La gestión de la relación de un gerente (y de todo empleado) con su jefe es una tarea crítica, tanto para su carrera en la empresa, como para el logro de resultados y para la efectividad del equipo que dirige. ¿Qué pasa con este tema, cuando por ejemplo, se es gerente de una subsidiaria en Argentina, y se reporta a un jefe que se encuentra en México o en Miami? ¿Qué aspectos se tienen que cuidar con particular atención, dada la circunstancia de la distancia?

Me puse a investigar el tema y encontré el artículo 10 Rules for Managing Your Remote Boss que contiene algunas sugerencias orientadoras sobre este asunto, y que vuelco aquí como pretexto.

Si bien el estilo de esta nota no es con el que habitualmente escribo, el tema de la distancia en las relaciones laborales y las no laborales, sí es un condimento que desafía los vínculos y valores humanos. Una vez mi madre, cuando por teléfono le dije que, a pesar de no estar en contacto frecuente con ella, “igual” la amaba, me respondió con cierto tono de reproche: Andrés, el amor se construye con presencia  y con atención.

Así que creo que el tema vale al menos para abrir conversaciones y pensar juntos sobre los efectos especiales que produce la distancia física en los vínculos. Aquí vamos entonces con los jefes a lo lejos

Síndrome de jefes múltiples

La rotación de los gerentes de las subsidiarias es aproximadamente un tercio de la de sus jefes matriciales. Al parecer no muchos buscan activamente ser promovidos hacia posiciones en el exterior. Esto aporta a que los gerentes de subsidiarias locales, no atiendan con la misma fuerza los objetivos de corto y largo plazo. Además, una de las implicancias de esta diferencia de rotación, es que los managers locales saben más sobre lo que está pasando, sobre dónde están “enterrados los muertos” y dónde se encuentran las oportunidades, que los jefes matriciales nuevos que muchas veces escuchan reportes de segunda mano en sus reuniones de información.

Ambigüedad

El gerente que dirige una subsidiaria, se encuentra con frecuencia tratando con mayores niveles de ambigüedad y situaciones paradójicas. ¿Actuar rápidamente ó tomarse tiempo? ¿Atrapar una nueva oportunidad ó mantenerse focalizado en la operación? ¿Controlar ó colaborar? ¿Hacer aquello que funciona mejor localmente, ó regirse por las pautas fijadas a más de 15.000 kilómetros de distancia?

Obediencia y dependencia vs. iniciativa

Para aquellos gerentes que optan por una obediencia y dependencia incuestionable siguiendo la idea de que “la casa matriz sabe más”, es de esperar que la máxima “planear o ser planeado” se convierta en su realidad. Aunque alcanzar las expectativa de desempeño sea necesario para la supervivencia, no es suficiente para asegurar le efectividad o la permanencia de una subsidiaria. Ni siquiera alcanza lograr un desempeño superior.

Pedir perdón vs. pedir permiso

La tarea de un gerente de subsidiaria no se limita a la gestión de una buena reputación. La mayoría de las compañías multifuncionales ya no consideran a sus subsidiarias como subcontratistas mudos. La casa matriz puede “creer que sabe más” y ciertamente tiene el derecho de prevenir iniciativas que sirvan sólo a la subsidiaria ó que tiendan a construir un imperio local. Pero las investigaciones muestran que los gerentes locales de las subsidiarias con alto desempeño, consideran la autonomía como una desventaja. En lugar de autonomía, buscan aumentar la influencia para poder aprovechar las oportunidades locales dentro de una organización global integrada.

Sus acciones no están diseñadas para minar le poder de la matriz sino para aumentar la confianza de la matriz en ellos mediante el agregado genuino de valor.

Esta posición de liderazgo requiere ejecutivos que, luego de construir credibilidad, muestren una actitud de “pedir perdón, no permiso”, hacia sus jefes.
Ubicación política

Además de interactuar proactivamente con sus jefes matriciales, los gerentes de subsidiarias locales con alto desempeño, están organizacionalmente conscientes de dónde está parada su subsidiaria. Está consciencia política es importante para el arte de lograr cosas. Podemos clasificar a las subsidiarias en cuatro tipos.

  • Estrellas solitarias son las subsidiarias que tienen sólo un mandato básico y ninguna influencia significativa en el resto de la organización.
  • Estrellas pasivas son típicamente dependientes de su matriz para tomar responsabilidad por determinados eslabones de la cadena de valor.
  • Estrellas dominantes o especialistas de servicio, pueden influenciar a otras subsidiarias, incluyendo las matrices en una determinada área de excelencia.
  • Estrellas de constelación son estratégicamente independientes, y pueden influenciar y ser influenciadas por otras subsidiarias, incluyendo las matrices, para desarrollar líneas de negocios en determinados sectorres de mercado.

Los gerentes de alto desempeño evalúan dónde está parada su subsidiaria, la defienden, consolidan y desarrollan. Comprenden que no es suficiente con un par de visitas por año a su casa matriz. Conocen cada uno de los mercados que atienen, y aprenden a apreciar la dinámica de cada uno de ellos. Aún cuando la corporación no lo haya explicitado, las multinacionales compran el esfuerzo creativo de sus subsidiarias hacia el grupo como un todo, así como los requisitos operacionales del “contrato de mínima” indicado en el presupuesto.

Algunas buenas prácticas interpersonales a considerar por un gerente de subsidiaria con un jefe matricial que se encuentra lejos, son:

  1. Aceptar que no puede cambiar a su jefe.
  2. Hacer el trabajo de su jefe más fácil, y no más complicado.
  3. Hacer promesas que pueda cumplir, y cumplirlas.
  4. Dar a su jefe información sólo de la forma en la que él quiera recibirla.
  5. Invitar a su jefe a algunas sesiones locales de su equipo.
  6. No permitir que sea tomado por sorpresa públicamente.
  7. Acordar con él el foco de sus esfuerzos y manejar expectativas realistas.
  8. No subestimar a su jefe más allá de lo frustrado que  el gerente local se pueda sentir .
  9. Ayudar a que su jefe le responda excepcionalmente bien a la gente a quien él debe responder.
  10. Involucrarse en el proceso de transición de un nuevo jefe, respaldarlo, resaltar los logros de su consolidación y promover su desarrollo.
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