Estas son de esas noticias que dan trabajo, porque hoy nos interesa informarles que estamos trabajando en ocho proyectos de desarrollo organizacional. Cada uno de estos proyectos nos desafía y nos entusiasma, genera “sueños de gloria”, y nos hace “transpirar la camiseta”. Cada uno nos llama a ser creativos e innovadores, a poner el corazón, la cabeza y la manos en las soluciones de valor con las que ayudamos a que nuestros clientes logren superarse con humanidad y efectividad, para lograr mejores resultados, con relaciones de mayor confianza y sintiendo más bienestar.

Nos sentimos agradecidos hacia cada uno de los que tomaron la decisión de convocarnos y de los que están poniéndole el cuerpo a los respectivos procesos de mejora.

  • HUMAN FRAMEWORK FOR EXTREME SUCCESS: Solución destinada a facilitar el proceso de definición de una matriz de competencias humanas y actitudes claves para el éxito en línea con la estrategia de la organización. Participan gerentes de México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

YPF

  • LIDERAZGO EFICAZ 2011: Solución que incluye un programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR 2011: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
SANOFI-AVENTIS
 

  • COACHING AL COACH: Solución de desarrollo de competencias de coaching para gerentes. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

TYC SPORTS

  • COACHING DIRECTIVO: Solución de desarrollo de coaching ejecutivo para integrantes del equipo de directores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.
  • AFIANZANDO NUESTRO VÍNCULOS: Solución orientada al fortalecimiento de las actitudes y habilidades para el trabajo en equipo, orientada a Gerentes y Jefes. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Marcelo Romio como senior.
  • EQUIPO Y VALORES: Solución destinada a trabajar con la alta gerencias destinada a fortalecer los pilares culturales a los que aspira la organización. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BANCO SANTANDER RIO

  • LA CREACIÓN DE SENTIDO Y SU IMPACTO EN LA VIDA Y EL TRABAJO: Conferencia inpiradora de Andrés Ubierna destinada a los integrantes del staff del Banco integrantes de su Programa Alumni. Víctor Raiban es el consultor que lidera esta iniciativa.

 

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Acabo de encontrar una carta en el blog de FractalTeams y me pareció genial. En ella su autor, Michel Henric-Coll, sintetiza con una lucidez magistral y practicidad operativa, los pilares de liderzago, así que me tomo el permiso de copiarla completita. Su lectura me pareció una excelente forma de comenzar esta semana y este nuevo mes de mayo.

“Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.

Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.

Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

Michel Henric-Coll

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El liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas. Esto afirman Bennis y Nanus.

Te invito entonces a explorar esta idea viendo el video y dejar luego tus comentarios.

Por Andrés Ubierna

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Vemos que caen las acciones de Apple cuando su CEO, Steve Jobss, decide por razones médicas dar un paso al costado. ¿Los líderes se amoldan a las compañías o las compañías se deben ajustar a sus líderes?

“Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es dar la hora; crear una compañía que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder y a través de múltiples ciclos de vida, es construir un reloj”. Built to Last, de Collins y Porras.

Dice Andrés Ubierna, en relación a esta cuestión:

“El propósito central de una organización es su identidad más profunda, su ADN espiritual, su razón de existir. Es aquello que no se rinde aún cuando la empresa llegase a enfrentar el riesgo de perder dinero o incluso perecer por sostener este principio. Y está más allá de toda visión o de cualquier estrategia, ya que estos sí son aspectos que necesitan de una dinámica temporal.

Los que enuncian el propósito central de una empresa son sus líderes en forma individual y compartida, como resultado de una profunda introspección. Este propósito central debe ser capaz de resistir la prueba del tiempo, y está constituido por la misión y los valores centrales. Esta filosofía atraviesa el corazón de sus líderes, y por ello mismo, son los líderes quienes la encarnan día a día. Estos principios que se enuncian como misión y valores habitan en el alma de los líderes y son a la vez el alma de la empresa

Por eso creo que las compañías están tan expuestas a lo que le suceda a sus líderes. También por eso, es fundamental (y poco frecuente) para toda empresa que anhele perdurar, que las estrategias de sucesión atiendan con énfasis estas cuestiones. Sino, muerto el líder, muere la empresa. Los hombres y mujeres pasan… pero sus propósitos pueden permanecer vivos.”

Walt Disney fue único, pero su misión y valores, fueron su legado. Su propósito trascendió, porque dejó una empresa con líderes con corazones que resonaron en la misma sinfonía que él creó. Sin otros que encarnen este “corazón”, nada hubiera quedado de esta compañía, como la Metro Goldwyn Mayer que languideció y se perdió en el tiempo.

Cuando los nuevos líderes asumen como propia la misión y valores centrales de una empresa, comienzan a estar al servicio de estos principios, comienzan a “latir con su ritmo”. Ellos, los nuevos líderes,  posibitarán la sustentabilidad de la empresa, solo cuando estén al servicio del credo y de los valores centrales, porque estos elementos son la declaración inalterable del por qué y para qué están en sus comunidades, el sentido de su existencia. No son “las horas que indica el reloj de una persona”, (por más carismática estrella que sea). Son las piezas, únicas tal vez, pero piezas al fin, de un reloj que perdura.

¿Qué pensás?

Por Victor Raiban

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Si descubrimos que vivimos y trabajamos en contextos emocionales (no podemos elegir no hacerlo) y que cada emoción que sentimos condiciona la selectividad de nuestra percepción y nos predispone a determinada acción, entonces podremos darnos cuenta cabal de las posibles implicancias de ser emocionalmente incompetentes.

En este video profundizo un poco más sobre este asunto…

Por Andrés Ubierna

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Ésta es la verdadera alegría de la vida: la de emplearse a fondo con una finalidad cuya grandeza uno mismo reconoce, la de ser una fuerza de la naturaleza y no un manojo insignificante y egoísta de enfermedades y resentimientos que se lamenta de que el mundo no se dedique a hacerle feliz.

Aspiro a estar completamente agotado cuando muera, pues cuanto más trabajo, más vivo. Gozo de la vida por la vida misma. La vida no es para mí una “simple velita”, sino una suerte de espléndida antorcha que por ahora me toca llevar, y quiero que arda con todo el brillo posible antes de pasarla a las generaciones por venir.

Fuente: Man And Superman, George Bernard Shaw.

Selección por Andrés Ubierna

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Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, según un nuevo estudio.

El año pasado estuvo marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y el liderazgo son necesarios para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder que sepa inspirar y sea admirado será un líder más efectivo, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Por Andrés Ubierna | Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

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En el momento en que pulsó el botón de su ratón y envió el mensaje, Nolan Taylor se dio cuenta de que el sarcástico correo electrónico que acababa de mandar en el que criticaba la reciente noticia de la política de despidos de la empresa -y el papel desempeñado por su jefe- no iba dirigido, como creía, a un amigo de otro departamenteo, sino a su propio jefe. Pero lo que más le inquietó no fue tanto el modo de recuperarlo antes de que llegase a su destino, sino la evidencia de que no estaba comportándose como la persona que quería ser.

Nolan Taylor llevaba años tratando, sin lograrlo, de controlar sus emociones y aumentar su autocontrol. Por eso el desconcierto que le provocó un error tan flagrante y sus posibles consecuencias le llevó a asumir un compromiso mucho más profundo con sus objetivos y a no responder de inmediato a las situaciones desalentadoras con el cinismo o la crítica, sino aprender a ver las cosas desde una perspectiva más positiva. Ese correo electrónico fue, en suma, un cachetazo que le hizo percatarse de la manifiesta contradicción existente entre su yo ideal y la realidad. Y en ese mismo momento su compromiso con el cambio experimentó una profunda transformación.

Este tipo de discrepancias pueden convertirse en verdaderos impulsores del cambio…

Durante el proceso de desarrollo del liderazgo… un súbito descubrimiento sobre nosotros o sobre nuestra vida puede llegar a “conmovernos” y clarificar lo suficientemente las cosas como para movilizarnos a la acción. Este tipo de “descubrimientos” puede asustarnos o resultar sumamente revelador, una situación ante la que algunas personas reaccionan cerrando lo ojos, mientras que otros simplemente niegan la posibilidad de realizar cualquier tipo de cambio y acaban encogiéndose de hombros.

Pero también hay quienes escuchan la llamada del despertar, toman una determinación y se aprestan a modificar los hábitos perjudiciales y a desarrollar nuevas fortalezas. Pero ¿cómo podemos provocar realmente estos cambios?

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership

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Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadership (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos:

La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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