Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadership (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos:

La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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En un artículo escrito para el blog de la Harvard Business School, el reconocido coach de CEOs Marshall Goldsmith, nos muestra cuatro señales para detectar a aquellos ejecutivos con los cuales no tiene sentido avanzar en un proceso de coaching y que llama los incoacheables.

Repaso ahora algunas de sus ideas, más allá de que pueda compartirlas o no, tomándome la libertad de expresarlas a mi manera.

Afirma Goldsmith:

“Aunque usted sea el mejor coach del mundo, si la persona a la que está brindando coaching, no desea ser coacheada, el coaching no funcionará. La buena noticia es que los “incoacheables” son fáciles de detectar. ¿Cómo saber cuando alguien es incoacheable? ¿Cómo detectar una causa perdida?”

  1. El ejecutivo no cree tener un problema con su forma de comprotarse, y por ende no está dispuesto a cambiar. Si él o ella no asume tener dificultades, no hay nada que el coach pueda hacer.
  2. El ejecutivo cree estar persiguiendo una estrategia altamente efectiva para la organización, y no le interesa cuestionarla ni cuestionarse, para detectar las consecuencias nocivas de su accionar. Si el ejecutivo está convencido de que su andar avanza en una dirección beneficiosa para él y su organización, todo lo que como coach usted proponga, lo empleará para avanzar más velozmente y ser más destructivo en su camino.
  3. El ejecutivo cree que la causa de su problema es la función que ocupa, o que la empresa en la que trabaja no es la adecuada para él o ella. En estos casos, un proceso de coaching ejecutivo, no es la alternativa de respuesta más efectiva.
  4. El ejecutivo cree que el problema son los otros, no él. Si el problema son los demás, entonces el coaching habría que desarrollarlo con “los demás”, no con este ejecutivo.

La sugerencia de Goldsmith en estos casos es no insistir: “… ahorre tiempo, saltee las medidas heroicas, y váyase…”

Traigo estas notas de Mr. Marshall para mostrar cuáles son, desde mi perspectiva, las condiciones necesarias qur tiene que satisfacer una persona para que exista posibilidad de realizar un proceso de coaching efectivo con ella.

  • Sostener una aspiración a un futuro mejor.
  • Comprometerse con el aprendizaje para lograr la mejora deseada, que implica:
    • Asumir responsabilidad por la propia mejora.
    • Pedir ayuda a alguien en quien confía.
    • Dar autoridad y permiso a quien le pidió ayuda, y dejarse influenciar por sus perspectivas y propuestas.
    • Mantener una actitud de aprendizaje tomando el error como parte del proceso.
    • Practicar invirtiendo tiempo y otros recursos.

Te invito entonces comentar cuáles son las señales que te llevan inferir que un ejecutivo o ejectutiva no está en actitud de aprendizaje, más allá de que el texto de su discurso diga todo lo contrario, y que para él ó ella, el coaching es una… Misión Imposible.

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En su último posteo para el blog de la Harvard Business School, el reconocido coach de CEO’s Marshal Goldsmith, nos muestra cuatro indicadores para detectar a aquellos ejecutivos con los cuales no tiene sentido avanzar en un proceso de coaching. Repaso ahora algunas de sus ideas, más allá de que pueda compartirlas o no, tomándome la libertad de expresarlas a mi manera:

Afirma Goldsmith: “Aunque usted sea el mejor coach del mundo, si la persona a la que está brindando coaching, no desea ser coacheada, el coaching no funcionará. La buena noticia es que los “incoacheables” son fáciles de detectar. ¿Cómo sabe cuando alguien es incoacheable? ¿Cómo detecta una causa perdida?”

  1. El ejecutivo no cree tener un problema con su forma de comprotarse, y por ende no está dispuesto a cambiar. Si él o ella no asume tener dificultades, no hay nada que el coach pueda hacer.
  2. El ejecutivo cree estar persiguiendo una estrategia altamente efectiva para la organización, y no le interesa cuestionarla ni cuestionarse, para detectar las consecuencias nocivas de su accionar. Si el ejecutivo está convencido de que está avanzando en una dirección beneficiosa para él y su organización, todo lo que como coach usted realice, lo ayudará a avanzar más velozmente y ser más destructivo en su camino.
  3. El ejecutivo cree que la causa de su problema es la función que ocupa, o que la empresa en la que trabaja no es la adecuada para él o ella. En estos casos, un proceso de coaching ejecutivo, no es la alternativa de respuesta más efectiva.
  4. El ejecutivo cree que el problema son los otros, no él. Si el problema son los demás, entonces el coaching habría que desarrollarlo con “los demás”, no con este ejecutivo.

La sugerencia de Goldsmith en estos casos es: “… ahorre tiempo, saltee las medidas heroicas, y váyase…”

Me encantaría leer sus comentarios, sobre sus propias experiencias ó anécdotas vinculadas a este tema. Gracias!

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