Directores y gerentes trabajan utilizando el poder generativo del lenguaje. Con él motivan, instruyen, sancionan, conducen, [negocian, coordinan, piensan, deciden...]. A través de este poder, toman decisiones y resuelven problemas. No es la fuerza física lo que ellos utilizan, es el poder de la palabra. “Hágase tal cosa”, prescriben, y tal cosa se hace. Si no lo dijeran, ello muy posiblemente no sucedería. Para hacer lo que hacen, sin duda requieren conocimientos. Pero… el conocimiento es requerido para hacer cualquier cosa en forma eficaz. No es su conocimiento lo que diferencia [la naturaleza de] su trabajo del que realiza el trabajador manual. Es el hecho de que, mientras el primero utiliza el poder transformador de la fuerza física, los directivos y gerentes hacen uso del poder transformador de la palabra.

No se trata de… arrojar por la borda del poder del conocimiento. Muy por el contrario. Se trata de situarlo en un lugar diferente en el interior del debate empresarial. Lo que sostenemos es que el conocimiento no nos proporciona la mejor manera de comprender lo se se ha denominado el trabajo no manual.

En general, todo trabajo no manual se sustenta en el poder generativo del lenguaje [mente-pensamiento]. No estamos diciendo que el lenguaje no cumple ningún papel en el caso del trabajador manual. Pero no es en dónde descansa el poder transformador que es requerido para su tarea individual.

Una vez que reconocemos el poder transformador de la palabra disolvemos gran parte del misterio que parece rodear al trabajo de los trabajadores “no” manuales. Reconocemos el fundamento de su acción transformadora.

No es posible ahora poner en duda, por ejemplo, la capacidad transformadora de directivos y gerentes y su incidencia determinante en la generación de valor en la empresa. El hecho de que conversen durante todo el día no implica que no estén trabajando. Muy por el contrario, se trata de la manera de ejecutar su trabajo.

La idea de que su función sea parasitaria y que sólo se estén beneficiando del valor generado por otros, como lo supusiera Marx, ya no tiene sentido alguno.

Fuente: La empresa emergente, Rafael Echeverría

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Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

¿Qué reflexión te dispara este posteo?

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