Comparto nuevamente este breve video con la valiosa disertación del economista de la conducta e investigador del MIT, Dan Ariely, autor de Las Trampas del Deseo, que nos invita a reflexionar sobre la limitación de nuestros modelos mentales y la manera en que afectan los procesos de toma de decisión, con el empleo de sus hallazgos contraintuitivos y sorprendentes.

No tenemos acceso a la realidad tal cuál es, sino que sólo podemos acceder a nuestra experiencia de dicha realidad, aún cuando esa experiencia sea consensuada por un sujeto colectivo.

Te invito a verlo y luego dejar tus comentarios compartiendo cuál es la decisión más irracional que tomaste. (Fijate que tenés la opción de verlo subtutilado en español)

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Si le preguntan a cualquier estadounidense, o a cualquier hombre de negocios inglés [o de cualquier parte], qué es lo que más le impide disfrutar de la existencia, contestará «la lucha por la vida». Lo dirá con toda sinceridad; está convencido de ello.

En cierto sentido, es verdad; pero en otro, y se trata de un sentido muy importante, es rotundamente falso.

La lucha por la vida, desde luego, es algo que ocurre. Puede ocurrirle a cualquiera de nosotros si tiene mala suerte. Le ocurrió, por ejemplo, a Falk, el héroe de Conrad, que se encontró en un barco a la deriva, siendo uno de los dos únicos hombres de la tripulación que disponían de armas de fuego, y con nada de comer excepto los demás hombres. Cuando ambos agotaron la comida en que podían estar de acuerdo, comenzó una auténtica lucha por la vida. Falk venció, pero se hizo vegetariano para el resto de sus días.

Ahora bien, no es a esto a lo que se refiere el hombre de negocios cuando habla de «la lucha por la vida». Se trata de una frase inexacta que ha adoptado para dar dignidad a algo básicamente trivial. Pregúntenle a cuántos hombres conoce, con su mismo estilo de vida, que hayan muerto de hambre. Pregúntenle qué les ocurrió a sus amigos que se arruinaron. Todo el mundo sabe que un hombre de negocios arruinado vive mejor, en lo referente a comodidades materiales, que un hombre que nunca ha sido bastante rico como para tener ocasión de arruinarse.

Así pues, cuando la gente habla de lucha por la vida, en realidad quieren decir lucha por el éxito. Lo que la gente teme cuando se enzarza en la lucha no es no poder conseguirse un desayuno a la mañana siguiente, sino no lograr eclipsar a sus vecinos.

Es muy curioso que tan pocas personas parezcan darse cuenta de que no están atrapadas en las garras de un mecanismo del que no hay escapatoria, sino que se trata de una noria en la que permanecen simplemente porque no se han percatado de que no les va a llevar a un nivel superior. Estoy pensando, por supuesto, en hombres que andan por los altos caminos del poder, hombres que ya disponen de buenos ingresos y que, si quisieran, podrían vivir con lo que tienen. Hacer eso les parecería vergonzoso, como desertar del ejército a la vista del enemigo, pero si les preguntas a qué causa pública están sirviendo con su trabajo no sabrán qué responder, excepto repitiendo todas las perogrulladas típicas de los anuncios sobre la dureza de la vida.

Fuente: La conquista de la felicidad, Bertrand Russell

Mi perspectiva personal podría ponerla tan simple como esto: es totalmente posible ser simultáneamente exitoso y feliz. Cuando juego, juego para ganar y me esmero con todo lo que tengo para lograrlo. Me encanta ganar cuando juego, pero elijo no jugar de cualquier manera ni ganar a cualquier precio.

Me pareció útil el estilo provocador de Bertrand Russell porque me interesa despertar la mayor cantidad posible de intercambios sobre este tema. Me pregunto ¿por qué hay tantos que luchan por el éxito y pagan un precio tan alto como su felicidad? Y llevado el asunto al extremo, como en la película El Abogado del Diablo, están incluso los que llegan hasta la auto traición y venden su alma a cambio de fama, poder y éxito.

Sumate con tus comentarios así hacemos juntos que la conversación se ponga buena.

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Algunos se esfuerzan, poniendo en ello sus vidas, por demostrar al mundo lo bueno y maravillosos que son, ocultando sus faltas y asumiendo la mentalidad del sabelotodo.

Algunos hacen esto incluso conscientes de su incompetencia e ignorancia, y otros, creyéndose su propio engaño, llegan también a emitir floridos discursos en los que se escuchan palabras cosméticas y sin substancia, con las que se declaran eternos aprendices, sin percatarse de la incoherencia que existe entre el canal del audio y el del video.

Me pregunto por qué, la gran mayoría de nosotros fuimos parte alguna vez (y a veces lo seguimos siendo) de este juego desgastante. Y con esta pregunta en mente me sumergí en la lectura de Mindset, The New Psychology of Success, donde Carol Dweck vuelca el producto de 20 años de investigaciones sobre la forma en la que las personas enfrentamos las equivocaciones, los errores, los problemas, las dificultades. Aquí van algunas pistas.

Dweck encontró dos sistemas básicos de mentalidad que impregnan la manera en que vivimos y que tienen sus raíces en creencias sobre nosotros mismos que afectan la manera en que manejamos nuestras vidas. Estas creencias determinan nuestra capacidad para convertirnos en mejores personas y para alcanzar las cosas que valoramos. ¿Una simple creencia tiene el poder de transformar nuestra psicología, y por ende, nuestra vida? ¿Cómo esto es posible?

Unos creen que sus cualidades están esculpidas en piedra. Que nacen con una cierta cantidad de inteligencia, con una cierta personalidad y con un cierto carácter moral.  Estos tienen que probar siempre que son aptos, ya que no pueden vivir sintiéndose deficientes en la mayor parte de estas características básicas.

Algunos de nosotros nos entrenamos en esta mentalidad desde pequeños, y nuestros padres y sistemas educativos nos regaron constantemente con mensajes que alimentaron esta creencia, que somos un producto terminado con ciertas características de calidad fijas e inmutables: aptos o ineptos, inteligentes o tontitos, voluntariosos o vagos, físicamente ágiles o torpes.

Veo a muchas personas con este objetivo agotador de probarse a sí mismas (en clases, en sus profesiones y en sus relaciones). Toda circunstancia los llama a confirmar si son o no aptos. Ante cada situación se preguntan: ¿Tendré éxito o fallaré? ¿Me considerarán inteligente o estúpido? ¿Seré aceptado o rechazado? ¿Me sentiré ganador o perdedor?

¿No valora nuestra sociedad la inteligencia, la personalidad y el carácter? Sí, pero…

Existe otra mentalidad en la cual estos elementos no están fijos en sus magnitudes, no son las cartas que te tocaron y con las que tendrás que vivir el resto de tu vida. En esta otra mentalidad estos elementos son flexibles y lo que hoy tienes constituye el punto de partida para tu desarrollo y crecimiento. Esta mentalidad del crecimiento se basa en la creencia de que tus cualidades básicas son algo que puedes cultivar mediante tus esfuerzos. Aunque las personas podamos diferenciarnos en los talentos, aptitudes, intereses o  temperamentos iniciales, todos podemos cambiar y crecer mediante la dedicación y la experiencia.

¿Acaso las personas con esta mentalidad creen que cualquiera puede llegar a ser cualquier cosa, que cualquiera puede convertirse en un Einstein o un Beethoven? No, pero creen que toda persona tiene un potencial real desconocido (e inconcebible), el que es imposible develar por anticipado y que puede desplegarse con años de pasión, dedicación y entrenamiento.

Yo no se si las cualidades de una personas son algo que puede cultivarse o que está esculpido en la piedra. Me interesa poco saber cuál es la verdad en esta cuestión. Lo que sí me importa es que reflexionemos sobre cuál de estas dos mentalidades es mejor para nosotros. ¿Cuales son las consecuencias de pensar de una manera o de otra?

Ahora, presentado este tema, te invito a que dejes en los comentarios cualquier cosa que haya surgido en tu cabecita, y si te animas, comparte también qué ejemplos conoces que tengan la mentalidad de estar siendo personas en proceso de auto creación y no de ser simplemente productos terminados.

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Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos sobre un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, de James Surowiecki encontré una explicación interesante sobre el funcionamiento de la “inteligencia colectiva”. Su autor presenta también una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma frente a determinados problemas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

¿Qué estrategias propondrías para aprovechar la sabiduría colectiva en el ámbito del trabajo y cuáles son las competencias claves que habría que fortalecer para ponerlas en práctica?

[Posteo que publiqué originalmente con el título de "Cuando el saber colectivo supera al individual", el 16 de Noviembre del 2009]

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Hace un par de semanas que comparto mis anotaciones sobre el interesante paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí va mi traducción libre sobre otra de las ideas allí expuestas.

EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN EQUIVOCADA

Un error común en la toma de decisiones es la tendencia a la extrapolación inadecuada de resultados del pasado. Scott Huettel, psicólogo y neurocientífico de la Universidad de Duke, y sus colegas, confirmaron este hallazgo cuando evaluaron a sujetos con una máquina funcional de lectura de imágenes por resonancia magnética (fMRI) a quienes se les mostraba secuencias al azar de círculos y cuadrados. Después de observar un determinado símbolo, la gente no sabía qué esperar a continuación. Pero luego de observar dos símbolos consecutivos, automáticamente extrapolaban el tercero, a pesar de que sabían que la serie era al azar. Dos eventos no pueden marcar una tendencia, pero nuestro cerebro parece creer que sí.

Este error es complejo  porque la mente tiene un deseo profundo por encontrar patrones, y nuestro proceso de predicción es muy rápido (los investigadores lo califican de “automático y obligatorio”). Esta capacidad cerebral de detección de patrones evolucionó a través de los milenios y fue  sumamente útil para la mayor parte de la existencia humana.

“En un entorno natural, casi todos los patrones son de predicción”, dice Huettel. “Por ejemplo, si estás caminando en un bosque y escuchas el crujido de una rama sobre tu cabeza, esto no es una señal artificial, sino que significa que una rama puede estar por caer, y tienes que salir de allí [si deseas preservar tu integridad física]. Por eso, hemos evolucionado para detectar esos patrones. Pero estas relaciones de causalidad no son necesariamente válidas en el mundo tecnológico donde surgen irregularidades, y en el que buscamos patrones donde no existen.”

La extrapolación también pone de relieve otros errores más sutiles de la toma de decisiones. Por ejemplo, proyectar de manera inapropiada el futuro sobre la báse de un número limitado de observaciones desestimando el rol que puede jugar lo altamente improbable [ver Cisnes Negros]. O también los modelos que se basan en resultados históricos que indican, falsamente, que el futuro tendrá características similares a la historia. Vemos como nuestras mentes (o los modelos de construcción anticipatoria que emplean nuestras mentes), no dan lugar a posibilidades inéditas.

Robert Sapolsky, un neurobiólogo de la Universidad de Stanford y experto en estrés, señala que una característica importante de la respuesta de estrés es que desactiva los sistemas corporales orientados plazos más largos y sobrecarga los de respuesta inmediata. No tenés que preocuparte por la digestión, el crecimiento, la prevención de enfermedades, o la reproducción si estás a punto de ser el almuerzo de un león.

Debido a que el estrés aumenta el foco en el aquí y ahora, a las personas estresadas les cuesta pensar en el largo plazo. Un gerente que cree posible perder en lo inmediato su puesto de trabajo tiene poco interés en tomar una decisión que le permitirá estar mucho mejor en tres años. El estrés psicológico crea una sensación de inminencia que inhibe la consideración de las opciones que pagan beneficios lejanos en el tiempo. La respuesta de estrés – tan eficaz para hacer frente a los riesgos del “aquí y ahora” – interfiere con el aparato de toma de decisiones y nos predispone a las malas decisiones.

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Articulos previos sobre Smart People, Dumb Decisions

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Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos y actuamos, y por lo tanto: lo que somos capaces de lograr.

No conozco a muchos que se metan con sus creencias para ponerlas a la luz, revisarlas y rearticularlas, aún cuando su experiencia vital les indique que esas mismas creencias son productoras de inmensas masas de sufrimiento, guerras centenarias, hambre en niños y en ancianos, inefectividad, destrucción.

Hace años leí el libro de Robert M. Pirsig ZEN y el Arte de la Mantención de la Motocicleta, Una indagación sobre los valores, en el cuál Pirsig presenta su filosofía llamada Metafísica de la Calidad. El libro narra un viaje autobiográfico en moto que el autor realiza con su hijo de costa a costa de los EE.UU. Y de aquí extraigo el siguiente diálogo para invitarte a reflexionar sobre este tema de las creencias:

Chris: Papá, ¿es ingenuo creer en los fantasmas?
Pirsig: ¿No me digas que crees en los fantasmas?
C: No.
P: Yo tampoco. Ellos carecen de materia y no tienen energía. Por lo tanto, según las leyes de la ciencia, no existen salvo en la mente de las personas.
C: Si, así es.
P: Por supuesto, las leyes de la ciencia no contienen materia ni energía y, por consiguiente, tampoco existen salvo en la mente de las personas. Es mejor ser completamente científico, sobre todo en este asunto de negarse a creer tanto en los fantasmas como en las leyes de la ciencia. De esta manera no corres riesgos.
C: Vamos, papá, hablemos en serio…
P: No estoy bromeando. Tomemos el ejemplo de la ley de gravedad. Parece natural creer que la ley de gravedad existía antes de Newton. Suena loco pensar que hasta el siglo XVII no había gravedad.
C: Por supuesto.
P: Entonces, ¿cuándo comenzó a existir esa ley?
C: No entiendo.
P: Lo que quiero saber es si crees que antes del comienzo de la tierra, antes de la formación del sol y las estrellas, incluso antes del Big Bang, la ley de gravedad existía.
C: Creo que sí.
P: Estaba allí, sin masa ni energía, sin estar en la mente de nadie porque nadie existía, ni en el espacio porque tampoco había espacio, ni en ninguna parte. ¿Existía de todas maneras esta ley de gravedad?
C: Bueno, ahora no estoy tan seguro.
P: Si esa ley de gravedad existía honestamente no sé qué tendría que hacer una cosa para no existir. Esa ley de gravedad cumple con todas las pruebas de inexistencia habidas y por haber…. Y sin embargo, tú piensas que existía.
C: Tendría que pensarlo un poco más.
P: Si lo piensas, vas a dar vueltas y más vueltas, hasta que llegues a la única conclusión racional e inteligente posible: la ley de gravedad no existía antes de Isaac Newton. No hay otra conclusión que tenga sentido. Y eso significa que la ley de gravedad no existe en ninguna parte… ¡salvo en la mente de las personas! ¡la ley de gravedad es un fantasma!

Algunos son rápidos para destruir las creencias, los fantasmas de otras personas, y aplican el mayor filo de sus argumentos para ridiculizar modelos distintos de realidad. La historia de la humanidad nos muestra cómo con frecuencia se trató de ignorantes, bárbaros, estúpidos, locos y supersticiosos, a los que creían diferente. Pero ¿qué diferencia hay entre una creencia y otra, entre mis fantasmas y los tuyos? … solo cambia el contenido y el impacto de cada creencia en nuestras experiencias de vida, y en la manera en la que podemos responder a las circunstancias en pos de un futuro mejor.

Todos tienen derecho a creer lo que quieran y darle a quien les plazca la autoridad para definir las creencias propias. Pero mi invitación es a que cada cual revise sus propias creencias no con un criterio de verdad, sino con un criterio de impacto. Somos diseñadores también de creencias.

¿Era esta invitación causa suficiente para que en algún momento de nuestra historia quemen al que la hiciera en la hoguera?…

Cuando veo lo que pasa en nuestro mundo actual, llego a la conclusión de que estamos llegando al límite de una civilización construida sobre cimientos de creencias que demuestran no tener ya más capacidad de hacerse cargo de los grandes y acuciantes problemas que nos aquejan a nivel planetario, social, político, o espiritual.

Espero que hoy me leeas con ojos curiosos y no veas mis palabras como una falta de respeto, sino como un desafío al status quo mental para ver si empezamos a apropiarnos de nuestras creencias y modelos de realidad, innovando también en este campo, buscando construir un sistema de creencias que nos habilite a vivir más felices, a relacionarnos mejor y crecer en forma sustentable.

Cualquier comentario, sobre cualquier reflexión que te dispare este tema, será muy bienvenido!

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Hace unos días, en el artículo sobre Cisnes Negros, te hablaba del paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí va mi traducción sobre otra de las ideas allí expresadas.

EL EXCESO DE CONFIANZA: EL FACTOR QUE MÁS EMPOBRECE NUESTRAS DECISIONES

El proceso que seguimos naturalmente para tomar decisiones nos hace vulnerables a determinados errores mentales. Un ejemplo es lo que los psicólogos llaman la “visión interna”, que explica cómo evaluamos problemas focalizándonos en una tarea específica, usando la información que está al alcance de la mano, y haciendo predicciones sobre la base de este conjunto limitado de inputs. Este enfoque es común a todas las formas de planificación y casi siempre nos pinta un cuadro demasiado optimista.

El exceso de confianza, fundamental para la visión interna, suele producirnos tres ilusiones que pueden hacer descarrilar las decisiones: la ilusión de superioridad, la ilusión del optimismo y la ilusión del control.

La superioridad ilusoria

Para presentar la primera ilusión, te invito a que participes (honestamente!) en la siguiente encuesta:

[poll id="6"]
[poll id="7"]
[poll id="8"]

Si eres como la mayoría de la gente, habrás puesto un “sí” a las tres preguntas. Esto demuestra la ilusión de superioridad, y sugiere que las personas sostenemos una visión positiva poco realista de nosotros mismos, ya que es imposible que la mayoría esté por encima del promedio. ;>)

Para citar algunos ejemplos: El College Board invitó a los examinadores de escuelas superiores para que se evalúen a sí mismos siguiendo una serie de criterios.  Ochenta y cinco por ciento se evaluó por encima de la media en llevarse bien con otros, el 70% por encima de la media en su capacidad para dirigir a otros, y el 60% por encima de la media en sus habilidades deportivas. Otra encuesta muestra que más del 80% de la gente se considera mejor automovilista que la media.

Sorprendentemente, las personas menos capaces son, a menudo, quienes tienen las mayores brechas entre lo que piensan que pueden hacer y lo que realmente logran. En otro estudio, los investigadores preguntaron a los sujetos que evaluaran sus probabilidades de éxito en una prueba de gramática. Los que se encontraban en el cuartil inferior en su desempeño gramatical,  habían exagerado dramáticamente su probabilidad, expresando que en la próxima prueba lograrían resultados que los ubicarían en el cuartil superior. Incluso los individuos que reconocían estar por debajo de la media, tendían a minimizar sus carencias asignándole instrascendencia en sus probabilidades futuras.

La optimismo ilusorio

La mayoría de las personas vemos nuestro futuro más brillante que el de los demás. Por ejemplo, investigadores preguntaron a estudiantes universitarios que evalúen sus probabilidades de tener varias buenas y malas experiencias en el transcurso de sus vidas en comparación con sus compañeros. La inmensa mayoría de los estudiantes se mostró propensa a proyectar muchas más buenas experiencias y muchas menos malas experiencias que sus compañeros.

El control ilusorio

Nos comportamos como si los sucesos aleatorios estuviesen sujetos a nuestro control. Veamos el ejemplo de un estudio en el que los investigadores invitaron a dos grupos de empleados de oficina para que participen en un sorteo de lotería, con un costo de $1 y un premio de $50. A uno de los grupos se le permitió elegir sus billetes de lotería, mientras que el otro grupo no tuvo esta opción. Aun cuando la probabilidad de ganar de ambos grupos estaba signada por el azar, los participantes no se comportaron en línea con este hecho.

Antes del sorteo, uno de los investigadores les preguntó a los empleados a qué precio estarían dispuestos a vender sus billetes. La oferta promedio del grupo al que se le permitió elegir los billetes fue de aprox $9, mientras que la oferta del grupo que no tuvo esta opción fue de menos de $2. Las personas que creen tener algún tipo de control perciben que sus probabilidades de éxito son mejores de lo que realmente son. Las personas que no tienen un sentido de control no muestran el mismo sesgo.

La administración de activos financieros puede ser uno de los mejores ejemplos de la ilusión de control. Las investigaciones demuestran que, evaluados en conjunto, los mejores rendimientos de los portfolios de inversiones armados por las más reconocidas administradoras financieros, son a lo largo del tiempo, más bájos que los índices de mercado, un hallazgo conocido por toda empresa de inversión. La razón es bastante sencilla: Los mercados son altamente competitivos, y los administradoras de dinero cobran honorarios que disminuyen las devoluciones al inversionista.

A pesar de esta evidencia, las administradoras de activos se comportan como si pudiesen proporcionar mejores rendimientos que los del mercado. Estas empresas de inversión se basan en la visión interior para justificar sus estrategias.

Una amplia gama de profesionales se respaldan habitualmente en la visión interna para tomar decisiones importantes con resultados que son con frecuencia pobres. Esto no quiere decir que los tomadores de decisiones sean negligentes, ingenuos o maliciosos: Alentados por ilusiones, la mayoría de nosotros creemos estar tomando la decisión correcta y tenemos fe en que los resultados serán satisfactorios.

Espero tus comentarios para debatir estas ideas y enriquecernos mutuamente. Un abrazo.

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Las visiones que sostenemos en nuestro interior tienen el poder de estructurar nuestro comportamiento y organizar nuestro presente [aquí desarrollo algunas líneas sobre este tema]. Hace tiempo que tengo la inquietud de saber cuáles son las visiones que tienen del trabajo los jóvenes que están en una edad en la cual comienzan de delinear su futuro laboral y vital. Y justamente la semana pasada, mi hija me comentó que en su colegio les pidieron a los alumnos del último año que escriban respondiendo a la pregunta ¿Qué es el trabajo? y me mostró lo que había escrito al respecto.

La respuesta que ella dio a esta pregunta, fue una de las elegidas para el acto que hicieron el viernes pasado en el cole con motivo del Día del Tabajador. Decidí postearla. Son pensamientos frescos que refuerzan el compromiso con mi propia misión, y que tal vez, resuenen también en algún lugar de tu corazón y te inspiren durante esta semana de trabajo.

Dice Cami:

El trabajo es aburrimiento, estrés, agotamiento, rutina, o también, satisfacción, abundancia, independencia, dedicación, esfuerzo y reconocimiento. Eso es lo que suelo escuchar o ver.

Para mi el trabajo es algo desconocido, jamás fui parte ni experimenté el universo laboral pero estoy bastante cerca de hacerlo. No tendré idea de lo que es trabajar, pero tengo una idea suficientemente clara de lo que QUIERO que sea el trabajo para mi.

Quiero acostarme cansada y levantarme con una sonrisa, porque se que lo que hago me ayuda a ser mejor persona, porque se que lo que hago me llena de satisfacción y porque descubro día a día que la rutina no se apodero de mi felicidad; porque se también, que mi trabajo hace un bien a los demás, y lo más importante, me hace bien a mí.

Quiero estar segura de que acompañado del esfuerzo y el cansancio interminables viene un sentimiento de tranquilidad y que esa sonrisa se forme de nuevo en mi cara cada día, siendo el indicio de que voy por el buen camino.

Todos los hombres y mujeres tienen una pasión, una pasión que les eriza la piel y los aleja de las preocupaciones.

Yo quiero que mi trabajo sea mi pasión, quiero que me erice la piel y me aleje de toda preocupación. Yo quiero que mi trabajo me haga feliz.

Camila Ubierna, 3ro. Polimodal.

Te deseo una feliz semana de trabajo y te invito a que dejes en tus comentarios tu propia respuesta, o la de tus hijos, a la pregunta “¿Qué es realmente para mí el trabajo?

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La forma en la que hablamos refleja nuestros patrones de pensamiento o modelos mentales y culturales, y valores en uso. Por eso, si nos entrenamos en observar la manera en la que usamos el lenguaje hablado, podremos sacar algunas conclusiones valiosas. Veamos qué nos dice Marshall Rosenberg sobre la responsabilidad en su libro Comunicación No Violenta, Un lenguaje de Vida:

Otra forma de comunicación que aliena de la vida es la negación de la responsabilidad. La comunicación que nos separa de la vida nos nubla de la conciencia de nuestra responsabilidad sobre lo que pensamos, sentimos, y hacemos.

El uso de la expresión habitual: “Tener que”, como el caso de afirmación, “te guste o no, tienes que hacerlo”, ilustra hasta que punto nuestra responsabilidad personal por nuestras acciones se ve oscurecida por esta manera de hablar.

En cuanto a la expresión: “hacer sentir”, como “me haces sentir culpable”, constituye otro ejemplo más de cómo el lenguaje nos allana el camino para que podamos negar nuestra responsabilidad personal con respecto a lo que sentimos y a lo que pensamos.

En su libro Eichmann in Jersusalem, que documenta el juicio por los crímenes contra la humanidad cometidos por el oficial nazi Adolph Eichmann, Hannah Arendt, dice que durante su declaración Eichmann afirmó que tanto él como sus compañeros utilizaban una palabra especial para referirse al lenguaje con el que eludían y negaban su responsabilidad. El nombre que daban a esa actitud era Amtssprache, que podía traducirse literalmente como el “lenguaje oficial” o “jerga burocrática”. Si se les preguntaba, por ejemplo, por que habían cometido determinados actos, la respuesta podía ser: “Tenía que hacerlo: “Eran órdenes superiores”, “Era la política del momento”, “La ley me obligaba”.

Y ahora, introducido el tema, me gustaría que me cuentes las formas habladas preferidas con las que podemos eludir la responsabilidad.

Por Víctor Raiban.

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Mirando la tele encuentro, en los últimos días  una y otra vez y con más frecuencia (al menos en la Argentina donde vivo), programas periodísticos donde los invitados comienzan conversando amigablemente y terminan a las trompadas, o discusiones agresivas entre conductores de diferentes programas que se pelean por quién tiene la razón sobre determinada situación, o descalificaciones mutuas entre políticos de partidos distintos, o escraches a escritores durante la exposición de sus obras…

Ataques al que piensa diferente, confusiones entre el pensador y lo pensado, asignaciones de intencionalidad al que dice algo que no le gusta a alguien… El diálogo se deforma convirtiéndose en un juego burdo que gana quien logra demostrar que tiene “la razón más grande”, como si el que la tiene más grande fuera el más poderoso.

[Por más análogas que sean mis palabras con ciertas partes de la anatomía masculina, me estoy refiriendo siempre al tamaño de "la razón". Dejemos a Freud de lado, ¿sí?]

Para jugar a este juego, el jugador tiene que mostrar algunas de las siguientes posturas:

  1. Cree firmemente que la suya es la única y la verdadera.
  2. Cree seriamente que la suya es la más grande.
  3. Sabe que la suya es más chica que la de algún otro jugador… pero como le da vergüenza perder el juego, lucha y se desangra para que nadie lo descubra.

Así que es muy probable que estos juegos deriven en escaramuzas con lesionados (física o emocionalmente), o en algún asesinato/suicidio (real o simbólico).

En las reuniones de trabajo también abundan quienes creen que solo existe una razón: la propia, y que si logran imponerla, son más fuertes, poderosos, inteligentes y admirables. ¿Quién no cayó una o muchas veces en esta trampa de pelearse por tener razón? En la serie Conversaciones problemáticas 1, 2, 3 y 4, lo expresé de una manera un poco más elaborada:

En toda actividad humana se juegan aspectos de imagen, identidad, autoestima y poder ante los demás. Cuando es este el juego que realmente se juega durante una conversación, los jugadores y su público, pueden creer (en piloto automático) que quien muestre comprensión y acepte convivir con ideas distintas, es alguien “débil”, en lugar de considerar que estas características denotan fortaleza e inteligencia social y operativa.

Quien confunde “triunfo” con “tener razón”, cree que esta es un objeto valioso que le permite adquirir ascendencia sobre los demás. Este “ganar”, cueste lo que cueste, atacando, burlando, desacreditando y ridiculizando no sólo la idea diferente, sino a quien piensa distinto, lo lleva a creerse que es más que el otro, pues es el que “tiene la razón”, “sabe cómo deben ser las cosas”, “está en lo correcto”, y se asume merecedor del respeto (de sí mismo, del otro, y de la organización).

En este modelo mental triunfa quien haga predominar su razón y la imponga, más allá de lo efectiva que pueda ser esta razón. Pero en esa lucha conversacional los grandes perdedores son la humanidad y la efectividad. El deseo más profundo de los que operan así, no es ser más efectivos, sino prevalecer uno sobre el otro y obtener la correspondiente sensación efímera que otorga el pseudo poder y la pseudo autoestima del “viste, gané, yo tenía razón”.

Ciertamente, desde cierto lugar en este modelo lo único que se juega es la autoestima asociada a tener razón. Este patrón mental es altamente pernicioso para la efectividad individual y colectiva, y para las relaciones. Quienes lo juegan, si bien se creen ganadores, pagan un precio muy alto, obturando la creatividad, el respeto, la capacidad innovadora y el aprendizaje mutuo, y arruinando el clima organizacional.

Ahora espero tus comentarios para que me cuentes de qué manera observas estos juegos de poder en las reuniones de trabajo en las que participas.

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