La forma en la que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tiene consecuencias decisivas para nuestro futuro. Veamos un poco más en profundidad a qué me refiero…

Una explicación no remite a la verdad. Es apenas (y no menos)  una articulación narrativa, una historia, que surge como respuesta a las preguntas que se hace un observador de una situación determinada. Pero que una explicación no represente “la verdad” no significa que no revista suma importancia. Bien por el contrario, las explicaciones resultan decisivas a la hora de transitar (o no) por los senderos de la eficiencia, la productividad y la armonía.

Si las explicaciones no son verdades “objetivas”, en un [mundo que se ocupa de buscar La Verdad] estaremos impedidos de preferir una y descartar otras. Pero en un mundo [que se ocupa de buscar más efectividad, confianza y bienestar]… podemos elegir aquellas explicaciones que (sin importar sin son “más” verdaderas que otras) nos resulten más útiles.

En mi opinión, las explicaciones son “buenas” cuando cumplen con dos requisitos:

  1. Sirven a los propósitos de la persona que las articula.
  2. Mantienen congruencia con otras explicaciones previamente articuladas y aceptadas (lo que incluye a los valores previamente declarados por la persona que emite la opinión).

Entre las explicaciones congruentes, algunas sirven mejor que otras a los objetivos de quienes las articulan… hay explicaciones que abren posibilidades de acciones con mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.

En este sentido cada explicación es como un mapa… no tiene sentido dirimir si un mapa demográfico es mejor que uno fitográfico. Todo depende de para qué ha de utilizarse el mapa. Con las explicaciones sucede lo mismo. La clave está en la coherencia entre la articulación (que debe ser congruentes con otras articulaciones previamente aceptadas) y los intereses de quien la utiliza.

Más allá de los objetivos específicos relativos a cada situación, hay dos intereses generales que mueven en forma distinta a quienes articulan explicaciones, [con consecuencias bien diferentes en su capacidad de abrir o cerrar posibilidades futuras]:

  1. No verse comprometido con la situación.
  2. Asumir responsabilidad para poder así intervenir en la situación.

El primer tipo de explicaciones son llamadas “explicaciones tranquilizadoras ó irresponsables ó impotenetes o victimizantes”, son características de la cultura de la queja improductiva, de la impotencia, del espectador inocente, de la habilidad de buscar culpables, de la incapacidad de responder a las circunstancias, de que todo siga igual, de que tropecemos una y otra vez con la misma piedra, de que no mejoremos, de que los demás nos arruinen la vida…

El segundo tipo, es decir las que remiten a generar posibilidades de intervención, a la toma de responsabilidad y a la acción, son llamadas “explicaciones generativas ó responsables ó protagónicas ó movilizadoras”. Son características de la cultura protagónica, de emprendimiento, innovación, mejora, aprendizaje, desarrollo, de poder para intervenir en el curso de los acontecimientos, de liderazgo, de hacernos cargo al menos de nuestra propia vida…

Este es el poder que tenemos guardado en la forma que le damos a las explicaciones…

Fuentes bibilográficas: principalmente Conversar de César Grinstein, y algo de Metamanagement de Fredy Kofman.

Por Andrés Ubierna

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Cualquier organización humana constituida bajo el propósito de producir servicios, dinero, o entidades materiales constituye un negocio. Cada organización existe en una comunidad humana que la hace posible. Cada empresa existe y es sostenida por la comunidad en que existe como una actividad humana. Lo que da a una organización su carácter peculiar como una organización particular es la emoción que guía el hacer de las personas que la integran.

Una empresa como espacio de coexistencia humana llega a ser una cultura cuando la red de conversaciones que define y guía la forma de vivir de las personas que la integran, llega a ser una red cerrada de conversaciones.

Cuando la cultura que surge en una empresa deja de ser un espacio de coexistencia en el bien-estar, el dolor, el sufrimiento y la queja surgen interfiriendo la capacidad productiva de las personas que la integran, en un proceso destructivo, que en general, tiene consecuencias negativas en la comunidad que la sostiene.

Cuando una organización productiva constituye un espacio de coexistencia humana, abierto a la reflexión en el mutuo respeto con la participación de todos, las personas que la integran operan como seres responsables y éticos debido a que lo que ellos hacen en la organización tiene sentido para ellos como individuos y como seres sociales. Tal espacio de coexistencia es un espacio en el que las personas que lo realizan espontáneamente hacen lo que ellos hacen con lo mejor de sus habilidades, estando siempre abiertos a aprender si llega a ser necesario. Este modo de convivir es posible solo en un espacio de respeto mutuo.

Estas poderosas miradas relativas a la coexitencia humana en la empresa provienen de Humberto Maturana y Ximena Dávila del Instituto Matríztico.

Ahora las preguntas para los comentarios: ¿En una escala de 0 a 10, siendo 0 “nada” y 10 “total”    ¿Cómo evaluás la presencia del respeto mutuo en la interacciones que ocurren en las organizaciones? ¿Ejemplos? ¿Qué tendrías que observar para evaluar con un 10? ¿Estás haciendo algo al respecto?

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