Un gran liderazgo requiere la integración, en la esfera de compromiso e intereses del líder, de la mayor cantidad de gente o seres posible, sin excluirse el propio lider, por el contrario incluyéndose a sí mismo. Es que amamos al prójimo como nos amamos a nosotros mismos. Los que nos hacemos a nosotros se lo hacemos a su vez a los otros, y lo que le hacemos a los otros nos lo hacemos a nosotros mismos. Si no nos respetamos, no podemos ofrecer respeto. Si no respetamos a nuestros colaboradores, no nos estaremos respetando a nosotros mismos.

Afirman Bennis y Nanus: Cuanto más alta es la jerarquía, más interpersonal y humano es el gerenciamiento. Los ejecutivos de máximo nivel pasan aproximadamente el 90% de su tiempo con otros y dedican una gran cantidad de esfuerzo a resolver los problemas de la gente. Nuestro estudio de los líderes eficaces sugiere con fuerza que un factor clave es la gestión del yo.

La gestión del yo es decisiva. Sin ella los líderes pueden ser más perjudiciales que beneficiosos… el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo (y saludable) que se haga del propio yo.

Este despliegue creativo del yo hace del liderazgo una cuestión profundamente personal. A esto lo llamamos, más por comodidad que por precisión, consideración positiva del sí mismo. Hemos aprendido el significado de esta frase a partir de las respuestas a una pregunta estandarizada: “¿Cuáles son sus principales virtudes y defectos?”

Si bien los líderes excelentes enfatizan sus virtudes y minimizan sus defectos, no hay en ellos ninguna señal de “carácter narcisista”, ni de autoadoración ni de engreimiento, [sino de humildad].

Todos conocen su valor. Confían en sí mismo sin dejar que su yo o imagen se interpongan en su camino. Las palabras de uno de ellos fueron:

Todo consiste en respetarse a sí mismo. Sin eso, no somos nada más que esclavos sin voluntad, a merced de cualquiera, sobre todo de los que tememos… La frase más grandiosa de Groucho Mars lo dice todo acerca de quienes no se respetan a sí mismos: “No me afiliaría a un club que me tenga a mí como socio”.

Reconocer las virtudes y compensar los defectos constituyen el primer paso en el logro de una consideración positiva de sí mismo.

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Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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Esta es la última de las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, mencionadas por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Si no leíste la primer y segunda  parte de la serie, podés hacerlo aquí:

  1. Lo individual y lo colectivo.
  2. El adentro y el afuera.

Gestionar la transacción y desarrollar la transformación

Gestionar la transacción (tareas administrativas y operativas propias de la función) y desarrollar la transformación (cambio, estrategia, y acciones de largo plazo), son ambas tareas necesarias para los profesionales de RR.HH. Las operaciones requieren eficiencia mediante la tecnología; la estrategia requiere transformación mediante el alineamiento y la integración. Es necesario trabajarlas por separado, así como se hace con otras funciones de la organización (finanzas y contablilidad, ventas y marketing, manejo de la información y toma de decisión).

No conocemos el futuro, pero vemos tendencias que necesitan ser anticipadas para crear ese futuro. Estas tres (y otras) paradojas pueden ayudar a que los profesionales de RR.HH. se posicionen con una propuesta clara de mayor valor agregado.

Para lograr esta propuesta de valor, de una extensa y profunda investigación (cuyas conclusiones pueden leer aquí [en inglés]), surgen las siguientes áreas de competencias:

  • Activista creíble. El profesional de recursos humanos es al mismo tiempo creíble (respetado, admirado, escuchado) y activo (ofrece sus puntos de vista, toma una posición, contradice las hipótesis dominantes). Los profesionales de RR.HH. que son creíbles, pero no activistas son admirados, pero no tienen mucho impacto. Los que son activistas, pero no creíbles pueden tener ideas, pero no serán escuchados.
  • Facilitador de la cultura y el cambio. El profesional de recursos humanos aprecia, articula, y ayuda a moldear la cultura de una empresa, y facilita el cambio.
  • Gerente de talento / Diseñador organizacional. Los profesionales de recursos humanos dominan la teoría, la investigación y la práctica tanto de la gestión del talento y como del dieño de la organización. En cómo la organización incorpora capacidad y la desarrolla, en la estructura, los procesos y las políticas que definen cómo una organización funciona.
  • Arquitecto de la estrategia. El profesional de recursos humanos tiene una visión de cómo la organización puede sostener resultados en el futuro y desempeña un papel activo en el establecimiento de la estrategia global para cumplir esta visión. Esto significa reconocer las tendencias del negocio y su impacto, preveer los posibles obstáculos para el éxito, y facilitar el proceso de ganar claridad estratégica. El profesional de recursos humanos también contribuye a la construcción de la estrategia global mediante la vinculación de la organización interna con las expectativas de los clientes externos. Este vínculo ayuda a que las estrategias del negocio orientada al cliente sea ejecutada por los empleados de la empresa.
  • Aliado en el negocio. El éxito se logra mediante el establecimiento de metas y objetivos que respondan a las oportunidades y amenazas externas. Los profesionales de recursos humanos contribuyen al éxito de la empresa porque conocen el contexto social o entorno en el que opera su negocio. También saben cómo el negocio produce dinero, lo que llamamos la cadena de valor del negocio, quienes son los clientes, por qué compran los productos de la empresa o sus servicios. Por último, tienen un buen conocimiento de las otras áreas de la empresa (finanzas, marketing, investigación y desarrollo, ingeniería), lo que tienen que conseguir, y cómo funcionan juntas.
  • Ejecutor operativo. El profesional de recursos humanos ejecuta los aspectos operativos de la gestión de personas y organizaciones. Las políticas tienen que ser redactados, adaptadas y aplicadas. Los empleados también tienen muchas necesidades administrativas (salarios, traslados, contratos y capacitación). Los profesionales de RR.HH. aseguran que estas necesidades básicas sea eficientemente tratadas mediante la tecnología, servicios compartidos, y / o la subcontratación. Este trabajo operativo de recursos humanos garantiza la credibilidad si se ejecuta sin problemas y basado en la aplicación coherente de las políticas.
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El líder que sabe inspirar a quienes lo siguen, los conduce hasta donde su visión alcanza. Uno de los dones de estos líderes es llegar al corazón y movilizar el sentimiento que le habla al alma de su gente.

Hace varios viernes una lluvia torrencial azotó Buenos Aires, y decidimos ir con mi mujer Rosario al cine a ver Invictus, la película de Clint Eastwood que protagonizan Morgan Freeman y Matt Damon, y que Andrés también rescató en el posteo ¿Cuál es su filosofía de liderazgo?

La visión e inspiración de Nelson Mandela para llevar a su pueblo a la unificación, infectado por el odio, y el recelo, luego de años de apartheid, estado que duró hasta el año 1991, es notable.

¿Cómo logra un líder unificar a un país que está lleno de odio y al punto de una guerra civil? ¿Cómo hace ese líder para llegar a toda una nación, cuando gran parte de ella lo mira con desconfianza? ¿Qué cualidades manifiesta ese líder para conseguir su propósito?

Hace años vengo estudiando la vida de Nelson Mandela que lideró con el ejemplo, sin rencores, sin resentimientos, perdonando a aquellos que lo llevaron a la cárcel, invitándolos a ser parte de una nueva Sudáfrica. Invitó a los mismos blancos, mirados con recelo y desconfianza por sus propios seguidores, a trabajar junto a los negros. Pero esto no fue suficiente para unir al pueblo, lleno de odio racial.

Los negros tomaban al rugby como el deporte de los blancos y a los Springboks como un emblema del apartheid, pero un líder como Mandela, sabe aprovechar las oportunidades. Así que tomó al débil equipo sudafricano y a su capitán como vehículo de llegada al corazón de una nación dividida movilizándolos detrás de una visión clara: Ser campeones del mundo en el mundial de rugby de 1995. Y logró que esa visión prenda, a pesar de que la gran mayoría, incluyendo al propio  Francois Pienaar, capitán de los Springboks, no creyera en las chances de hacerla realidad.

Andrés les reafirma esta idea a los ejecutivos que participan en nuestros programas de liderazgo: que “la fuerza y el poder de una visión habita en su capacidad de organizar y energizar nuestro presente para perseguir su realización, y no en su factibilidad”.

Y en resonancia con este poder de la visión que transmitió Nelson Mandela, negros y blancos pusieron su alma en un propósito compartido, y alcanzaron la victoria de los Springboks internalizada por el pueblo sudafricano como el símbolo de un primer paso en el camino hacia la redención de odios pasados en pos de una integración plena en la convivencia respetuosa de las diferencias.

Por Víctor Raiban

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Les damos la bienvenida a los siguientes nuevos proyectos que implican soluciones diversas para cada uno de los desafíos de desarrollo organizacional que plantean nuestros clientes:

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VISIONING EXPANSIVO, Facilitación de Reflexión Estratégica . Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

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LIDERAZGO EFECTIVO EN ACCIÓN PLUS. Dirigido por Andrés Ubierna quien facilita los procesos con la alta gerencia, junto a Pablo Staffolani y Ricardo Bodini quienes serán los facilitadores de las actividades a realizar con la gerencia media.

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SOMOS PARTE DEL FUTURO: Visioning, Integración y Entusiasmo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como coach senior.

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PROGRAMA INTEGRAL DE EFECTIVIDAD APLICADA PLUS. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Pablo Staffolani como coach senior.

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Hacemos llegar nuestro agradecimiento a todos aquellos que decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y mejorar sus resultados, confiando en nosotros para sumar valor a dicho propósito.

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3_Charla de Cafe_Tea&Coffe_small

Buenos Aires, 16 de Junio, 11:30 AM
Lugar: Coffe Store, cerca de la oficina.
Participantes: Ana, Pedro, José y Héctor

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José: Che, ¿ya se reunieron con el consultor?
Ana: Ah sí…, ¡cuéntenme cómo les fue!?…
Pedro: Me reuní el viernes pasado.
Héctor: Y yo el jueves.
Ana: Y?
Héctor: Todo bien, me parece un tipo piola.
José: El consultor está ok, el tema es esta locura de navegar a Florianópolis.
Pedro: ¿Acaso pensás que no tenemos temas que resolver como equipo?
Héctor: Justo vos decís eso… el paladín del equipo.
Ana: No empiecen a tirarse munición pesada… ninguno de los dos fue capaz de resolver sus diferencias y esto nos afecta a todos. Yo creo que sí necesitamos fortalecer al equipo.
José: No digo que no lo necesitemos, pero creo que en estos momentos tendríamos que estar poniendo energía con foco en otras cosas. ¿No les parece?
Héctor: Nunca va a aparecer el momento ideal. Aprovechemos esta oportunidad…
Ana: A ustedes dos [dirigiéndose a Pedro y a Héctor] les pido por favor que hagan algún acuerdo de convivencia. Miren que en la travesía vamos a depender todos de todos…
Ana: Entonces… ¿estamos todos dentro de esta iniciativa?
José: Ok, cuenten conmigo. Aunque no esté de acuerdo, me comprometo a colaborar.
Héctor: Estoy dentro, y muy entusiasmado. Nos va a ayudar mucho.
Pedro: Yo siempre apoyé el trabajo en equipo, así que estoy dentro.
Ana: Excelente… pero dado que soy la única mujer… pongo una condición…
José, Héctor, Pedro: ¡¡¿Qué?!!
Ana: No voy a ser la que ordene, limpie y cocine para todos dentro del barco… ¿está claro hombres?

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1) Encuesta: Evalúe el nivel de compromiso de cada uno de los personajes con dedicar tiempo y esfuerzo en mejorar como equipo mediante esta travesía náutica

Completar encuesta ONLINE

Sería valioso que fundamente su evaluación.

2) En el próximo capítulo el equipo tendrá una jornada de entrenamiento, ¿Qué le sugerirías hacer al consultor, previo al entrenamiento, para lograr una mayor integración con el equipo? ¿qué inferís que podría pasar con Luis, el consultor, si no logra una mayor integración?

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En las últimas semanas concretamos los siguientes proyectos tendientes a brindar soluciones innovadoras a desafíos particulares de desarrollo organizacional:

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Entusiasmo como elección. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

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Coaching grupal para agentes de cambio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Liderazgo, comunicación e integración. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini.

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Potencia en la efectividad colectiva. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Ricardo Bodini como coach asistente.

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Efectividad comercial II plus. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Proceso de coaching directivo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

Liderazgo y trabajo en equipo de alto desempeño. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

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Estamos muy agradecidos a todos aquellos que en un contexto como el actual, decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y confiar en nosotros.

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En este artículo enviado por Manuel Gross a Pensamiento Imaginativo, se delizan las principales ideas de Stewart Friedman expuestas en su libro Total leadership. Nos presenta un modelo mental integral desde el cual no tiene sentido hablar de blance familia-trabajo, o de optar entre uno mismo y los demás. Acá va copipegado el artículo completito.

Lecciones para un nuevo liderazgo, Por Francisco Aravena F.

Que sería bueno que el éxito profesional no fuera en desmedro de la calidad de vida es una perogrullada que difícilmente daría para dictar una charla. Encontrar una fórmula para transformar ese ideal en una meta realizable –y convertirlo en un curso y una empresa propia– es otra cosa. A eso se ha dedicado Stewart Friedman más de 20 años. Friedman sistematizó una aproximación integral en el marco de un currículum de una escuela de negocios (en Wharton, Universidad de Pensilvania), creó un centro de liderazgo como ejecutivo de la Ford Motor Company y ha formado legiones de hombres de negocios y asesorado a otros tantos.

Friedman habla seguido de “mis estudiantes y mis clientes”, y al frente de la compañía que bautizó igual que su curso y que su recientemente publicado libro, Total leadership, él mismo es un hombre de negocios. Parte de su trabajo es dar conferencias, y eso lo traerá a Chile, invitado por Comunidad Mujer, a dictar la charla “Vida y trabajo: la fórmula del liderazgo total”, al Centro de Eventos Bicentenario, el próximo jueves 11.

Lo que Stewart Friedman plantea es que se puede ganar por todas partes. Por cuatro, en particular: hogar, trabajo, comunidad y uno mismo. Eso pasa por determinar las prioridades y tratar de conciliarlas con lo que se hace. Colectivamente, pasa por conciliar las prioridades dentro de una organización para lograr metas colectivas tanto como las personales. O sea, todos ganan. Eso no significa que sea un hombre con una receta mágica; significa que tiene un plan.

El gran acierto de Friedman fue conciliar esas dos preocupaciones que comenzaban a tomar lugar en las corporaciones y escuelas de negocios: la formación de líderes y la conciliación del trabajo con la vida familiar.

“Creo que mi principal contribución en este trabajo es el lenguaje que uso. Esto no es equilibrio trabajo-familia, es integración. E incluso eso está subordinado. Esto es sobre el liderazgo desde el punto de vista de la persona integralmente. Es sobre ser un mejor líder y enriquecer la vida”, precisa Friedman, al teléfono desde Philadelphia. “Al sacar de la ecuación eso de trabajo versus vida familiar, queda más claro. Esto es sobre rendimiento: tener un mejor rendimiento por la vía de integrar las dimensiones y generar un beneficio para los demás. Es equivocado decir que si quieres ganar en el trabajo debes robarle a tu familia, o al revés. Se trata de reformular el problema, usar un lenguaje distinto”.

Friedman cuenta que lo que determinó la reorientación de su carrera fue el nacimiento de su primer hijo, Gabriel, hace casi 22 años. “Estaba conmovido, y decidí hablar sobre lo que estaba en mi mente cuando regresé a hacer la clase. Hablé sobre cómo el sector privado debe actuar considerando el impacto en la próxima generación no sólo de talentos, sino de gente, y planteé preguntas: ¿Cómo, como líderes de negocios, van a lidiar con este asunto?, ¿cómo resolverán esta pregunta como personas naturales, parte de una comunidad, en su propia vida? No tenía mucha idea sobre qué hacer, pero decidí dedicarme a resolver esas preguntas, y eso le dio forma a mi carrera. Me dediqué a investigar cómo la gente integraba las partes de su vida”.

-La creencia es que para ser exitoso hay que pagar el precio, hacer un sacrificio.

-Sí, y entiendo que el sacrificio es necesario. He visto mi propia ración de penurias y la de gente que me importa. Uno no puede tenerlo todo. La gente puede tener más de aquello que realmente valora si persigue esa meta conscientemente y como líderes, decidiendo qué es lo que hay que hacer, y creativamente, para integrar las diferentes dimensiones de la vida. Si miras a las personas más exitosas del mundo, la mayoría se ha dedicado a aquello que más le apasiona. Para algunas personas eso pasa por no tener vida familiar, pero es su opción. Y hay muchas personas exitosas que llegaron a donde están justamente por dedicarse a su familia y su comunidad.

-Es interesante la dimensión de la “comunidad” en la “ganancia de cuatro vías”, que propone en su libro. Esto permite proyectar su aproximación en la política, por ejemplo.

-Así es. Mucha gente encuentra difícil pensar en su contribución a la sociedad y a su comunidad. Pero pronto empiezas a encontrar maneras, y eso es lo excitante de esta aproximación. En realidad, lo que estoy haciendo es simple: pedirles a las personas que se pregunten cómo están encajando las cuatro partes (trabajo, hogar, comunidad, uno mismo). Lo que más me importa es cómo encajan de una manera en la que todos mejoren. El valor de uno en la comunidad se hace más evidente cuando empiezas a preguntarte cómo estás contribuyendo y qué espera la comunidad de uno.

-En los últimos años hemos visto en Chile a una explosión de centros, seminarios y conferencias de liderazgo. Uno se pregunta si hay suficientes seguidores para tantos líderes…

-Depende de qué entendamos por liderazgo. Creo que es movilizar a la gente hacia fines valiosos. Inspirar, crear cambio. Eso puede lograrlo un ejecutivo, que tiene a mucha gente subordinada en la jerarquía, pero también alguien que no tiene a nadie bajo su mando. Hay ejecutivos que están sobre mucha gente que no son buenos líderes. El liderazgo no es sobre las posiciones. Mientras más gente que se sienta líder tengas en tu organización, mejor.

-Pero debe haber muchos ejecutivos que no se convenzan fácilmente de la conveniencia de tener trabajadores que se sientan líderes.

-Exactamente, pasa en todas partes. Pero hay cada vez más conciencia de que para lograr el éxito en tu compañía necesitas gente que se sienta capaz y que se sienta parte, que esté comprometida con las metas comunes. Y no se sentirán así si no lo hacen con libertad. Y es lo que hacen los líderes: eligen qué es importante, inteligente e informadamente, y se comprometen. Si yo fuera un CEO querría que mis trabajadores me lideraran, tal como querría que se dejaran liderar por mí.

-¿Es más difícil hablar de esto en medio de una gran crisis económica?

-No, porque ahora la gente está más abierta a cuestionar conceptos fundamentales. Hay voluntad para pensar “ahora que mis raíces están inestables, quizás debería pensar en cuáles deberían ser esas raíces”. Hay más diálogo sobre lo que realmente importa.

-¿Cómo anda su propia vida familiar?

-Cuando tomé a Gabriel la primera vez me pregunté “qué tengo que hacer para hacer el mundo mejor para él”, y me lo sigo preguntando. Tengo un estilo de vida y un horario extremadamente flexible. He fallado, no hay soluciones fáciles, pero lo intento.

-Para usar una frase que usted emplea ¿es usted un “trabajólico feliz”?

-Ja, ja, ja. No exactamente. La frase es de Suzie Welch, la mujer de Jack Welch, una gran pensadora a título propio. Se refiere a los ejecutivos que son trabajólicos pero felices porque hacen lo que quieren hacer, pero al mismo tiempo comprenden que no todos tienen las mismas prioridades, y dan la facilidad para que sus trabajadores busquen la manera de conciliar sus propios intereses y prioridades. Yo no soy ejecutivo de una gran compañía; dirijo una pequeña compañía y tengo mi programa académico. Pero ¿soy feliz trabajando mucho? Sí, porque es divertido, lo disfruto mucho y estoy muy agradecido de poder hacerlo.

Francisco Aravena F.
sábado 6 de junio de 2009
…………………….
Fuente: Revista El Sábado – El Mercurio


Extracto del artículo publicado en el sitio Knowledge at Wharton – Leadership and Change:

Cultivating Total Leadership with Authenticity, Integrity and Creativity.
Published: November 20, 2002 in Knowledge@Wharton

That’s the good news, the opportunity. As pioneers on a new business frontier, the task at hand is no less than transforming the meaning of work in our lives and in our world. It boils down to being real, being whole, and being creative — then enabling those around you to do the same.

Authenticity (or being real) arises when leaders behave in ways that are consistent with their core values. Leaders must define and articulate a vision that embraces the diverse values and lifestyles of all employees. Their everyday actions must fit with not only their personal values but also with the core values of the business. They must delegate to cultivate trust, build on strengths, and increase commitment to shared goals through genuine dialogue with key stakeholders, the people about whom they care most, in all life domains.

Integrity (or being whole ) arises when the different aspects of life fit together coherently and consistently. How do leaders achieve this? They must take responsibility for capturing synergies across all aspects of their lives — at work, at home, in the community, and in themselves (their health, spiritual growth, and leisure). They must align the interests of different stakeholders in the pursuit of collective goals as well as set, maintain, and respect the boundaries that enable value to be created at work and in other aspects of their lives. And they must invest in social capital to nurture networks and partnerships that provide the support needed for achieving results that matter.

Creativity (or being innovative) arises when leaders question traditional assumptions and continually experiment with how things are done, courageously embracing and initiating change. They need to re-think the means by which work gets done in ways that force a results-driven focus and provide flexibility with choice in how, when, and where work gets done. They must experiment with new work methods and communications tools to better meet performance expectations. They must reduce reliance on traditional work methods, such as face time and co-location of resources, while using them more wisely to build trust when needed and, at the same time, taking advantage of the flexibility and control afforded by virtual media.

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Compartimos la información de los proyectos que lanzamos en los últimos dos meses aportando el diseño, la facilitación y la medición de impacto en soliciones integrales de desarrollo organizacional:

SHS, Nutrición Médica de Avanzada, Grupo Danone. Liderazgo Efectivo en Acción: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, y Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

Ferrum, Líder en Artefactos Sanitarios. Liderazgo, Compromiso y Equipo: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, y Ricardo Bodini como consultor y coach senior. Incluye el aporte de mentoring al equipo de coaches internos de Ferrum.

Pan American Energy, Segundo Productor de Hidrocarburos de Argentina. Proceso de Coaching Directivo. Andrés Ubierna es quien está facilitando este proceso.

Pelomanía, Productos y Servicios de Belleza. Liderazgo para el Crecimiento: Pablo Staffolani es el consultor senior que está facilitando este proceso.

Bioexcel, Biotecnología Estética. Efectividad Comercial II. Proyecto liderado por Pablo Staffolani.

FV, Grifería de Alta Tecnología, líder en Latinoamércia. Comunicación, Integración y Colaboración: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, y Ricardo Bodini como consultor y coach senior.

PVC,Válvulas de Precisión. Liderazgo Efectivo en Acción Más. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini y Pablo Staffolani.

Altec-Santander Río, Servicios Tecnológicos. Efectividad y Cambio Cultural: Proyecto en el que participan Andrés Ubierna, como director y facilitador, Víctor Raiban como coach senior y Pablo Staffolani como consultor.

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Fuimos convocados con el propósito de facilitar una serie de actividades de reflexión y aprendizaje orientadas a fomentar la integración de las distintas formas de ver el mundo y actuar en él, como condición necesaria para generar mejoras superadoras en la efectividad organizacional. Participan de este nuevo proyecto Ricardo Bodini y Andrés Ubierna.

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