Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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Este fue el post más leído durante Septiembre del 2009 en Puerto Managers.

  • “Minino de Chesire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?”, preguntó Alicia al Gato. “Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar”, dijo el Gato. “No me importa mucho el sitio…” dijo Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, dijo el Gato. Charles “Lewis Carroll” Dodgson, (matemático y escritor inglés), Alicia en el País de las Maravillas, 1885.
  • No se puede enseñar nada a un ser humano; sólo se le puede ayudar a descubrirlo en su interior. Galileo Galilei, 1564-1642, físico y astrónomo italiano.
  • No existe valor en la vida, salvo el que se elige dar, ni felicidad en ningún lugar, salvo la que lleva consigo uno mismo. Henri David Thoreau, 1817-1862, filósofo y poeta norteamericano.
  • No es la vida, sino la buena vida, lo que hay que valorar bien. Sócrates, 469-399 a. de C., filósofo griego.
  • La felicidad es aquel estado de conciencia que procede del cumplimiento de los valores propios. Ayn Rand, 1905-1982, filósofa y novelista norteamericana.
  • Don Juan siempre me decía, ‘Realiza un gesto. Un gesto no es nada más que el acto deliberado realizado para manifestar el poder que proviene de tomar una decisión…,’ el camino del corazón no es una ruta de introspección incesante o de vuelos místicos, sino un camino de estar en el mundo experimentando sus dichas y penas, y decidir una intención es la manera de convocar tu lugar en la gran comunidad de la existencia. Carlos Castaneda, 1925-1998, antropólogo y escritor.
  • Una conciencia humana elevada y amorosa es un requisito clave. Creamos nuestro futuro colectivo por medio de nuestros pensamientos, actitudes y acciones, manteniendo un elevado estado espiritual y mental por medio del corazón. El intento de poner en acción el amor,  la compasión, la dedicación de servicio a la vida, es lo que puede educir la ayuda no visible del universo. William Tiller, Profesor Emérito del Departamento de Ciencias de la Universidad de Stanford.
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Este fue el post más leído durante Agosto del 2009 en Puerto Managers.

“La confianza es algo que si dejamos que se erosione termina derrumbando al gobierno más poderoso, a la empresa con más éxito, al liderazgo más influyente, a la amistad más sincera, al carácter más fuerte y al amor más profundo. Y si logramos desarrollarla y aprovecharla, la confianza encierra el potencial de generar un éxito y una propsperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida… ” Al menos esto afirma Stephen M. R. Covey en Factor Confianza, el libro que escribió junto a  Rebecca Merrill y del cuál extraje las frases que aquí muestro.

  1. La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua. Edward Marshall.
  2. La técnica y la tecnología son importantes, pero incorporar confianza es la cuestión clave de la década. Tom Peters.
  3. No hay éxito sin confianza. La palabra “confianza” representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Jim Burke, ex presidente y director general de Johnson & Johnson.
  4. Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Joe Paterno, entrenador de fútbol amereicano en Penn State University.
  5. Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente  en ingresos, beneficios y prosperidad. Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente.
  6. La desconfianza duplica el coste de  hacer negocios. John Whitney, Profesor en Columbia Business School.
  7. Al ir a trabajar, la principal responsabilidad debería ser generar confianza. Robert Eckert, director general de Mattel.
  8. Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle responsabilidad y hacerle saber que confías en él. Booker T. Washington.
  9. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito… la esencia del heroísmo. Ralph Waldo Emerson.
  10. Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores perciben. Frank VanderSloot, presidente y director general de Melaleuca.
  11. Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote. Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway.
  12. La única manera de generar confianza en el ámbito profesional o personal es ser digno de confianza. Gerard Arpey, director general de American Airlines.
  13. Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes. Albert Einstein.
  14. Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas… son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Anne Mulcahy, presidentea y directora general de Xerox.
  15. La gente no escucha cuando hablas, te mira los pies. Anónimo.
  16. La verdad se hace patente mediante los actos… Hank Paulson, presidente consejero de Goldman Sachs.
  17. No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a luchar, con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua… porque sin confianza, no lucharán. Peter Drucker.
  18. La gente con quien me resulta difícil tratar… es gente que no da toda la información. Esconden delibaradamente partes de la historia, distorsionan adrede los hechos. Shelley Lazarus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather.
  19. Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti. Friedrich Nietzsche.
  20. Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona.

Podría seguir con la lista, pero mejor te recomiendo la lectura del libro. El tema lo vale.

¿Qué reflexiones tenés para compartir sobre la confianza en el trabajo y el gerenciamiento?

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Aquí va el posteo más leído durante Julio del 2009 en Puerto Managers.

Entre los diferentes recursos que podemos emplear para favorecer el aprendizaje, la narración de historias es uno de los que me siguen sorprendiendo por su capacidad de comunicar en forma integrada los dos elementos vinculados a la incorporación de una nueva práctica: las ideas y los comportamientos asociados.

Las historias están también vinculadas a nuestra identidad tanto individual como colectiva. Recuerdo ahora cómo de niño le pedía a mi madre que me cuente historias familiares y me quedaba extasiado escuchándola. Esas historias forman parte de la idea que me formé sobre mi mismo, idea compuesta por una selección de hechos y una serie de opiniones, idea que puede abrirme o cerrarme posibilidades futuras, y que puedo elegir revisar y reinterpretar para que me habilite una deriva hacia el futuro que deseo perseguir.

En tiempos previos al surgimiento del lenguaje escrito, el relato de historias cumplía una función clave en la educación. Por ejemplo, se aprendía sobre la valentía, escuchando historias de personas, héroes y dioses que actuaron en forma valiente.

Las historias tienen, entre otras, la capacidad de ayudarnos a aprender por medio de ejemplos. Al tomar contacto con una hisoria se produce un intercambio emotivo y transformador entre quien vé, escucha o lee la historia, y la historia en sí misma, ya que si bien no estamos viviendo esa historia, sí estamos sintiendo, imaginando y experimentando internamente resonancias con la narrativa.

La capacidad que las historias tienen para influenciar la cultura, y por ende los comportamientos humanos es tan grande, que Christian Salmon, miembro del prestigioso Centro de Investigaciones sobre las Artes y el Lenguaje (CNRS) muestra en su libro Storytelling “la utilización y el aprovechamiento malintencionado” que desde el poder político y los medios de comunicación se puede hacer del arte narrativo como herramienta muy efectiva de manipulación, formateo mental y persuasión falaz.

En este artículo lo que pretendo es proponer una serie de películas cuyas historias nos permitan favorecer al aprendizaje de ciertos modelos de desarrollo organizacional, y  que considero de valor para toda persona que trabaje dentro de empresas o ayudando a quienes allí trabajan.

Esta lista es limitada, incluye las propuestas de todo el equipo de FactorCoaching, y por supuesto que muchas películas valiosas nos quedaron afuera.

Para decidir qué película ver, te sugiero que no consideres el hecho de que ya la hayas visto, ni que te haya gustado o parecido desastrosa. La propuesta no es de entretenimiento, sino de aprendizaje entretenido.

La invitación es a que la veas de nuevo con nuevos ojos, desde una perspectiva particular, desde la mirada que tendría quien quiere aprender más sobre un determinado tema.

Por eso asociamos, con nuestro criterio, el nombre del film a ciertas áreas de desarrollo que te sugiero investigues antes de sentarte frente a la pantalla.

  1. Chocolate: Sistemas de creencias, Modelo de Control unilateral vs. Modelo de aprendizaje mutuo.
  2. Sueños de libertad (The Shawshank Redemtion), con Tim Robins y Morgan Freeman: Protagonismo, Responsabilidad incondicional, Liderazgo, Cultura.
  3. 12 Hombres en pugna con Henry Fonda: Comunicación, Manejo de conflictos, Abogar, Indagar, Inferencias, Negociación, Modelo de control unilateral vs. Modelo de aprendizaje mutuo
  4. Somos Marshall: Modelos Mentales, Management de emociones, Team building, Motivacion, Liderazgo.
  5. Gente como uno: Rutinas defensivas, el poder destructivo de aquellas cosas de las que no hablamos, Management de emociones.
  6. Don Juan de Marco, con Marlon Brando y Johnny Deep: Modelos mentales.
  7. La sociedad de los poetas muertos (Dead poet’s society), con Robin Willams: Modelo mental de control vs. aprendizaje, Éxito más allá del éxito, Responsabilidad incondicional, Valores.
  8. Gladiador: Liderazgo, Valores, Éxito más allá del éxito, Trabajo en equipo, Visión, Misión.
  9. Escritores de la libertad (Freedom Writers), con Hilary Swank. Cambio modelo mental, Responsabilidad, Compromiso, Liderazgo.
  10. La duda (Doubt) con Meryl Streep: Modelos mentales, Valores.
  11. La decisión de Sophie (Sophie’s Choice) Meryl Streep: Modelos mentales, Conflicto, Dilemas, Toma de decisiones, Valores.
  12. Apollo 13: Confianza, Trabajo en equipo, Colaboración, Liderazgo, Coordinación
  13. En busca de la felicidad (The Pursuit of Happyness), con Will Smith: Resiliencia, Responsabilidad, Actitud.
  14. Matrix: Modelos mentales, Responsabilidad y libertad.
  15. La firma: Rutinas defensivas y Ezquizofrenia Organizacional
  16. La vida de los otros: Modelos mentales, Liderazgo
  17. Un domingo cualquiera: Motivación, Compromiso, Manejo de emociones.
  18. Corazón valiente: Liderazgo.
  19. La vida es bella: Liderazgo, Valores, Actitud.
  20. Mi vida: La muerte como consejera, Creencias, Perdón, Manejo de emociones, Liderazgo personal.

Espero escribas tus comentarios sobre este tema de las historias y su capacidad transformadora y tus propuestas de películas. Gracias!

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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En nuestro intento por comprender cómo manejar las organizaciones, el pensamiento científico nos afecta más de lo que nos damos cuenta. Pensar el mundo como una gran máquina, funcionando en forma ordenada y de acuerdo a las instrucciones de su fabricante, nos conduce con frecuencia a pensar que las organizaciones humanas se comportan de la misma forma. Asumimos que las organizaciones funcionarán sin problemas, si cada parte se encuentra en su lugar correcto, operando a su máxima eficiencia, bien lubricada y produciendo un sonido agradable.

Así comienza su paper Richard Tiplady, autor del libro World of Difference, en el cuál identifica algunos elementos de la Teoría del Caos para reflexionar sobre su aplicacion al comportamiento humano en las organizaciones, generándonos la posibilidad de manejarnos con más efectividad y modelizar mejor la complejidad del “mundo real” sin caer en la simpleza de un mundo ordenado ideal y sujeto al control.

Atractores que canalizan y limitan el desorden

Las metas, las reglas, los valores y el estilo de liderazgo imperante son para una organización como los atractores para un sistema caótico.

Ciclos de estabilidad e inestabilidad

Tiplady afirma que debido a la enorme cantidad de factores mutuamente influenciables, que participan en la dinámica de un sistema complejo o caótico, es imposible predecir el resultado que dará una organización a partir de tomar determinado curso de acción. El comportamiento de la organización será caótico, o sea, incluirá ciclos de estabilidad y de inestabilidad. Esto pone de manifiesto la importancia de emplear herramientas adecuadas a los sistemas dinámicos tales como la planificación por escenarios.

El efecto mariposa

Pequeñas acciones o gestos, pueden producir enormes consecuencias. En los sistemas no lineales, no existe una proporcionalidad entre la magnitud del estímulo y la magnitud del cambio. Es mucho más efectivo concebir el cambio como un proceso iterativo de pasos pequeños.

La influencia del seteo de las condiciones iniciales en los resultados de un sistema, resalta como aspectos claves a considerar cuidadosamente, el rol de los líderes al inicio de un proceso de cambio así como el momento en el cual se  lanza.

Fractales

La aplicación del pensamiento fractal puede ayudar al buen diseño de la estructura organizacional, y también para analizar el comportamiendo global a gran escala identificando patrones similares que existan en los niveles más bajos o a pequeña escala. El autor cita como ejemplo, el éxito obtenido al emplear herramientas de terapia familar en grupos organizacionales mucho más grandes.

Para quienes sientan curiosidad, acá va una copia del paper.

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Warren Bennis, experto en liderazgo  y profesor de la Universidad de California del Sur, descubrió a los 10 meses de trabajar en esta universidad, cómo gran parte de su capacidad de acción era tomada por las tareas rutinarias. De esta experiencia surge la Primera ley de Bennis sobre pseudodinámica institucional, que dice lo siguiente: “El trabajo rutinario termina eliminando todas las tareas que no son rutinarias y extinguiendo la planificación creativa y cualquier cambio fundamental en la universidad y en toda organización”.

Los sistemas burocráticos parecen conspirar contra el liderazgo innovador. Las tareas rutinarias y los hábitos cotidianos no sólo ocupan el tiempo y demandan energía, además terminan operando en forma transparente y se convierten en una trampa de actividad. Las rutinas que algunas vez resultaron útiles luego destruyen  la vitalidad organizacional y provocan su atrofia, duermen los sentidos y ahogan la creatividad.  Por otro lado, algunas de las tareas rutinarias son esenciales para la operatividad de una empresa y para que su funcionamiento sea definible, coherente, mensurable y eficiente.

Los procedimientos establecidos generan fastidio, y sin embargo, la gente se alegra de tenerlos cuando espera que el tren salga a horario. Entonces, el asunto crítico no es si tener o no tener tareas y procedimientos rutinarios, sino distinguir cuáles de ellos mantener porque son esenciales a la operación y sirven a los valores centrales de la empresa y quién los tiene que realizar. Los procedimientos que son del tipo, “no sé para que, pero acá siempre se hizo así” deberían denunciarse y erradicarse.

Cuando los líderes de una organización se proponen producir mejoras superadoras y revolucionarias deben tener el coraje necesario para desafiar la estructura del sistema vigente y asumir el costo que esto implica.

Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton School, en la Universidad de Pennsylvania, dice: “Si pudiera agregar un sólo tema al plan de estudios de la escuela de negocios, sería una materia donde se enseñe a vencer al sistema”.

Fuente: El desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros extraordinarios, James Kouzes y Barry Posner

Y ahora te invito a dejar tus reflexiones sobre este tema del sistema, las rutinas y la fuerza creativa e innovadora.


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“La confianza es algo que si dejamos que se erosione termina derrumbando al gobierno más poderoso, a la empresa con más éxito, al liderazgo más influyente, a la amistad más sincera, al carácter más fuerte y al amor más profundo. Y si logramos desarrollarla y aprovecharla, la confianza encierra el potencial de generar un éxito y una propsperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida… ” Al menos esto afirma Stephen M. R. Covey en Factor Confianza, el libro que escribió junto a  Rebecca Merrill y del cuál extraje las frases que aquí muestro.

  1. La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua. Edward Marshall.
  2. La técnica y la tecnología son importantes, pero incorporar confianza es la cuestión clave de la década. Tom Peters.
  3. No hay éxito sin confianza. La palabra “confianza” representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Jim Burke, ex presidente y director general de Johnson & Johnson.
  4. Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Joe Paterno, entrenador de fútbol amereicano en Penn State University.
  5. Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente  en ingresos, beneficios y prosperidad. Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente.
  6. La desconfianza duplica el coste de  hacer negocios. John Whitney, Profesor en Columbia Business School.
  7. Al ir a trabajar, la principal responsabilidad debería ser generar confianza. Robert Eckert, director general de Mattel.
  8. Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle responsabilidad y hacerle saber que confías en él. Booker T. Washington.
  9. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito… la esencia del heroísmo. Ralph Waldo Emerson.
  10. Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores perciben. Frank VanderSloot, presidente y director general de Melaleuca.
  11. Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote. Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway.
  12. La única manera de generar confianza en el ámbito profesional o personal es ser digno de confianza. Gerard Arpey, director general de American Airlines.
  13. Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes. Albert Einstein.
  14. Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas… son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Anne Mulcahy, presidentea y directora general de Xerox.
  15. La gente no escucha cuando hablas, te mira los pies. Anónimo.
  16. La verdad se hace patente mediante los actos… Hank Paulson, presidente consejero de Goldman Sachs.
  17. No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a luchar, con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua… porque sin confianza, no lucharán. Peter Drucker.
  18. La gente con quien me resulta difícil tratar… es gente que no da toda la información. Esconden delibaradamente partes de la historia, distorsionan adrede los hechos. Shelley Lazarus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather.
  19. Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti. Friedrich Nietzsche.
  20. Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona.

Podría seguir con la lista, pero mejor te recomiendo la lectura del libro. El tema lo vale.

¿Qué reflexiones tenés para compartir sobre la confianza en el trabajo y el gerenciamiento?

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En un artículo escrito para el blog de la Harvard Business School, el reconocido coach de CEOs Marshall Goldsmith, nos muestra cuatro señales para detectar a aquellos ejecutivos con los cuales no tiene sentido avanzar en un proceso de coaching y que llama los incoacheables.

Repaso ahora algunas de sus ideas, más allá de que pueda compartirlas o no, tomándome la libertad de expresarlas a mi manera.

Afirma Goldsmith:

“Aunque usted sea el mejor coach del mundo, si la persona a la que está brindando coaching, no desea ser coacheada, el coaching no funcionará. La buena noticia es que los “incoacheables” son fáciles de detectar. ¿Cómo saber cuando alguien es incoacheable? ¿Cómo detectar una causa perdida?”

  1. El ejecutivo no cree tener un problema con su forma de comprotarse, y por ende no está dispuesto a cambiar. Si él o ella no asume tener dificultades, no hay nada que el coach pueda hacer.
  2. El ejecutivo cree estar persiguiendo una estrategia altamente efectiva para la organización, y no le interesa cuestionarla ni cuestionarse, para detectar las consecuencias nocivas de su accionar. Si el ejecutivo está convencido de que su andar avanza en una dirección beneficiosa para él y su organización, todo lo que como coach usted proponga, lo empleará para avanzar más velozmente y ser más destructivo en su camino.
  3. El ejecutivo cree que la causa de su problema es la función que ocupa, o que la empresa en la que trabaja no es la adecuada para él o ella. En estos casos, un proceso de coaching ejecutivo, no es la alternativa de respuesta más efectiva.
  4. El ejecutivo cree que el problema son los otros, no él. Si el problema son los demás, entonces el coaching habría que desarrollarlo con “los demás”, no con este ejecutivo.

La sugerencia de Goldsmith en estos casos es no insistir: “… ahorre tiempo, saltee las medidas heroicas, y váyase…”

Traigo estas notas de Mr. Marshall para mostrar cuáles son, desde mi perspectiva, las condiciones necesarias qur tiene que satisfacer una persona para que exista posibilidad de realizar un proceso de coaching efectivo con ella.

  • Sostener una aspiración a un futuro mejor.
  • Comprometerse con el aprendizaje para lograr la mejora deseada, que implica:
    • Asumir responsabilidad por la propia mejora.
    • Pedir ayuda a alguien en quien confía.
    • Dar autoridad y permiso a quien le pidió ayuda, y dejarse influenciar por sus perspectivas y propuestas.
    • Mantener una actitud de aprendizaje tomando el error como parte del proceso.
    • Practicar invirtiendo tiempo y otros recursos.

Te invito entonces comentar cuáles son las señales que te llevan inferir que un ejecutivo o ejectutiva no está en actitud de aprendizaje, más allá de que el texto de su discurso diga todo lo contrario, y que para él ó ella, el coaching es una… Misión Imposible.

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