Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar las polaridades inherentes a la dimensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Conscious business, Fredy Kofman

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La forma en la que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tiene consecuencias decisivas para nuestro futuro. Veamos un poco más en profundidad a qué me refiero…

Una explicación no remite a la verdad. Es apenas (y no menos)  una articulación narrativa, una historia, que surge como respuesta a las preguntas que se hace un observador de una situación determinada. Pero que una explicación no represente “la verdad” no significa que no revista suma importancia. Bien por el contrario, las explicaciones resultan decisivas a la hora de transitar (o no) por los senderos de la eficiencia, la productividad y la armonía.

Si las explicaciones no son verdades “objetivas”, en un [mundo que se ocupa de buscar La Verdad] estaremos impedidos de preferir una y descartar otras. Pero en un mundo [que se ocupa de buscar más efectividad, confianza y bienestar]… podemos elegir aquellas explicaciones que (sin importar sin son “más” verdaderas que otras) nos resulten más útiles.

En mi opinión, las explicaciones son “buenas” cuando cumplen con dos requisitos:

  1. Sirven a los propósitos de la persona que las articula.
  2. Mantienen congruencia con otras explicaciones previamente articuladas y aceptadas (lo que incluye a los valores previamente declarados por la persona que emite la opinión).

Entre las explicaciones congruentes, algunas sirven mejor que otras a los objetivos de quienes las articulan… hay explicaciones que abren posibilidades de acciones con mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.

En este sentido cada explicación es como un mapa… no tiene sentido dirimir si un mapa demográfico es mejor que uno fitográfico. Todo depende de para qué ha de utilizarse el mapa. Con las explicaciones sucede lo mismo. La clave está en la coherencia entre la articulación (que debe ser congruentes con otras articulaciones previamente aceptadas) y los intereses de quien la utiliza.

Más allá de los objetivos específicos relativos a cada situación, hay dos intereses generales que mueven en forma distinta a quienes articulan explicaciones, [con consecuencias bien diferentes en su capacidad de abrir o cerrar posibilidades futuras]:

  1. No verse comprometido con la situación.
  2. Asumir responsabilidad para poder así intervenir en la situación.

El primer tipo de explicaciones son llamadas “explicaciones tranquilizadoras ó irresponsables ó impotenetes o victimizantes”, son características de la cultura de la queja improductiva, de la impotencia, del espectador inocente, de la habilidad de buscar culpables, de la incapacidad de responder a las circunstancias, de que todo siga igual, de que tropecemos una y otra vez con la misma piedra, de que no mejoremos, de que los demás nos arruinen la vida…

El segundo tipo, es decir las que remiten a generar posibilidades de intervención, a la toma de responsabilidad y a la acción, son llamadas “explicaciones generativas ó responsables ó protagónicas ó movilizadoras”. Son características de la cultura protagónica, de emprendimiento, innovación, mejora, aprendizaje, desarrollo, de poder para intervenir en el curso de los acontecimientos, de liderazgo, de hacernos cargo al menos de nuestra propia vida…

Este es el poder que tenemos guardado en la forma que le damos a las explicaciones…

Fuentes bibilográficas: principalmente Conversar de César Grinstein, y algo de Metamanagement de Fredy Kofman.

Por Andrés Ubierna

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En los procesos de teambuilding, es frecuente que dediquemos una parte del tiempo de facilitación a ayudar al grupo a definir en forma compartida una serie de reglas con las que el equipo desea regular sus interacciones.

Estas reglas pueden incluir, por ejemplo: aspectos actitudinales, formas de asumir responsabilidad y maneras de manejar la información y el conflicto. Algunas veces, escucho que los equipos ya tienen ciertas políticas o reglas fijadas por “la organización” y que por lo tanto no creen necesario “perder tiempo” en buscar acuerdos colectivos.

Fredy Kofman comparte en Metamanagement el siguiente cuadro comparativo entre reglas y políticas impuestas y acuerdos colectivos, que muestra claramente las bondades de fijar compromisos compartidos entre todos los involucrados a la hora de buscar un marco regulatorio que estructure con criterios claros las diferencias entre lo que el grupo permitirá y lo que no.

REGLAS Y POLÍTICAS IMPUESTAS ACUERDOS COLECTIVOS
Apuntan a crear orden (desde arriba -la superioridad- hacia abajo, y desde afuera hacia adentro. Apuntan a crear integridad y equidad organizacional desde adentro.
Institucionalizadas mediante manuales escritos o normas implícitas impuestas por una autoridad externa Institucionalizadas mediante un diálogo sobre el sentido de las normas, y un compromiso colectivo.
Discutidas sólo después de la transgresión. Discutidas y creadas antes de la transgresión.
Su transgresión es ignorada o tratada privadamente como un problema a eliminar. Su trasngresión es públicamente discutible como un recurso para el aprendizaje individual y colectivo.
Crean un vehículo social para que, quienes ejercen la autoridad, puedan corregir transgresiones. Crean un vehículo social para que todos los integrantes puedan corregir transgresiones y mantener la integridad colectiva
Hacen que los individuos “corregidos” sientan el poder de la organización (poder ajeno a ellos) para controlarlos. Hacen que los individuos “corregidos” sientan la integridad de la organización como algo que contribuyen a crear.

¿Cuál es tu experiencia respecto al valor de las reglas y la manera más efectiva de definirlas y aplicarlas?

Por Andrés Ubierna

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Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman

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Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.

Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.

Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que “el juego se desarrolla por sí mismo” sin necesidad de esfuerzo y concentración.

El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: “Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo”.

Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso. En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.

Cuando jugamos “corremos el riesgo” de perder, aunque sabemos que estamos totalmente “a salvo”. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.

Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad.

Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman

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Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

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Trabajar implica más que ganar dinero… es posible experimentar gran placer al comprometerse con una tarea significativa que lo enorgullezca, en un trabajo emocionante donde ponga a prueba y desarrolle sus aptitudes, un trabajo que esté alineado con su misión en la vida…

Mientras realiza esta tarea, se siente completamente inmerso en ella. El tiempo parece detenerse y usted ingresa en una realidad singular. Las dificultades se convierten en desafíos a la creatividad. Usted se siente en control, no porque pueda garantizar los resultados, sino porque confía en su propia capacidad y sabe que puede responder con pericia. Está en un mundo estimulante, más allá de la monotonía cotidiana, un mundo que lo captura tan completamente que  se olvida de su propia persona… tiene la sensación de fluir serenamente.

Auque tal vez usted esté solo, no experimenta sensación de soledad. Siente que existe un vínculo con algo más importante que su propio ser. Y aun cuando las otras personas no es´tan físicamente presentes, hay lazos que lo unen a una comunidad de propósito. Siente una deliciosa familiaridad, la pertenencia a algo que lo excede…

Algunas personas dicen que el trabajo es infernal. Yo sostengo que el trabajo puede ser algo celestial. El cielo y el infierno no corresponden a la vida después de la muerte. Son estados de la mente. Cuando ustede vive y trabaja inconscientemente las situaciones pueden parecer infernales, pero cuando se intensifica la luz de la conciencia, las mismas situaciones parecen celestiales.

Extraído del libro La Empresa Consciente, Cómo construir valor a través de los valores, de Fredy Kofman.

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La integridad o coherencia entre el decir, el sentir y el hacer, además de permitirnos experimentar el valor incondicional de estar en paz, constituye una de las claves para un liderazgo creíble y conquistar el entusiasmo, la iniciativa y la entrega a una misión por quienes integran una organización.

“Sólo el 7% de nuestra comunicación la realizamos con palabras. El 93% restante incluye el contacto visual, expresiones faciales, lenguaje corporal, movimientos de las manos y los tonos de voz. Incluso la manera de organizar los muebles en nuestras oficinas dice mucho de nosotros. Como nos recuerda el dicho: Una acción comunica más que 1.000 palabras.

Max DePree, autor de Leadership is an Art, afirma: Ya sea que el líder articule o no una filosofía personal, su comportamiento sin duda expresa un conjunto de valores personales y creencias. La manera de construir y sostener nuestras relaciones, las condiciones físicas que producimos, los productos y servicios que ofrecen nuestras organizaciones, la forma en que nos comunicamos – todas estas cosas revelan lo que somos.”

Por ejemplo, durante décadas ha sido una práctica común para las emresas poner por escrito sus declaraciones de misión, visión y valores. Con frecuencia estos documentos se imprimen, distribuyen y, a continuación, se archivan en un cajón y se olvidan. Otros optan por mostralos en posters colgados en las paredes como un recordatorio constante para sus empleados – y para ellos mismos.

Pero más importante que colocar estos enunciados a la vista de todos es insistir en la realización de los principios y valores que profesan. El verdadero poder está en su capacidad para organizar los comportamientos y esforzarse de manera activa por vivir en consistencia con las convicciones reflejadas en las palabras que contienen.

Algunos creen que, como dice el refrán “hablar es barato”, pero cuando el comportamiento no sigue a la palabra, entonces resulta demasiado costoso en confianza, credibilidad, clima de trabajo y resultados. Es fácil decir que creemos en algo, pero respaldar esa expresión verbal con nuestras acciones, es bastante más desafiante.

Quienes elijen aplicar la fórmula “que tu cuerpo vaya donde va tu palabra”, saben de sus ventajas esenciales y operativas y mantienen una estricta atención y cuidado en lo que dicen y en lo que callan porque conocen bien las ventajas de la integridad y los efectos destructivos generados por una diferencia entre el audio y el video.

Todos, con mayor o menor frecuencia somos emisores de mensajes contradictorios e inconsistencias. Para que esto no enferme la vida ni erosione la efectividad, tenemos al menos que estar dispuestos a que estas incoherencias sean expuestas y conversadas.

Se me ocurren muchísimos ejemplos de estas disonancias entre el discurso y la acción presentes en el ámbito laboral. Aquí van unas pocas:

  1. Ante un problema que lo tiene bastante preocupado, cuando el jefe le pregunta qué le sucede, el ejecutivo responde: nada.
  2. Un manager le pide a los integrantes de su equipo que tomen la iniciativa y que asuman riesgos, pero castiga el error mostrándose muy molesto y exponiéndolo publicamente.
  3. Uno de los pilares culturales declamados en la organización es trabajo en equipo, pero se premia sólo el desempeño individual.
  4. La política expresada por el CEO es de puertas abiertas, pero es muy poco frecuente que alguien logre concretar una reunión con él, y si lo hace corre el riesgo de ser considerado “una persona problemática”.
  5. Se realizan encuentas de clima cuyos resultados se hacen públicos, por ejemplo Great Place to Work, comunicándolas internamente como iniciativas para mejorar, pero en los últimos tres años, lo único que realmente importó fue figurar en una posición digna o mejor que la competencia, para la imagen en el mercado o ante los accionistas.
  6. Uno de los valores declarados de la empresa es la autenticidad, pero si alguien comunica una mala noticia le dicen que no sabe mantener un buen clima de trabajo.
  7. Les exijo a los integrantes de mi equipo que cumplan sus promesas, pero no acepto una negociación a los pedidos que realizo. Sólo me conformo con un sí.

[Algunos puntos de este artículo son traducción de reflexiones encontradas en el blog de Deni Belotti, y otros están inpirados en aportes de Fred Kofman en Metamanagement, y en conversaciones abiertas por Horacio Mazzini en LinkedIn]

Bienvenidos sean tus comentarios sobre este tema, ideas, dudas, preguntas, ejemplos, datos, …

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