En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
  3. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…

Uploaded with ImageShack.us

Por Andrés Ubierna

Share

Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escasez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocasionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus esfuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

Share

Cuando era adolescente escuché por primera vez esa frase que dice: “Cuando el discípulo está listo, aparece el maestro”, y a lo largo de mi vida fue cobrando diferentes significados. El maestro está dentro del corazón de cada uno de nosotros, aunque no todos lo escuchen. En estos días pienso que puedo aprender de cualquier cosa y de todos los que se crucen en mi vida, porque todo en la vida puede ayudarme a escuchar la voz de la sabiduría. Esto requiere una cierta disposición de la cual hablaré en otro momento. Hoy quiero hablar de mis perros coaches.

Nadie se convierte en coach por sus credenciales sino por el pedido de alguna otra persona. Es el otro quien te convierte en coach cuando te convoca a facilitar su aprendizaje dándote el permiso y validando tus opiniones. Ahora bien ¿Puede un perro ser coach? Depende… Tuve la dicha de contar en la vida con el regalo de unos cuantos grandes perros coaches (que no es igual a tener coaches perros…), así que te cuento las lecciones de management (y de vida) que aprendí de ellos.

     

  1. Que la autoridad real no es cuestión de tamaño, sino de carácter.
  2. Que el buen respeto se gana, no se exige.
  3. Que no siempre perro que ladra, muerde.
  4. A saltar de alegría cuando salgo a la calle cada día.
  5. A ser feliz con una buena razcada de cabeza y con un buen plato de comida.
  6. Que hay ladridos, y ladridos.
  7. Que a veces viene bien sacudirme las pulgas.
  8. A comunicarme con los ojos y la expresión de mi rostro.
  9. A sanar una herida con un beso.
  10. A festejar con todo mi cuerpo y llorar a viva voz.
  11. A marcar y cuidar mi territorio.
  12. A aceptar el dolor sin queja.
  13. A ser fiel y no traicionar a los amigos, y a recordarlos, aún después de que han partido.
  14. A esperar atento y quieto ciertas cosas.
  15. A perseguir feliz y veloz lo que quiero.
  16. A no comformarme con un no, y seguir insistiendo.
  17. Que bajar la cabeza y la humildad, no es lo mismo que humillarse.
  18. A no morder la mano de quien me da de comer.
  19. A medir el peligro con cautela.
  20. Que cuanto más alegría brindo, más rápido se mueve la cola.
  21. A no guardar rencor ni resentimiento.
  22. A dormir relajadamente una siestita bajo el sol.
  23. A disfrutar la presencia silenciosa de mis afectos.
  24. A ganar un corazón con compañía.

Tantas cosas aprendí y sigo aprendiendo…

En honor y gratitud a mis queridos perros coaches, los que están y los que se han ido:

  • Coli
  • Toifel
  • Clota
  • Pescu
  • Pola
  • Ella Bum Bum
  • Pia
  • Boni
  • Wallace
  • India

Y vos, ¿qué lecciones de management, aprendiste de los perros coaches ó de los coaches perros?

Por Andrés Ubierna

Share

Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos y actuamos, y por lo tanto: lo que somos capaces de lograr.

No conozco a muchos que se metan con sus creencias para ponerlas a la luz, revisarlas y rearticularlas, aún cuando su experiencia vital les indique que esas mismas creencias son productoras de inmensas masas de sufrimiento, guerras centenarias, hambre en niños y en ancianos, inefectividad, destrucción.

Hace años leí el libro de Robert M. Pirsig ZEN y el Arte de la Mantención de la Motocicleta, Una indagación sobre los valores, en el cuál Pirsig presenta su filosofía llamada Metafísica de la Calidad. El libro narra un viaje autobiográfico en moto que el autor realiza con su hijo de costa a costa de los EE.UU. Y de aquí extraigo el siguiente diálogo para invitarte a reflexionar sobre este tema de las creencias:

Chris: Papá, ¿es ingenuo creer en los fantasmas?
Pirsig: ¿No me digas que crees en los fantasmas?
C: No.
P: Yo tampoco. Ellos carecen de materia y no tienen energía. Por lo tanto, según las leyes de la ciencia, no existen salvo en la mente de las personas.
C: Si, así es.
P: Por supuesto, las leyes de la ciencia no contienen materia ni energía y, por consiguiente, tampoco existen salvo en la mente de las personas. Es mejor ser completamente científico, sobre todo en este asunto de negarse a creer tanto en los fantasmas como en las leyes de la ciencia. De esta manera no corres riesgos.
C: Vamos, papá, hablemos en serio…
P: No estoy bromeando. Tomemos el ejemplo de la ley de gravedad. Parece natural creer que la ley de gravedad existía antes de Newton. Suena loco pensar que hasta el siglo XVII no había gravedad.
C: Por supuesto.
P: Entonces, ¿cuándo comenzó a existir esa ley?
C: No entiendo.
P: Lo que quiero saber es si crees que antes del comienzo de la tierra, antes de la formación del sol y las estrellas, incluso antes del Big Bang, la ley de gravedad existía.
C: Creo que sí.
P: Estaba allí, sin masa ni energía, sin estar en la mente de nadie porque nadie existía, ni en el espacio porque tampoco había espacio, ni en ninguna parte. ¿Existía de todas maneras esta ley de gravedad?
C: Bueno, ahora no estoy tan seguro.
P: Si esa ley de gravedad existía honestamente no sé qué tendría que hacer una cosa para no existir. Esa ley de gravedad cumple con todas las pruebas de inexistencia habidas y por haber…. Y sin embargo, tú piensas que existía.
C: Tendría que pensarlo un poco más.
P: Si lo piensas, vas a dar vueltas y más vueltas, hasta que llegues a la única conclusión racional e inteligente posible: la ley de gravedad no existía antes de Isaac Newton. No hay otra conclusión que tenga sentido. Y eso significa que la ley de gravedad no existe en ninguna parte… ¡salvo en la mente de las personas! ¡la ley de gravedad es un fantasma!

Algunos son rápidos para destruir las creencias, los fantasmas de otras personas, y aplican el mayor filo de sus argumentos para ridiculizar modelos distintos de realidad. La historia de la humanidad nos muestra cómo con frecuencia se trató de ignorantes, bárbaros, estúpidos, locos y supersticiosos, a los que creían diferente. Pero ¿qué diferencia hay entre una creencia y otra, entre mis fantasmas y los tuyos? … solo cambia el contenido y el impacto de cada creencia en nuestras experiencias de vida, y en la manera en la que podemos responder a las circunstancias en pos de un futuro mejor.

Todos tienen derecho a creer lo que quieran y darle a quien les plazca la autoridad para definir las creencias propias. Pero mi invitación es a que cada cual revise sus propias creencias no con un criterio de verdad, sino con un criterio de impacto. Somos diseñadores también de creencias.

¿Era esta invitación causa suficiente para que en algún momento de nuestra historia quemen al que la hiciera en la hoguera?…

Cuando veo lo que pasa en nuestro mundo actual, llego a la conclusión de que estamos llegando al límite de una civilización construida sobre cimientos de creencias que demuestran no tener ya más capacidad de hacerse cargo de los grandes y acuciantes problemas que nos aquejan a nivel planetario, social, político, o espiritual.

Espero que hoy me leeas con ojos curiosos y no veas mis palabras como una falta de respeto, sino como un desafío al status quo mental para ver si empezamos a apropiarnos de nuestras creencias y modelos de realidad, innovando también en este campo, buscando construir un sistema de creencias que nos habilite a vivir más felices, a relacionarnos mejor y crecer en forma sustentable.

Todo comentario sobre este tema será muy bienvenido!

Por Andres Ubierna

Share

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

Share

La forma en la que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tiene consecuencias decisivas para nuestro futuro. Veamos un poco más en profundidad a qué me refiero…

Una explicación no remite a la verdad. Es apenas (y no menos)  una articulación narrativa, una historia, que surge como respuesta a las preguntas que se hace un observador de una situación determinada. Pero que una explicación no represente “la verdad” no significa que no revista suma importancia. Bien por el contrario, las explicaciones resultan decisivas a la hora de transitar (o no) por los senderos de la eficiencia, la productividad y la armonía.

Si las explicaciones no son verdades “objetivas”, en un [mundo que se ocupa de buscar La Verdad] estaremos impedidos de preferir una y descartar otras. Pero en un mundo [que se ocupa de buscar más efectividad, confianza y bienestar]… podemos elegir aquellas explicaciones que (sin importar sin son “más” verdaderas que otras) nos resulten más útiles.

En mi opinión, las explicaciones son “buenas” cuando cumplen con dos requisitos:

  1. Sirven a los propósitos de la persona que las articula.
  2. Mantienen congruencia con otras explicaciones previamente articuladas y aceptadas (lo que incluye a los valores previamente declarados por la persona que emite la opinión).

Entre las explicaciones congruentes, algunas sirven mejor que otras a los objetivos de quienes las articulan… hay explicaciones que abren posibilidades de acciones con mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.

En este sentido cada explicación es como un mapa… no tiene sentido dirimir si un mapa demográfico es mejor que uno fitográfico. Todo depende de para qué ha de utilizarse el mapa. Con las explicaciones sucede lo mismo. La clave está en la coherencia entre la articulación (que debe ser congruentes con otras articulaciones previamente aceptadas) y los intereses de quien la utiliza.

Más allá de los objetivos específicos relativos a cada situación, hay dos intereses generales que mueven en forma distinta a quienes articulan explicaciones, [con consecuencias bien diferentes en su capacidad de abrir o cerrar posibilidades futuras]:

  1. No verse comprometido con la situación.
  2. Asumir responsabilidad para poder así intervenir en la situación.

El primer tipo de explicaciones son llamadas “explicaciones tranquilizadoras ó irresponsables ó impotenetes o victimizantes”, son características de la cultura de la queja improductiva, de la impotencia, del espectador inocente, de la habilidad de buscar culpables, de la incapacidad de responder a las circunstancias, de que todo siga igual, de que tropecemos una y otra vez con la misma piedra, de que no mejoremos, de que los demás nos arruinen la vida…

El segundo tipo, es decir las que remiten a generar posibilidades de intervención, a la toma de responsabilidad y a la acción, son llamadas “explicaciones generativas ó responsables ó protagónicas ó movilizadoras”. Son características de la cultura protagónica, de emprendimiento, innovación, mejora, aprendizaje, desarrollo, de poder para intervenir en el curso de los acontecimientos, de liderazgo, de hacernos cargo al menos de nuestra propia vida…

Este es el poder que tenemos guardado en la forma que le damos a las explicaciones…

Fuentes bibilográficas: principalmente Conversar de César Grinstein, y algo de Metamanagement de Fredy Kofman.

Por Andrés Ubierna

Share

Para los ejecutivos que deseen sumergirse en fenómenos que cincelan las tendencias del management… explorando por aquí y por allí, encontré la siguiente lista de libros seleccionados por Tim Sanders, autor de Love Is the Killer App, y ex Chief Solutions Officer de Yahoo. Me pareció bien interesante el criterio de la selección (no todos son libros nuevos) y ya estoy comprando los que no leí y mayor curiosidad me generaron. Hice el esfuerzo de buscar los que estaban ya en español pero, como verás, la mayor parte está en inglés. Si sabés de alguna otra traducción, bienvenido será que dejes el dato en los comentarios.

SOBRE EL FENÓMENO DE INTERNET

SOBRE GERENCIAMIENTO

SOBRE DESARROLLO PERSONAL

SOBRE ESTRATEGIA

SOBRE MARKETING

SOBRE CUSTOMER CARE

SOBRE ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA

SOBRE MARCA

CON IDEAS GENIALES

Por Andres Ubierna

Share

Estamos acostumbrados a vivir en un mundo preocupado por la previsibilidad y cautivado por el análisis cuantitativo… Nuestro tenaz deseo de cuantificar el mundo no es sorprendente: dada la complejidad que enfrentamos a diario, es natural que busquemos la manera de entender y controlar todo lo que podamos. Pero el mundo no está respondiendo bien a nuestros intentos, y es claro que se resiste a ser organizado, entendido y controlado de un modo puramente cuantitativo.

El mundo no es una máquida que responde de la manera sugerida por el manual del usuario, sino un ambiguo y complicado sistema de sistemas que desafía la cuantificación integral. Este tipo de ambiente exige una forma de análisis menos conocida, que preste atención a las cualidades antes que a las cantidades.

No estoy hablando de negar las fortalezas del paradigma cuantitativo: cuando se lo utiliza en el contexto adecuado sus métodos producen datos confiables. Sin embargo, falla cuando el fenómeno en estudio es significativamente complejo o ambiguo.

La mayor dificultad del enfoque cuantitativo es que descontextualiza la conducta humana, sacando a un evento de su ámbito real e ignorando los efectos de las variables no incluidas en el modelo.

Tal como señaló el especialista en educación Elliot Eisner, “no todo lo que importa puede medirse, y no todo lo que puede medirse importa”.

El atractivo de definir la inteligencia como sinónimo de pensamiento cuantitativo hizo que la educación superior, por lo menos en EEUU, obligara a millones de estudiantes a aprobar exámenes como MCAT (medicina) LSAT (abogacía), GMAT (administración de empresas) para ganarse un lugar en la universidad. Ya sea que estén relacionados con la matemática o con el idioma son evaluaciones de resolución de problemas con una respuesta única. Y a pesar de su consabida incapacidad para predecir algo sobre el desempeño del evaluado en la vida, tienen categoría de sacrosantos. A los ojos de los departamentos de admisión, los potenciales estudiantes suelen convertirse en critaturas unidimensionales, asociadas a un número: “Es un GMAT 750″, en lugar de “obtuvo una calificación de 750 en el GMAT”.

Lamentablemente, ese es sólo el principio de la obsesión por los números… Así, la mayoría de los graduados es capaz de usar el conocimiento conceptual recién adquirido como una receta, y elaborar análisis que les dicen lo que está bien y lo que está mal, lo verdadero y lo falso.

Otro tipo de inteligencia

Si es cierto que los desafíos del mundo presentarán una dosis alta de ambigüedad, complejidad, indeterminación y singularidad -como todo parece indicar-, tal tipo de capacitación, por sí misma, no será la salvación… Habrá que desarrollar una forma de inteligencia diferente (la cualitativa) para manejar los problemas a enfrentar.

La inteligencia cualitativa es sinónimo de arte y constituye el núcleo de la excelencia en cualquier profesión.

Donald Schön, uno de los más prestigiosos especialistas en aprendizaje profesional y autor, entre otros libros, de The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action, dijo alguna vez que “el arte de los pintores, escultores, músicos, bailarines y diseñadores tiene un fuerte parecido familiar con el arte de los abogados, médicos, gerentes y profesores extraordinarios. No es un accidente que, con frecuencia los profesionales hablen del arte de enseñar o de administrar”.

Creciente demanda de capacidad artística

Encarar eficazmente los desafíos del mundo moderno exige una buena dosis de capacidad artística. Sin el desarrollo explícito del pensamiento cualitativo, las operaciones mentales más complejas, como el criterio ante la incertidumbre, la manera de enfrentar la ambigüedad, equilibrar las consecuencias y responder con efectividad a la sorpresa, seguirán siendo escurridizas.

Desde mi perspectiva de la estrategia de negocios y la enseñanza de la gestión de empresas, llegué al convencimiento de que debemos capacitar y desarrollar más “artistas de los negocios” que analistas de negocios.

Extractos realizados por Andrés Ubierna del artículo escrito por Roger Martin, Decano y profesor de Gestión Estratégica de la Rotman School of Management y autor del libro The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, publicado en la Revista Gestión Nov-Dic 2010.

Le encuentro muchísimo sentido a lo que Roger Martin expresa en su artículo, tal vez porque mi profesión de base es la ingeniería y porque en un momento de mi vida profesional (y personal), encontré que estaba excelentemente equipado para tratar con desafíos ante los cuales era totalmente incompetente. Será un gusto leer tus comentarios sobre este tema.

Share

En los procesos de teambuilding, es frecuente que dediquemos una parte del tiempo de facilitación a ayudar al grupo a definir en forma compartida una serie de reglas con las que el equipo desea regular sus interacciones.

Estas reglas pueden incluir, por ejemplo: aspectos actitudinales, formas de asumir responsabilidad y maneras de manejar la información y el conflicto. Algunas veces, escucho que los equipos ya tienen ciertas políticas o reglas fijadas por “la organización” y que por lo tanto no creen necesario “perder tiempo” en buscar acuerdos colectivos.

Fredy Kofman comparte en Metamanagement el siguiente cuadro comparativo entre reglas y políticas impuestas y acuerdos colectivos, que muestra claramente las bondades de fijar compromisos compartidos entre todos los involucrados a la hora de buscar un marco regulatorio que estructure con criterios claros las diferencias entre lo que el grupo permitirá y lo que no.

REGLAS Y POLÍTICAS IMPUESTAS ACUERDOS COLECTIVOS
Apuntan a crear orden (desde arriba -la superioridad- hacia abajo, y desde afuera hacia adentro. Apuntan a crear integridad y equidad organizacional desde adentro.
Institucionalizadas mediante manuales escritos o normas implícitas impuestas por una autoridad externa Institucionalizadas mediante un diálogo sobre el sentido de las normas, y un compromiso colectivo.
Discutidas sólo después de la transgresión. Discutidas y creadas antes de la transgresión.
Su transgresión es ignorada o tratada privadamente como un problema a eliminar. Su trasngresión es públicamente discutible como un recurso para el aprendizaje individual y colectivo.
Crean un vehículo social para que, quienes ejercen la autoridad, puedan corregir transgresiones. Crean un vehículo social para que todos los integrantes puedan corregir transgresiones y mantener la integridad colectiva
Hacen que los individuos “corregidos” sientan el poder de la organización (poder ajeno a ellos) para controlarlos. Hacen que los individuos “corregidos” sientan la integridad de la organización como algo que contribuyen a crear.

¿Cuál es tu experiencia respecto al valor de las reglas y la manera más efectiva de definirlas y aplicarlas?

Por Andrés Ubierna

Share

Las puertas del vagón se abrieron en una estación, y de repente la calma de la tarde fue quebrada en mil pedazos por un hombre que vociferaba insultos violentos e imcomprensibles. El hombre entró trastabillando en nuestro vagón. Era grandote, vestía ropas de obrero, estaba sucio y borracho. Gritando, le pegó un empujón a una mujer que sostenía un bebé en sus brazos. El golpe la hizo caer sobre las piernas de una mujer mayor. Fue un milagro que el bebé no sufriera daño.

…[El obrero] tomó uno de los pasamanos de metal en el centro del vagón y trató de arrancarlo de su montante. Vi que un corte en una de sus manos sangraba. El tren revivió con una sacudida y se puso en movimiento. Los pasajeros estaban helados de miedo. Me puse de pie.

En ese entonces, hace unos 20 años, era joven y estaba en buen estado… Me creía duro. El problema era que mis capacidades marciales aún no habían sido probadas en verdadero combate. Como estudiante de aikido, no se nos permitía pelear.

“Aikido”, decía mi maestro una y otra vez, “es el arte de la reconciliación. Quien alberga pensamientos combativos en su mente ha roto su conexión con el universo. Si tratan de dominar a la gente, ya están vencidos. Aquí estudiamos cómo resolver el conflicto, no como empezarlo.”

Me sentía a la vez rudo y santo. Sin embargo, en lo profundo de mi corazón, ansiaba una legítima oportunidad de salvar al bueno destruyendo al malo.

“¡Esta es la mía!”, me dije, poniéndome de pie. “Hay gente en peligro, y si no actúo rápido, probablemente alguno saldrá lastimado.”

Al verme de pie, el borracho me reconoció como un blanco donde enfocar su rabia. “¡Ahá!, rugió, “¡Un extranjero!…”

Me tomé del pasamanos y le lancé una mirada de disgusto y desprecio. Me relamía internamente pensando cómo iba a descuartizarlo, pero él tenía que dar el primer paso. Lo quería furioso, así que fruncí mis labios y le soplé un beso insolente.

“¡Muy bien!, bramó. “Vas a recibir una lección.” Se preparó para abalanzarse sobre mí.

Una fracción de segundo antes de que se arrojara, alguien gritó: “¡Hey!” La estridencia fue sorprendente; un sonido que partía los oídos. Todavía recuerdo su tono extrañamente alegre y melodioso; como si  hubiera estado buscando algo intensamente, y de pronto hubiera dado con ello. “¡Hey!”

Me volví hacia mi izquierda; el borracho, hacia su derecha. Los dos miramos hacia abajo y vimos un pequeño anciano japonés. Debe de haber estado bien entrado en los setenta este gentilhombre diminuto, sentado allí con su kimono inmaculado. Ni se dio por enterado de mi existencia, ya que prestaba toda su atención al trabajador, al que le dirigía una sonrisa resplandeciente, como si tuviera un secreto importantísimo y delicioso para compartir con él.

“Ven aquí”, dijo el anciano en un lenguaje vernáculo, haciénole señas al borracho para que se acercase. “Ven aquí y habla conmigo.” Movía suavemente la mano.

El hombretón seguía sus movimeintos, como atado por un hilo. … y rugió…: “¿Por qué demonios debería hablar contigo?”.

El anciano continuó sonriendo luminosamente. “¿Qué has estado bebieno”, preguntó, sus ojos chispeando de interés. “Estuve bebiendo sake”, vociferó el obrero.”¡¿Y eso qué te importa?!” Gotitas de escupitajo salpicaron al viejo.

“Ah, eso es maravilloso, ¡absolutamente maravilloso! Ya ves, a mi también me encanta el sake. Cada noche, mi esposa y yo (ella tiene 76 años, ¿sabes?), calentamos una botellita de sake, nos la llevamos al jardín y nos sentamos en un viejo banco de madera. Disfrutamos del ocaso, y miramos cómo sigue nuestro árbol de caqui. Mi bisabuelo lo plantó… Nuestro árbol ha evolucionado mejor de lo esperado, especialmente al considerar la pobre calidad del suelo. Es gratificante mirarlo cuando tomamos nuestro sake y salimos a disfrutar del anochecer; ¡aun cuando llueve!” El anciano contempló al obrero con mirada luminosa.

Mientras se esforzaba por seguir la conversación, la cara del borracho se fue suavizando. Sus puños lentamente se aflojaron. “Sí”, dijo, “a mí también me gustan los árboles de caqui…” Su voz se desvaneció en un susurro.

“Sí”, dijo el anciano, sonriendo, “y estoy seguro de que tienes una maravillosa mujer.”

“No”, respondió el obrero. “Mi esposa ha muerto.” Suavemente, meciéndose con el bamboleo del tren, el hombretón comenzó a sollozar. “No tengo esposa, no tengo casa, no tengo trabajo. Estoy muy avergonzado de mí mismo.” La lágrimas rodaban por sus mejillas; un espasmo de desesperación estremeció su pecho.

Ahora era mi turno. De pie allí…, con mi actitud moralista de hacer-este-mundo-seguro-para-los-buenos, me sentí más sucio que él.

El tren arribó a mi estación. Mientras la puertas se abrían, oí al anciano chasquear su lengua compasivamente. “Ay Dios”, dijo, “ese es ciertamente un predicamento sumamente difícil. Siéntate conmigo y cuéntame tu historia.”

Me volví para dar una última mirada. El obrero estaba tumbado en el asiento, su cabeza en el regazo del anciano. Este le acariciaba gentilmente el pelo sucio y pringoso.

Mientras el tren se alejaba de la estación, me senté en un banco. Lo que había querido hacer con músculo había sido conseguido con amor.

Por Andrés Ubierna | Fuente: It’s a Lot Like Dancing, de Terry Dobson, vía Metamanagement.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline