individuoEn todas partes del mundo las personas esperan más de la vida. Quieren ser tratados como individuos. Viven una individualidad autoconsciente, lo cual genera de manera automática conflictos con la organización.

El ser humano se convierte en le portavoz de su peculiaridad, como si se tratara de la minoría más pequeña que puede existir.

Ello implica que las personas también esperan que su trabajo le aporte sentido e identidad.

De ahí que la respuesta básica a la cuestión de nuestro concepto de vida profesional suelan girar en torno a la autodeterminación y la autonomía: trabajar con la mejor consciencia posible, no anquilosarse, ampliar los conocimientos especificos por medio de la formación continua, aspirar a la independencia, no cumplir solo con las exigencias mínimas, influir y transformar el entorno, asumir responsabilidad, esforzarse resueltamente por tener mayores ámbitos de decisión.

La idea nuclear del trabajo que está manejándose ahí no es la de que me guste trabajar para otros, sino que me gusta trabajar para mi mismo.

Hago algo en lo que yo creo, algo que parece correcto y que yo quiero llevar a cabo. Un trabajo que sale de dentro de mí mismo, de lo “que realmente quiero”.

El motivo común de estas manifestaciones es el desarrollo individual de la personalidad. Ser inconfundible, marcar la diferencia.

La adaptación y el cumplimiento del deber en la vida profesional y familiar han dejado de ser el sentido de la vida, que ahora se halla en un disfrutar vital determinado por uno mismo. Esto encuentra su expresión en una relación apasionada con el mundo.

Seleccionado por Víctor Raiban de La rebelión del individuo, de Reinhard Sprenger.

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En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.

Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!

 

 Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.

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“Cuando mi sufrimiento se incrementó, pronto me di cuenta que había dos maneras con las que podía responder a la situación: Reaccionar con amargura, o transformar el sufrimiento en una fuerza creativa. Elegí esta última.” Martin Luther King.

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El lunes 10 de enero a las 18.00 horas Raúl Frigoni y su hijo Gino se perdieron en Playa Honda, detrás de la Isla Gorriti. Las indómitas olas y ráfagas de viento tumbaron su catamarán que los llevó, a pesar de sus innumerables esfuerzos para enderezar la barca, al oeste.

No lograron ser vistos por más de 30 barcos que pasaron cerca de ellos. Su experiencia duró más de 24 horas en aguas orientales.

Cansados, con frio y acalambrados lograron mantenerse motivados y con fe. No dudaron  que serian vistos para ser rescatados. Pero más allá de divisar barcos y sacarse sus remeras para hacer un banderín; no eran vistos. El desánimo y la frustración de no ser avistados duraba poco, lograron mantener el humor y las fuerzas.

¿Qué hicieron para lograr mantenerse íntegros y motivados?

Por sus testimonios podemos rescatar varios puntos que disparan una historia de liderazgo y trabajo en equipo.

El primer objetivo fue mantener la moral y la motivación alta. “Nunca dudé que íbamos a sobrevivir. Sabía que mi salvavidas era uno de los pontones del catamarán”. Comentó Raúl Frigoni.

Fe, optimismo y pensamiento positivo. Se trazaron objetivos cortos, alcanzables y se apoyaron el uno con el otro.

El trabajo en equipo se refleja  en estas frases: “descansamos por turnos, y nos manteníamos calientes abrazándonos”. “Con el barco tumbado, la tela que une los dos pontones del catamarán actuaba como una vela veloz. Pero nos guarecimos detrás de ella y eso atenuaba el frío. Mientras uno permanecía sentado sobre el extremo del pontón, el otro hacía contrapeso, parado, en el extremo opuesto”, describieron padre e hijo.

El humor los llevó a sobrellevar esta traumática experiencia,” “Dale, pongamos la calefacción. Pero no la subas mucho a ver si me sofoco”, bromeaba el hijo. Y el padre le retrucaba con los titulares que imaginaba en los diarios: “Dos tremendos pelotudos fueron a «zoncear» al mar y ahora los busca toda la Armada”. ¡Qué vergüenza mañana!”

Por sobre todo la expresión de su amor, energía insustituible, inagotable y primaria los llevo a darles la fuerza y el coraje para sobrevivir.

La forma de respiración pausada y profunda atenuaba el temblor intenso -contó Raúl-.” hijo te quiero”, repetía el progenitor y Gino le hacía mimos y lo acariciaba

Te pido que compartas tu historia de liderazgo, todos tenemos alguna, por más pequeña  que te pueda parecer, cuéntanos que hiciste o como trabajaste en equipo.

Por Víctor Raiban.

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En su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink cuenta una serie de experimentos del comportamiento humano que desafían el “sentido común” sobre la motivación que aún impera en muchas organizaciones.

Pink afirma, (y coincido con él) que son aún muchas organizaciones las que operan, en lo relativo a la motivación, desde supuestos desactualizados, no revisados y arraigados más en el folklore que en los descubrimientos científicos.

Se continúan fomentando prácticas tales como planes de incentivos a corto plazo y premios por desempeño a pesar de la enorme cantidad de evidencia que muestra como estos métodos son frecuentemente inútiles y dañinos. Metafóricamente denomina a estos supuestos, el sistema operativo Motivación 2.0.

Cuando los desafíos demandan gandeza, la zanahoria y el garrote no funcionan. Dice: “Las recompensas pueden desatar una extraña clase de alquimia del comportamiento: Pueden transformar una tarea interesante en una esclavitud. Pueden convertir  juego en trabajo.”

La zanahoria y el garrote sólo dan frutos en el campo del miedo, y su cosecha es mediocridad. La grandeza no puede educirse desde el miedo, porque la grandeza sólo nace del amor, y el amor no obliga ni condiciona su expresión a nada. El amor es libre y libera.

Pink describe, en la segunda parte de su libro, los tres componentes de la Motivación 3.0.

El sistema operativo Motivación 3.0 es la actualización necesaria para atender las nuevas realidades sobre la forma en las que organizamos nuestra acción, la pensamos y hacemos lo que hacemos. Depende de lo que llama Comportamiento Tipo I, cuyo combustible principal es atender nuestra necesidad innata de autonomía, propósito y maestría.

Autonomía: Autonomía no es lo mismo que independencia. Autonomía significa tener decisión, capacidad de elegir lo que hacemos y la manera en la cuál lo hacemos, de dirgir nuestra vida.

Tal vez es hora de arrojar la palabra “management” a la pila de cenizas lingüisticas junto con “caja de hielo” y “carruaje sin caballos”. Esta era no demanda mejor management. Demanda un renacimiento de humanidad.

Maestría: La maestría implica no dejar de mejorar, de crear cosas nuevas y aprender, y para lograrla se requiere compromiso.

En nuestras oficinas y en nuestras aulas tenemos demasiado “cumplimiento” y demasiado poco “compromiso”. Lo primero podría ayudarte a pasar el día, pero sólo lo segundo te hará pasar la noche.

Propósito: Nuestro compromiso real es con un propósito significativo, hacer una diferencia en nosotros y en el mundo.

Está en nuestra naturaleza vivir con sentido, atender un propósito. Pero esa naturaleza está ahora siendo revelada y expresada en una escala demográfica sin precedentes y, hasta hace poco, inimaginable. Las consecuencias podrían rejuvenecer nuestras empresas y recrear nuestro mundo.

Por Andrés Ubierna con extractos del libro de Daniel Pink.

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La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo gerencial que demuestre su humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

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Los negocios son cuestiones de números, pero los logros reales se miden por una cantidad infinita de riquezas: amistad, posibilidad de ser útiles a los demás, aprendizaje permanente…Dicho de otro modo, el ganador es siempre el que muere después de haber disfrutado las mayores alegrías. Dale Dauten.

Una parte de los individuos a los que asesoramos suelen manejarse de un modo poco eficaz, ya que, por lo general, pretenden motivar a otros descargando en ellos su propia ansiedad. Esta conducta es muy común en los padres, así como en los gerentes y otros directivos en los lugares de trabajo: Si las personas que están a su cargo muestran un bajo nivel de desempeño, se ponen ansiosos y les transmiten su nerviosismo. De este modo, todos terminan tensos y preocupados.

Cuando descargamos nuestra ansiedad en alguien, la única motivación que logramos transmitirle es tomar velozmente distancia de nosotros Nuestra actitud no lo motivará a realizar la tarea que le asignemos, ni a brindar lo mejor de sí en su labor. Si los números no cierran, los gerentes responsabilizar a sus subordinados, aunque son ellos también los responsables.

Por lo tanto, si un gerente quiere motivar a su personal, lo primero que debe hacer es asumir que “ él mismo es parte del problema”. Una vez que tome verdadera conciencia de esto, podrá comenzar a aplicar algunas de las 100 maneras de motivar.

Comparto 5 de las 100 maneras de motivar que propone Steve Chandler y Scott Richardson en su Libro 100 manera de motivar a los demás.

  1. Ser la causa y no el efecto. ¿Qué efecto queremos producir hoy? ¿De qué queremos ser la causa?
  2. Brindar respuestas de manera constante. Si no se brindan las respuestas, sus mentes crearán las propias, y estas pueden estar derivadas de temores, supuestos, etc.
  3. No abandonar. La mayoría de las personas alcanzan el éxito porque  se proponen continuar hasta lograrlo. En ocasiones, gente mediocre logra resultados extraordinarios  porque no abandonan nunca. George Allen, entrenador de fútbol americano.
  4. Encontrar estabilidad interior. Para ser directivos, debemos ser nosotros mismos. Es así de sencillo y complicado.
  5. Cumplir con todas las promesas, aun las triviales. Las grandes obras no se logran gracias a un impulso momentáneo, sino gracias a la suma de una serie de sucesos triviales. Vicent van Gogh.

Y ahora recurro a tu experiencia… para que compartas en los comentarios las tres formas que te resultaron más efectivas para motivar a tus colaboradores.

Por Pablo Staffolani.

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Tony Robbins, considerado uno de los motivadores profesionales más efectivos de la actualidad, nos habla en TED sobre los motivos que nos llevan a hacer lo que hacemos. Esta conferencia está dentro de las TED Top Ten, y por eso la comparto, ya que tal vez pueda resultarte valiosa, más allá de que yo no haya logrado engancharme ni con el tema ni con el conferencista.

[Con subtítulos en español]

Y a vos… ¿qué es lo que más te motiva?

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Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada. Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

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El tema de la motivación sigue despertando interés, y te invito a que sumes tu propia experiencia al respecto, no como motivador, sino como motivado, respondiendo a la siguiente pregunta:

Considerando, en tu experiencia laboral, el momento en que más motivado trabajaste, ¿qué fue lo que ayudó a que logres ese nivel máximo de motivación?

Para aportar algunos datos, comparto los resultados de una encuesta reciente que encontré en intermanagers.com, realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF) entre ejecutivos de empresas latinoamericanas, que busca orientar sobre lo que debe hacer un CEO para motivar a su gente, aunque aplique a cualquier ejecutivo, y no sólo a los número uno:

  1. Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).
  2. Dialogar de forma abierta con su equipo (43%).
  3. Transmitir instrucciones con respeto (42%).
  4. Intentar solucionar los problemas (39%).
  5. Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (36%).
  6. Exigir razonablemente (36%).
  7. Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).
  8. Saber delegar (34%).
  9. Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).
  10. Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).

Espero entonces tus aportes y desde ya: Muchas Gracias!

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