nuke“Las mentes independientes deben acostumbrase a comportarse como mentes interdependientes por medio de intercambio de conocimientos, donde cada uno actúa en forma independiente con sus elecciones personales pero integrándose responsablemente como miembro de un sistema coherente en base a elecciones colectivas.” Afirma José Luis Roces en su libro Valor Perdurable, y continúa:

“Esta comprensión es la base del ejercicio de responsabilidad por logros específicos que en el lenguaje del management moderno se denomina “accountability”.

De fallar el accountability el proceso de afiliación no será posible y el sistema se presentará como incoherente o desarticulado, privilegiando comportamientos individuales incompatibles con el funcionamiento holístico del sistema.

El proceso de decisión o de conducción o de liderazgo explica la necesaria personalización de ciertos roles jerárquicos en la estructura organizativa del sistema a los que se les otrorga la facultad de decidir por encima de los intereses de las partes.

Todos los sistemas son jerárquicos. Como dice Wilber “no hay forma de evitar la jerarquía”.

Nuestra metáfora de asimilar la empresa con un organismo nos permite ser muy firmes y claros en la importancia de la jerarquía en la empresa dentro del sistema.

Toda jerarquía natural es un orden de totalidad creciente (átomos-células-organismos).

El sistema empresa reconoce este isomorfismo asignando roles de autoridad crecientes: encargados-jefes-gerentes-directores. De no hacerlo o no ejercerlo adecuadamente el sistema actuará en forma deficiente.

Comprender la necesidad de los roles de autoridad no exime de ahondar en los comportamientos de las personas que en ejercicio de la autoridad caen en la deficiencia patológica de dominio”.

Como dice Goleman, Boyatzis y McKee en su libro El Líder Resonante crea más “la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”.

Para concluir, no sería natural evitar el poder jerárquico en los sistemas, el tema es como lo ejercemos para afilar a los ejecutivos y que el sistema se comporte con virtuosismo. Y es aquí donde la consciencia humana juega su partido fundamental dentro del ámbito empresario.

Sin responsabilidad no hay liderazgo y sin consciencia el ejercicio del liderazgo y del poder se vuelve patológico y su toxicidad termina erosionando la infraestructura humana y de efectividad en la que se sostiene toda organización productiva.

Tal como resalta Andrés Ubierna:

“La consciencia humana juega su partido fundamental en todos los ámbitos de la vida y en particular cuando nos referimos a personas que ostentan el poder. Cuando, sin embargo, estas personas llegan a posiciones de poder dentro del ámbito organizacional a partir de opiniones construidas sólo por los resultados que fueron capaces de generar y por su habilidad de relacionamiento con los tomadores de decisión, todos se verán perjudicados. La consciencia que se refleja en un comportamiento virtuoso no debe quedar lamentablemente abandonada. No desmerezco el valor de los resultados ni de las relaciones, al contrario, los considero claves, pero  llamo la atención para que asumamos que estos dos aspectos no son suficientes para conducir o liderar un sistema de manera sostenible hacia niveles más altos de abundancia y humanidad.

Siguiendo las palabras de Peter Senge escritas en el prólogo del libro Liderazgo Consciente de Chatterjee:

“Si una persona llega a ocupar un cargo de autoridad que excede sus virtudes, todos sufrirán”, escribió Huang-ti, hace 2.500 años [...] y el cultivo de la virtud proviene del desarrollo de la consciencia [...]

La interiorización de estas virtudes no proviene del “de afuera hacia dentro” que nos han enseñado como códigos morales que debemos seguir ciegamente. Se trata de virtudes que vivimos y seguimos naturalmente a medida que nuestra conciencia se despliega [...]“

Por Víctor Raiban

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karma  yogaPara transmitir la esencia espiritual de una acción, los antiguos sabios de la India solían utilizar una palabra que no tiene traducción literal. La palabra que usaban era karmayoga. Esta palabra compuesta significa algo así como “trabajo vinculado con el espíritu trascendente”. Mi inútil búsqueda de una expresión equivalente me ha llevado a acuñar una nueva palabra, workship, que significa que cuando el trabajo es realizado con espíritu de adoración, su calidad sufre una metamorfosis. El resultado es que incluso el trabajo ordinario se transforma de una simple tarea en una realidad extraordinaria.

Ilustraremos esto con el siguiente ejemplo:

A tres maestros de escuela que enseñan historia en diferentes colegios se les formula la misma pregunta: ¿cuál es su empleo actual?
El primero responde: “Pues, no hago gran cosa, solo enseño historia a los pequeños en la escuela”.
El segundo piensa con algo más de profundidad y dice: “Trabajo en la rama de la educación”.
La tercera persona dice: “Estoy moldeando el destino de este país. Enseño a los jóvenes que ellos mismos pueden ser protagonistas de la historia”.

Los tres profesores tratan con la misma realidad, a saber, la enseñanza de la historia a los pequeños. Sin embargo, el espíritu con que abordan su trabajo transforma la realidad cotidiana del mismo.

Este es el poder de transformación del espíritu de nuestro trabajo que nos conduce a la expresión adoración del trabajo. La palabra adoración significa literalmente “reverencia y respeto”. El objeto de nuestra reverencia y respeto no es un objeto, sino la expresión espiritual esencial de la entidad más alta, grande y poderosa de nuestra idea. De la misma manera, el objetivo de nuestro trabajo crece a medida que aplicamos nuestro espíritu. Comenzamos a tratar el trabajo con mayor reverencia y respeto, hasta que llegamos a un punto en que este se convierte en una expresión de nuestro espíritu. Hay algo de la perfección divina en este tipo de tarea. Es entonces cuando nuestro trabajo se convierte en adoración.

El poeta místico persa Jelaluddin Rumi expresó la experiencia de la adoración en un brillante poema:

Me siento como la tierra asombrada
por lo que el espíritu del cielo ha traído.
Aquello que sé que crece dentro de mí.

La lluvia engendra en cada molécula un misterio.

Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente, de Debashis Chatterjee

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En el mundo frío y calculador de los negocios, la idea de heroísmo puede parecer mas bien fuera de lugar. Sin embargo, no podemos ignorar que todas las grandes iniciativas empresariales pueden perfectamente calificarse de hechos heroicos.

¿Cuál es, entonces la fuente del poder del héroe? De hecho, los héroes trascienden las limitaciones del intelecto para alcanzar el poder de la naturaleza del cual nos separa nuestra mente. El poder del liderazgo heroico no puede ser entendido por el solo intelecto, tiene que ser sentido.

En palabras de Gandhi: “Sé que, a la larga, el hombre se guía no por el intelecto sino por el corazón. El corazón acepta una conclusión para la cual el intelecto posteriormente encuentra un razonamiento”. El liderazgo empresarial que aspira al heroísmo a veces debe suspender los cálculos del intelecto y dejarse guiar por las convicciones del corazón.

La sugerencia que Campbell da al futuro héroe es: “Sitúate en una posición desde donde evocar tu naturaleza superior”. ¿Y cómo se coloca uno en contacto con su propia naturaleza superior? Mediante un viaje de transformación de la conciencia. La siguiente pregunta que haríamos es: ¿Cómo emprender ese viaje de transformación? Campbell responde: “Mediante pruebas o ciertas revelaciones iluminadoras… así los héroes penetran en regiones donde nadie ha entrado antes”.

La conciencia, entonces, es la frontera que separa lo mediocre de lo heroico. Esta conciencia es la entrada a nuestro propio misterio y el pasaporte a nuestra posibilidad esencial.

El heroísmo es una posibilidad muy humana… De hecho, todos aspiramos a ser héroes. Proyectamos nuestra búsqueda de heroísmo en nuestras estrellas de los deportes y el cine. Al hacer esto, nos ahorramos pasar la prueba que nuestros héroes viven en la acción… Por lo tanto, la mayoría de nosotros nos sentimos cómodos siendo héroes de sillón.

Reconocer la humanidad del héroe, así como esa parte de grandeza potencial que todos tenemos dentro, es clave para que vos, yo y todos comencemos a escuchar el llamado a plasmar el heroísmo en actos concretos y caminar la senda del héroe…

Estos son algunos de los párrafos que subrayé en el Cap 2, del libro Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery, de Debashis Chatterjee.

Si querés profundizar sobre Campbell y sus hallazgos vinculados a la metáfora heroica en los mitos a la que llamó, el camino del héroe, te sugiero la lectura de su libro El heroe de las mil caras : psicoanalisis del mito. Imperdible…

Por Andrés Ubierna

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Uno de los enigmas del trabajo del liderazgo es el poco esfuerzo que los líderes invierten en tareas con las que suelen romperse los dientes otras personas… Para los propios líderes, su acción es algo espontáneo y una expresión natural de su talento. Como escribió Leonardo da Vinci: “Nunca me canso de ser útil… Ningún trabajo puede cansarme”.

Si analizamos lo que sucede en el mundo de la naturaleza, veremos que el esfuerzo sin esfuerzo es posible tanto en pájaros y otros animales como en plantas, porque todos ellos siguen siendo fieles a su identidad intrínseca. El árbol no trabaja [esforzadamente] para producir una fruta, las frutas crecen simplemente del árbol. El pájaro no se esfuerza en cantar, el canto simplemente fluye. Aquello que se aplica a la naturaleza también se aplica a la naturaleza humana. Tenemos ciertas cualidades intrínsecas que pertenecen a nuestra constitución física, mental y espiritual. Estas cualidades surgen de nosotros sin mayor esfuerzo. Si preguntamos a un hombre cómo llegó a ser algo, o a una mujer por qué ama tanto a su hijo, se sentirán confundidos con la pregunta. No recordarán nada especial que hayan hecho. Son expresiones de su naturaleza. [De su identidad].

El esfuerzo sin esfuerzo es una función del ser integral. Una persona íntegra es alguien cuyo cuerpo y mente están en sintonía con su espíritu y con el universo. Es una persona que comienza a sentir una afinidad espiritual con el orden natural del universo, y que su naturaleza exterior se compatibiliza armónicamente con su naturaleza interior. Cuando esta persona pasa a la acción, lo hace a partir de su propio ser y su propia existencia, y despliega su energía [puesta al 100% en la tarea que está realizando] para servir.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery de Debashis Chatterjee.

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En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione.

Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

Seleccionado por Andrés Ubierna

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Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez en aguas frías. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros. Como le escucho decir con frecuencia a Andrés Ubierna:

“… esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y continuar aprendiendo.

Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto que los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.

Algo a prestar atención en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.

Todo el tiempo podemos revisar lo conocido y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?

Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos los referentes, ¡sigamos así!”

Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.

Por Víctor Raiban.

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Estoy ahora participando en un panel en la Escuela de Negocios de la UCA, para aportar mi perspectiva a un interesante diálogo sobre la Dimensión Humana de las Fusiones de Empresas. Tengo la intención de destacar una de las causas que llevan a algunos de los ejecutivos que viven estas experiencias a enfermarse e incluso suicidarse: la falsa identificación entre lo que hacemos (nuestro función en el trabajo) con lo que realmente somos. Tal ese así que cuando la función en el trabajo de algunos termina, literalmente accionan para terminar sus vidas.

Acompañame con tu lectura a profundizar en esto… De todos los problemas que enfrentamos, hay una parte importante que generamos nosotros mismos. Y hoy en particular me interesa plantear una de las formas en las que contribuimos a generarnos estos problemas: La confusión entre la imagen que construimos de nosotros mismos y nuestro yo real. Así que aquí van algunos de los aportes que a este tema hace Debashis Chatterjee en su libro Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery. Es un poco extenso, pero vale la pena.

La fuente de los problemas autogenerados es el hecho que confundimos la imagen que tenemos de nosotros mismos con nuestro yo real. La imagen de nosotros mismos no es más que la suma de las proyecciones acumuladas de nuestra identidad. Nuestra imagen está formada con un conjunto de etiquetas que nos diferencia del resto de nuestro entorno.

Tenemos diferentes imágenes de nosotros mismos como padres, cónyuges, o como colegas en el trabajo. Realizamos diferentes roles en distintos dominios de la vida. Cada uno de estos roles crea una cierta impresión de nuestro yo, en nuestra conciencia. Por lo tanto, nos vemos a nosotros mismos como un padre liberal o un jefe orientado a resultados o como un cónyuge amoroso. Todas estas imágenes de nosotros mismos nos ayudan a estabilizar nuestras identidades a nuestros propios ojos.

El problema se produce cada vez que nos enfrentamos a una realidad no coherente con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Por ejemplo, cuando recibimos información del mundo externo según la cual somos un jefe autoritario…, nuestra imagen de nosotros mismos se deteriora. Intentamos defender estas imágenes por diversos medios. Puede que nos enfademos o nos volvamos indiferentes a la realidad externa. Puede que integremos opiniones negativas de los demás demasiado seriamente y nos sintamos marginados. También es posible que intentemos conformarnos con algo que imaginamos socialmente aceptable. Puede que todos estos métodos nos den una sensación de alivio provisional, pero no pueden prepararnos para recuperar el espejismo que tenemos como imagen de nosotros mismos.

Esta imagen de nosotros mismos nos vuelve vulnerables a los cambios externos. Si la imagen que tenemos de nosotros mismos es la de una juventud interminable, la aparición de las primeras canas nos hace perder el sueño. Nos sentimos traumatizados por el simple rechazo de un editor si la imagen de nosotros mismos es la de un escritor exitoso. Esa imagen nos hace en gran parte vulnerables sencillamente porque no es real.

La imagen de nosotros mismos es un modelo congelado de nuestro verdadero yo. Así como un modelo es el símbolo o atributo de la realidad y no la realidad en sí, la imagen de nosotros mismos no es más que una proyección del yo real. Muy a menudo esta proyección es una distorsión del yo real como una sombra es una distorsión de la sustancia real.

¿Cómo podemos ir más allá del velo de la imagen de nosotros mismos en búsqueda del yo real?

La búsqueda del yo sólo puede comenzar cuando hemos vuelto nuestra atención del mundo exterior al mundo interior (ver aquí). Esto también significa una transformación en la calidad de nuestra visión: de la simple visión a la visión interior.

El viaje hacia la autorrealización exige la disciplina del silencio y la soledad. El silencio nos libera del ruido de nuestra mente y nos permite ampliar nuestro voz interior. La soledad nos deja entrar en intimidad con nosotros mismos. En silencio profundo y en soledad empezamos a atisbar la verdad de nuestras vidas. Nos damos cuenta de que equello que existe es una expresión de la existencia y que nuestras diversas maneras de vivir son expresiones de la vida en sí… Y entendemos que “aquello que es real no puede verse amenazado y que aquello que no es real no existe”.

A menudo les formulo a los profesionales de todos los ámbitos de la vida las siguientes preguntas:

  • “¿Quién eres?”. La respuesta es predecible: “Soy ingeniero, gerente de márketing, CEO…”. A continuación, pregunto:
  • “¿Quién sabe que eres esto?”. Esta vez, la respuesta gira en torno a conceptos “mente” o “pensamiento”. Seguidamente formulo la última y decisiva cuestión:
  • “¿Quién sabe que tienes una mente?”. En ese momento, el silencio se cierne sobre el público. En ese silencio, comenzamos a tener una visión de la verdad de nosotros mismos…

Selección realizada por Andrés Ubierna.

El tema de las proyecciones y su falsa identificación con nuestra identidad es un fenómeno que tiene diferentes matices, es muy profundo y fue tratado por diferentes filósofos. Acá te dejo,  para que leas la maravillosa y esclarecedora Alegoría de la Caverna, de Platón. O puedes verlo reflejado en la película Matrix también. Considero que produndizar en estas cuestiones dentro del ámbito organizacional, es un aporte de valor clave para el bienestar humano y la efectividad laboral.

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Si consideramos que todas las grandes iniciativas empresariales pueden considerarse hechos heroicos, entonces vale dedicar algunas palabras a la valentía o el coraje, una de las cualidades necesarias para no rendir nuestros valores ante los embates de las circunstancias.

Se necesita coraje para actuar en coherencia con aquello que creemos y decimos que vale la pena, para no dejar que el miedo se apodere de nuestros sueños ni de nuestra alma, y para atravesar la adversidad. No concibo el liderazgo sin coraje.

En el libro One: The Art and Practice of Conscious Leadership, Lance Secretan, expresa estas ideas a las que les sumé algunas palabras:

Requiere coraje tomar acción basándonos en una idea o concepto que parece no encajar en la visión actual del mundo, o en el consenso colectivo. Requiere coraje aceptar las ideas, cosas y personas con las que estamos en desacuerdo o que desafían nuestros egos. Requiere coraje decir “no puedo”, “no se”, “no quiero”.

Necesitamos coraje para ser quienes queremos ser y decir lo que pensamos con respeto, y simultáneamente estar abiertos a posibilidades e ideas distintas a las que nos apasionan. Necesitamos coraje para introducir una nueva práctica en nuestro equipo, o para pararnos frente al board de directores y decir (como lo hizo uno de mis clientes): “Se que quieren que alcance estos resultados para el próximo trimestre, pero, honestamente, no voy a hacerlo porque implicaría lastimar a la gente, y como lo expresan nuestros valores centrales con los que estoy comprometido, si tenemos que elegir, primero debemos honrar la humanidad y luego los resultados. Así que, les pido por favor que me den más tiempo” (lo cuál fue aceptado por el directorio).

Según Aristóteles, el coraje es la primera de las cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza a todas las demás.

Como generalmente asociamos valentía o coraje con valor en combate o situaciones semejantes, no solemos reconocer fácilmente las formás más sutiles y profundas del coraje, no el coraje que surge de no ser capaz de mantenerse centrado cuando arrecia el enojo de no controlar la lengua diciendo cualquier cosa de cualquier manera, o el que deriva de la necesidad egoica de demostrar ante los otros nuestra fuerza y salir “victoriosos” de cualquier contienda, sino el coraje que nos permite ser francos y coherentes, revelar o exponer nuestra vulnerabilidad, o admitir nuestros errores, o presentar una idea nueva que pueda hacernos quedar en ridículo, o simplemente pedir perdón o asumir responsabilidad.

Sin coraje,  ¿qué posibilidades de mejorar podríamos explorar?

¿A vos qué te parece?

Por Andrés Ubierna

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En el mundo frío y calculador de los negocios, la idea de heroísmo puede parecer mas bien fuera de lugar. Sin embargo, no podemos ignorar que todas las grandes iniciativas empresariales pueden perfectamente calificarse de hechos heroicos.

¿Cuál es, entonces la fuente del poder del héroe? De hecho, los héroes trascienden las limitaciones del intelecto para alcanzar el poder de la naturaleza del cual nos separa nuestra mente. El poder del liderazgo heroico no puede ser entendido por el solo intelecto, tiene que ser sentido.

En palabras de Gandhi: “Sé que, a la larga, el hombre se guía no por el intelecto sino por el corazón. El corazón acepta una conclusión para la cual el intelecto posteriormente encuentra un razonamiento”. El liderazgo empresarial que aspira al heroísmo a veces debe suspender los cálculos del intelecto y dejarse guiar por las convicciones del corazón.

La sugerencia que Campbell da al futuro héroe es: “Sitúate en una posición desde donde evocar tu naturaleza superior”. ¿Y cómo se coloca uno en contacto con su propia naturaleza superior? Mediante un viaje de transformación de la conciencia. La siguiente pregunta que haríamos es: ¿Cómo emprender ese viaje de transformación? Campbell responde: “Mediante pruebas o ciertas revelaciones iluminadoras… así los héroes penetran en regiones donde nadie ha entrado antes”.

La conciencia, entonces, es la frontera que separa lo mediocre de lo heroico. Esta conciencia es la entrada a nuestro propio misterio y el pasaporte a nuestra posibilidad esencial.

El heroísmo es una posibilidad muy humana… De hecho, todos aspiramos a ser héroes. Proyectamos nuestra búsqueda de heroísmo en nuestras estrellas de los deportes y el cine. Al hacer esto, nos ahorramos pasar la prueba que nuestros héroes viven en la acción… Por lo tanto, la mayoría de nosotros nos sentimos cómodos siendo héroes de sillón.

Reconocer la humanidad del héroe, así como esa parte de grandeza potencial que todos tenemos dentro, es clave para que vos, yo y todos comencemos a escuchar el llamado a plasmar el heroísmo en actos concretos y caminar la senda del héroe…

Estos son algunos de los párrafos que subrayé en el Cap 2, del libro Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery, de Debashis Chatterjee.

Si querés profundizar sobre Campbell y sus hallazgos vinculados a la metáfora heroica en los mitos a la que llamó, el camino del héroe, te sugiero la lectura de su libro El heroe de las mil caras : psicoanalisis del mito. Imperdible…

Por Andrés Ubierna

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Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez al agua fría. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros. Pero como le escucho decir con frecuencia a Andrés Ubierna:

“Esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y seguir aprendiendo. Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto de los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.

Un desafío en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.

Todo el tiempo podemos revisar lo conocido, y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido, y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?

Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos brenchmarket, ¡sigamos así!”

Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.

Por Víctor Raiban.

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