La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento humano.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre el impacto en los números (que es lo que aparentemente importa en el modelo mental vigente, y por ende, es con esos números con los que se mide a la gente) cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo de directores que demuestre humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

Por Andrés Ubierna.

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Releyendo a Covey, me encontré con su planteo del dilema de la participación, que parafraseo de la siguiente forma: Cuando es necesario lograr mejoras en el funcionamiento de un equipo, suelen encontrarse las dificultades inherentes a todo proceso de cambio. Liderar cambios en los comportamientos de las personas y en la organización no es tarea sencilla. Es necesario lidiar con la inercia, las actitudes, las percepciones y los esquemas establecidos. Tendemos a aferrarnos a los viejos puntos de vista, las viejas formas y los viejos hábitos. Construir hábitos demanda un gran compromiso colectivo, y éste deriva de la participación de la gente que actúa como catalizadora del proceso de cambio.

La participación siempre conlleva desafíos y riesgos vinculados a la creencia de posible pérdida de poder o desgaste. Así… la mayor parte de los ejecutivos se va deslizando hacia roles autoritarios, sin darse cuenta de que ese proceso está ocurriendo. Van cambiando sutilmente, dado que ser autoritario les resulta más fácil y les consume menos tiempo. Gerenciar desde este lugar les resulta a muchos un lugar seguro. La participación es un pasaje hacia la aventura.

Frente al deseo de lograr cambios algunos gerentes quedan atrapados entre estas dos posiciones: la actitud directiva que les resulta más segura y el mucho más arriesgado pero infinitamente más eficaz principio de la participación.

Fuente: El liderazgo centrado en principios, de Stephen Covey.

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No encuentro otro tema de desarrollo que tenga tantas palabras dichas e interrogantes abiertos como el tema del liderazgo.

Liderazgo situacional, liderazgo adaptativo, liderazgo basado en valores, liderazgo personal, liderazgo inspirador, liderazgo 2.0, liderazgo destructivo, liderazgo generativo, liderazgo pusilánime, liderazgo magnánime, liderazgo ejemplar, liderazgo sistémico, … y la lista sigue.

Así que luego de cuestionarme si aportaba agregar palabras al tema, y de leer en el excelente blog de Pilar Jericó, Personas y Empresas, su artículo sobre Líderes, canguros y comunicación, decidí no escribir sobre liderazgo, sino sobre la forma  en la que pensamos (y por ende hablamos) de liderazgo y hacemos liderazgo. ¿De qué  hablamos cuando hablamos de liderar?

Busco poner sobre la mesa ciertos y pocos aspectos que nos permitan dar algo de luz a matices de la teoría en uso acerca del liderazgo, esa teoría que podemos construír a partir de los comportamientos. Dejo fuera de la reflexión todo lo vinculado a la prédica sobre este tema y que entra en el ámbito de las teorías oficiales, las que construimos a partir de lo que la gente dice acerca del liderazgo. Entre la teoría en uso y la oficial, suele haber una gran distancia.

No pretento agotar este tema, solo empezar a caminarlo e  invitarte a hacer tu aporte y recorrerlo conmigo. No creo tener respuestas demasiado originales o elaboradas, más bien algunas conclusiones basadas en lo que encontré, y sigo encontrando, en mi experiencia personal y laboral. Si tenés alguna respuesta o pregunta que sume, que venga.

Finalmente… acá van dos creencias operantes:

  • Una deriva de la asociación del liderazgo con la autoridad, con el poder formal. Lider igual a jefe, el que tiene el poder, el que lleva la batuta, el director de la orquesta.
  • La otra, no necesariamente atada a la primera, es el hecho de que los referentes del liderazgo en el imaginario colectivo, son figuras casi perfectas, heroicas, con gran carisma y sabiduría, son seres de gran magnitud, especiales, poco comunes. “Ellos son grandes seres que hacen grandes cosas. Yo no, no soy un Gandhi, ni un Martin Luther King, ni la Madre Teresa de Calcuta”.

Estos dos aspectos del modelo mental “en uso” del liderazgo, plantea varios inconvenientes operativos y consecuensias poco efectivas que confluyen en un mismo punto: exluir a la mayoría de la posibilidad de liderar.

  • En el primero de ellos: dado que en las organizaciones y en la sociedad, los jefes son los menos, los no-jefes esperan que lidere el otro, y esto alimenta y fortalece la cultura de la víctima, espectadora, irresponsable, quejosa e impotente. “Las cosas están mal por culpa de los líderes y para que mejoren lo que necesitamos es que ellos ó ellas lideren mejor. Los que pueden son ellos.”
  • En el segundo: como los estándares de liderazgo son tan sobre exigentes, muy pocos los satisfacen.

Estas creencias (como todas) estructuran nuestros comportamientos, y así, el propio modelo de liderazgo que tenemos cableado en nuestras cabecitas, deja afuera de la posibilidad de liderar, de hacer liderazgo, a la gran mayoría de la humanidad: Los no jefes y los no mahatmas.

¿Qué pasaría si cambiamos nuestra forma de pensar el liderazgo, si buscamos una forma de ver y vivir el liderazgo que nos incluya, invite y desafíe a ser líderes y liderar instante a instante?

Y vos… ¿de qué hablás cuando hablás de liderar?

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