo laboral pero estoy bastante cerca de hacerlo. No tendré idea de lo que es trabajar, pero tengo una idea suficientemente clara de lo que QUIERO que sea el trabajo para mi.

Quiero acostarme cansada y levantarme con una sonrisa, porque se que lo que hago me ayuda a ser mejor persona, porque se que lo que hago me llena de satisfacción y porque descubro día a día que la rutina no se apodero de mi felicidad; porque se también, que mi trabajo hace un bien a los demás, y lo más importante, me hace bien a mí.

Quiero estar segura de que acompañado del esfuerzo y el cansancio interminables viene un sentimiento de tranquilidad y que esa sonrisa se forme de nuevo en mi cara cada día, siendo el indicio de que voy por el buen camino.

Todos los hombres y mujeres tienen una pasión, una pasión que les eriza la piel y los aleja de las preocupaciones.

Yo quiero que mi trabajo sea mi pasión, quiero que me erice la piel y me aleje de toda preocupación. Yo quiero que mi trabajo me haga feliz.

Camila Ubierna, 3ro. Polimodal.

Te deseo una feliz semana de trabajo y te invito a que dejes en tus comentarios tu propia respuesta, o la de tus hijos, a la pregunta “¿Qué es realmente para mí el trabajo?

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman

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La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo gerencial que demuestre su humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

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