Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman

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La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo gerencial que demuestre su humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

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Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.

“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”

“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”

“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”

“Algo más de dos mil millas.”

“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”

“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”

“¿Esto te parece justo?”

“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”

“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”

“Todo el mundo se queja.”

“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”

“Oh sí, por supuesto que se hacen.”

“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”

“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”

“¿Pero por qué?”

“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”

Fuente: Choice Theory, William Glasser

La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.

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Los modelos mentales son filtros a través de los cuales los seres humanos mapeamos la realidad y nos movemos en el mundo. Son supuestos preconscientes, obviedades profundamente arraigadas que tienen influencia directa en la manera con la cual le damos sentido a las cosas y nos comportamos ante las distintas circunstancias que nos presenta la vida. El lenguaje, la historia personal, la biología y la cultura son los nutrientes de estos filtros.

El desarrollo de la capacidad individual y colectiva para poner en el plano consciente estos modelos, es una de las disciplinas centrales para el aprendizaje y el logro de mejoras superadoras. Pero esta tarea presenta interesantes desafíos. El diálogo sobre escenarios futuros es una de las herramientas más efectivas que conozco para sacar a la superficie estos supuestos operantes en todos nosotros.

En la Quinta Disciplina en la Práctica, encontré la siguiente mención sobre este tema:

La planificación por escenarios se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.

El trabajo con “escenarios” -circunstancias hipotéticas- surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente.

Poco a poco, esta tarea se está orientando hacia el afinamiento de la comprensión interpresonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell adoptó este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudáfrica. Descubrió que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados.

Mediante la descripción de futuros posibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas de los demás y de si mismos poniendo en el plano consciente los modelos mentales en uso. Cuando el escenario se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su visión actual del mundo.

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Una característica común de las personas que se declaran felices es su capacidad para valorar y disfrutar de lo que tienen; la conciencia del valor de aquello que tenemos y que nos da la vida y de las pequeñas grandes alegrías de ésta.

La felicidad parece emerger de la toma de conciencia de aquello que es obvio y que, precisamente por ello, obviamos: un buen estado de salud, la compañía de nuestros afectos, el contacto con la naturaleza, una buena conversación, tener el privilegio de trabajar en algo que nos gusta…

En la antigua Grecia existía un concepto que, por desgracia, ha caído en desuso con el paso del tiempo: obnosis. La obnosis hace referencia a aquello que es obvio y paradójicamente acaba siendo obviado… Obviamos lo obvio. Un ejemplo simple sería decir que sin un aire respirable moriríamos o enfermaríamos. Pero quizás sólo daremos valor al hecho de tener un aire respirable el día que tengamos que pagar por respirar; cuando los estados deban financiar sus políticas medioambientales a través de un impuesto que grave nuestro consumo de aire como ciudadanos. Porque es obvio que si no respiramos, morimos, pero normalmente no nos damos cuenta de ello.

Merece la pena abrir los ojos aquí y ahora para darnos cuenta de todo cuanto nos rodea y por lo que podemos sentirnos felices y agradecidos: desde el latido de nuestro corazón, la salud de nuestro cuerpo, la buena música de fondo que nos acompaña, la existencia de un ser querido  o el buen vaso de agua que sacia nuestra sed. Cuestiones cargadas de valor.

Merece la pena darnos cuenta de ello y procurar cuidar esas pequeñas grandes cuestiones… Como bien lo expresa Paracelso: “Quien conoce ama. Y quien ama es feliz.”

Fuente: La buena vida, Alex Rovira.

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Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos en un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En  The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, James Surowiecki explica cómo funciona la “inteligencia colectiva” y presenta una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma en determinadas áreas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

Recurro a este principio mediante las posibilidades que nos brinda la web 2.0, y le pido a todos los lectores dejen en sus comentarios, cuáles son las tres claves del éxito de los procesos de desarrollo de habilidades gerenciales.

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¿Qué pasa si pensamos a las compañías como seres vivos? Aparece una pregunta obvia: ¿De qué manera alternativa concebiríamos a una compañía si no la consideramos un ser vivo? La alternativa es pensarla como una máquina de hacer dinero.

El contraste entre estas dos perspectivas (máquina de hacer dinero vs. ser vivo) permite iluminar el patrón principal de las suposiciones centrales sobre la administración y las organizaciones.

Creo que la mayorá de nosotros adopta el modelo de la máquina sin reflexionar demasiado sobre el asunto.  Al hacerlo, es probable que estemos afectando el destino de las organizaciones mucho más de lo que nos podamos imaginar. Por ejemplo:

  • Una máquna es propiedad de alguien. Usualmente pensamos en las compañías de este modo: son propiedad de sus dueños, quienes en general no son sus miembros. Pero, ¿qué sentido tiente decir que un ser vivo es propiedad de alguien? La mayoría de los pueblos del mundo considerarían que la idea de que una persona le pertenece a otra es fundamentalmente inmoral.
  • Una máquina existe para un propósito concebido por sus (diseñadores) y fabricantes. De nuevo, desde la perspectiva convencional de una compañía: su propósito es hacer tanto dinero como sea posible para sus dueños. Pero los seres vivos tienen sus propios propósitos. Este propósito inherente jamás puede ser reemplazado por el propósito de otro ser, aún cuando un ser vivo pueda responder a los objetivos ajenos. ¿Qué sucede con la energía vital de un ser vivo cuando no es capaz de perseguir su propósito?
  • Para ser efectiva, una máquina debe ser controlable por sus  operadores… pero los seres vivos no pueden ser controlados del mismo modo que las máquinas. Son influenciables, pero sólo mediante procesos de interacción complejos…
  • Considerar a una compañía como una máquina implica que es creada desde afuera. Esta es precisamente, la manera en la que la mayoría de la gente piensa los sistemas y procedimientos corporativos -como algo que es creado por el management e impuesto a la organización. Observar una empresa como un ser vivo implica que esta crea sus propios procesos, tal como el ser humano construye sus propias células, que oportunamente componen sus propios órganos y sistemas corporales. ¿No es así como se conforma el funcionamiento informal de una gran organización? Las redes de relaciones y los canales de comunicación esenciales para que todos realicen sus tareas son, en efecto, creados por la propia gente.
  • Considerar una compañía como una máqunina impica que es estática. Puede cambiar sólo si alguien la cambia. Considerar una compañía como un ser vivo significa que evoluciona naturalmente.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que su sentido de identidad es otorgado sólo por sus fabricantes. Considerar una compañía como un ser vivo significa que tiene su propio sentido de identidad, su propia personalidad.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que sus acciones son reacciones a partir de objetivos y decisiones del management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de tener sus propios objetivos y su propia capacidad para actuar con autonomía.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que quedará obsoleta, a menos que sea reconstruida por el management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de regenerarse por si misma, para dar continuidad a su entidad identificable más allá de sus miembros actuales.
  • Considerar una compañía como una máquina implica que sus miembros son empleados o, peor, “recursos humanos”. Considerar una compañía como un ser vivo conduce a ver a sus miembros como comunidades humanas de trabajo.
  • Finalmente, considerar una compañía como una máquina implica que sólo aprende como la suma del aprendizaje de sus empleados individuales. Considerar una compañía como un ser vivo significa que aprende como una entidad, así como un grupo de teatro, una banda de jazz, o un equipo deportivo.

En sueco antiguo “negocios” se dice naring liv,  que literalmente significa: “nutrición para vivir”. La palabra china ancestral utilizada para “negocios” está compuesta por dos ideogramas de más de 3.000 años. El primero se traduce como “vida” o “vivo”, y tiene también otras traducciones como “nacimiento”. El segundo de ellos se traduce como “significado”.

Ya en el siglo XXI, es el momento, y tal vez una instancia crítica, para recordar lo que los seres humanos comprendieron desde tiempos antiguos: trabajar juntos puede, de hecho, ser una fuente profunda de significado vital. Cualquier cosa menos que esto, es tan solo un trabajo.

Fuente: The Living Company, Habits for survival in a turbulent business environment, by Arie de Geus. Foreword by Peter Senge

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Por Horacio Mazzini para Puerto Managers

Muchas veces, ante un problema–simplemente algo diferente a lo esperado -, escuchamos como respuesta casi automática e instantánea que algo no pudo lograrse por causa de un hecho ajeno a nosotros.

La vida está plagada de ejemplos que van desde el  “Juancito me pego primero” del colegio, al “te choqué porque el otro me encerró” pasando por otros innumerables y cotidianos.

Y la vida laboral tampoco se salva, “no me comunicaron los objetivos”, “me falta gente”, “se cayó el sistema”, “hay favoritismo”, “el procedimiento no sirve”, etc. son frases ya “esculpidas” a fuerza de tanto repetirse, en las paredes de todas las empresas a hora de explicar nuestra impotencia laboral.

Del  “no pude porque …”, sin dudas lo más grave es el “no pude” porque implica que – en forma directamente proporcional a las veces en que me haya excusado  -, no logré algo que me comprometí a lograr, o simplemente quería alcanzar para mí mismo o para los demás.

Y mientras el  “no pude porque …” se repite una y otra vez, vamos perdiendo sensibilidad, y dejando por el camino metas, sueños, anhelos, etc. que se supone eran importantes para nosotros, con un reverso adicional de frustración. Entre tanto, el tiempo pasa, y por “justificado” que parezca lo que ocurre según de nuestro discurso excusatorio, lo cierto es que nuestras metas se vuelven más y más lejanas, las relaciones con los demás se deterioran día a día, y cada vez nos sentimos peor.

Terminamos así cayendo en la trampa de la propia comodidad, blindando nuestra capacidad de iniciativa de una coraza virtual que nos relega como personas libres, capaces de responder incondicionalmente en cualquier escenario, y de lograr cosas asombrosas con la sola condición de proponernos una meta y empujarla con voluntad.

Sin dudas, el mecanismo de la excusa es un enemigo público a vencer si no queremos ver como se escurre la vida entre los dedos, y darnos cuenta un día de que con tanta excusa, lo que “no pudimos” en definitiva, fue vivir.


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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta: “¿Cómo estás?”, millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado.

La teoría de la elección nos explica que, ante cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero en sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o a sentir algo específico… escogemos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestras emociones y mucha de nuestra fisiología.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellos, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armados con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con la obligación de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor forma de desdicha humana.

Estas son algunas líneas de un libro que recomiendo a todos los que deseen contar con un modelo que habilite una cultura de mayor responsabilidad y libertad: La teoría de la elección, una nueva psicología de la libertad, del Dr. William Glasser

No es poco frecuente que cuando presento estas ideas en workshops y seminarios organizacionales destinados a fortalecer una cultura responsable, algún participante salte apuntando a mi yugular intentando demostrar lo equivocado que estoy por fomentar una teoría tan equivocada y alejada de la realidad, de un doctor que debe estar loco, y fundamenten esta opinión con una gran cantidad de ejemplos de cómo son sus jefes directos, quienes por supuesto no están participando del workshop, los responsables del estado en que se encuentra la empresa y de los problemas organizacionales que tienen.

El tema resuena con algunas connotaciones que propician la reactividad. Tal vez esto suceda porque adoptar este modelo implica hacernos incondicionalmente cargo de nosotros mismos e inhabilita asignar a otros, al país, a los políticos, a nuestro jefes, a la economía, etc., etc., etc., poder para ser causantes de nuestras desgracias. Asumir esta concepción de responsabilidad resulta ser un proceso doloroso y transformador.

El modelo de Glasser no niega que los demás, o la vida puedan presentarnos condiciones más o menos desafiantes, sólo propone considerarlos como información, como un dato de la realidad, del “mundo de calidad en el que estamos viviendo”, y pone el énfasis causal de nuestro estado actual y de nuestras posibilidades futuras en nuestras propias manos.

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Las estructuras de autoridad jerárquica de comando y control unilateral, de formalización y estandarización detallada de políticas y procedimientos usadas para regular con normas el funcionamiento de las organizaciones, permitieron a las empresas operar con efectividad en un ambiente de negocios relativamente estable y predecible. Cuando miro algunas de las características ambientales de hoy día compruebo que pocas o ninguna organización enfrenta estas condiciones de estabilidad y predicción.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que los integrantes de una organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias competitivas dinánicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado.

Esto implica adquirir habilidad para resolver una ecuación desafiante: por un lado la necesidad de estructura y la predictibilidad de un planeamiento que atienda diferentes y posibles escenarios futuros, y por otro, la necesidad de responder a los desafíos inéditos con autonomía de decisión y ejecutividad.

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayor autonomía mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad. Sin embargo la agilidad de las decisiones y acciones debe estar organizada por un propósito compartido y por valores centrales compartidos, para que sean conducentes al logro empresario.

Todas estas ideas me ayudan a pensar que hoy más que nunca la capacidad de un líder para crear un cierto estado de conciencia, una manera particular y colectiva de observar las circunstancias, dar sentido al trabajo, y fortalecer el amor por los valores centrales para que sean respetados en las acciones, actitudes y respuestas de las personas que hacen a la organización, se está convirtiendo en uno de los factores cruciales para el éxito y la sustentabilidad.

Esta capacidad de liderazgo estratégico produce un efecto en la vida organizacional análogo al efecto de un campo de fuerzas, por ejemplo, al que un campo magnético produce sobre las limaduras de hierro, logrando que se alineen sin necesidad de aplicar tiempo y esfuerzo para ubicarlas en el espacio una por una ni controlar que en cada momento están con la orientación adecuada, sin limitar su libertad de elección pero siempre moviéndose dentro de las condiciones del campo que estructura sus procesos y afecta sus comportamientos.

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