aburrimiento

    • Para vivir la vida al máximo:

      “Me siento como aquel chico que ganó un paquete de golosinas: las primeras las comió con agrado, pero, cuando percibió que quedaban pocas, comenzó a saborearlas profundamente.”

      - Vía Ya no tengo tiempo

    • Sobre el aburrimiento:

      “No hay jerarquías para el aburrimiento que puede atacar a un empleado raso como a un alto gerente, ya que surge de la incapacidad para encontrar sentido al trabajo o de la escasez de variedad en las tareas cotidianas. Surge de la repetición de actividades idénticas y rutinarias.”

      - Vía El aburrimiento mata la productividad

    • Sobre tener foco:

      “Si hay algo que el Coyote tiene claro es su objetivo. Aunque se trata de un objetivo complicado y en movimiento, no hay ninguna duda de sus prioridades: vive para cazar al Corre-caminos, sin dejar que le distraigan otras tareas que, aunque posiblemente interesantes, no son parte de su meta.”

      - Vía 6 lecciones de innovación que nos puede enseñar el Coyote

    • Sobre la presión social y el ser humano:

      “Los seres humanos somos seres sociales. La colaboración y la cooperación están programadas en nuestro interior. Somos células del cuerpo de la humanidad, y como tales tendemos a operar de manera conjunta y ordenada.

      [...]

      El cerebro había evolucionado de manera que ser rechazado equivalía a dolor, lo que aseguraba que los seres humanos tendían a pertenecer al grupo y a evitar el rechazo.”

      - Vía Adaptación evolutiva a las convenciones sociales

    • Y una para recordar:

“Si no te mueves hacia adelante, te estás moviendo hacia atrás o estás quieto, eso es lo que aprendes en física mecánica…
En este mundo, si no te estás moviendo hacia adelante, te estás moviendo hacia atrás…
Si no aprendes nuevas cosas, quedarás atrás de toda la gente dispuesta a aprender!”

Seleccionado por Camila Ubierna de Lo que diga es mentira.

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verguenzaNos dice el genial Facundo Cabral: “No estás deprimido, estás distraído. Por tu ego, que distorsiona, contrario a la inocencia que aclara. El ego confunde a las cosas con su juicio, cree que las cosas son lo que él piensa que son, es más, el ego cree que las palabras son las cosas. El ego no vive, interpreta, es una constante actuación que nunca alcanza la realidad. En tanto la inocencia, trata a todos por igual, está más cerca de la felicidad, de la riqueza,… de la tranquilidad. La inocencia ve todo con asombro, nos lleva de fiesta en fiesta. La inocencia, cree, lo que es una bienaventuranza, es excitante, porque ve todo por primera vez, para ella el mundo está lleno de novedades, todo es un espejo, porque en la inocencia, tomamos conciencia que somos parte de Dios. El que se ve asimismo en todas las cosas, el inocente, se divierte fácilmente porque todo le llama la atención: una vaca pastando, el tronco de un viejo árbol, las mariposas negras sobre los trigales dorados, el colibrí detenido en el aire, el panadero sacando el pan del horno, la noche estrellada, la lluvia del invierno, los leños ardiendo en el hogar, los papeles de Matisse, las cabañas de las hormigas, las de los beduinos, el sermón del domingo a la mañana, el fútbol del domingo a la tarde.

El ego les pone nombre a las cosas, pero el inocente las ve, el ego las juzga, el inocente las vive, el ego divide, la inocencia armoniza diferencias, el ego depende de la mente, el inocente del corazón. El ego es viejo, depende de la memoria. El inocente está naciendo a cada instante, el ego nos agota, siempre lucha. El inocente, flota graciosamente siempre se entrega. El ego se aburre. no puede dejar de buscar. El inocente va de asombro en asombro, siempre encuentra y pude quedarse por la eternidad gozando el mismo caballo o la misma flor o la misma estrella. El inocente está tan entregado a la vida, que cambia como ella constantemente, por ello lo mismo nunca es lo mismo, la inocencia es fresca para siempre.

Ahora que estás solo y tranquilo, olvida lo que eres, … eso es creación de los demás, … escucha tu corazón… ¿Qué quieres ser?¿ Qué quieres hacer ahora, porque la vida es ahora mismo?

Olvida lo que crees que eres y comienza de cero ahora mismo, entonces convivirás con todos fácilmente. Es tan grato vivir si divisiones, bueno-malo, rico-pobre, negro-blanco, amigo-enemigo, compatriota-extranjero, es tanta la liviandad cuando no hay enemigos, que podemos volar en cualquier momento porque la alegría tiene la simpatía de la magia.

No perdiste la inocencia, sólo la ocultas por miedo a la burla de los que… sólo pueden catalogar porque la perdieron. Déjala salir y recomenzarán los juegos de tus primeros años, ahora enriquecidos por la inteligencia, libérate de los preconceptos de la memoria, mira todo como primera vez, te salvarás del aburrimiento que ensombrece a los que creen saberlo todo.

Y para continuar esta invitación a reflexionar, te propongo que que le des click aquí para ver el último video TED de Brené Brown sobre la vergüenza, la vulnerabilidad, la innovación, el cambio y el coraje.

Por Víctor Raiban con aportes de Andrés Ubierna

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Actuar y pensar de manera convencional, es la mejor forma de no mejorar. Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que desamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos.

Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la posibilidad de inventar mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionándo y reinventando el patrón de pensamiento.

Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.

Según Gary Hamel, aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber, las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.

Por eso, mi invitación de hoy es a que comentes una o más convenciones, o estrategias de pensamiento vigentes (en uso, aunque no se lo reconozca públicamente porque hacerlo no le hace bien a nuestra imagen) que consideres inefectivas y que propongas cambiar para lograr mejoras superlativas.

Acá van algunos de estos ladrones de nuestras posibilidades de mejorar:

  • Pensar en forma convencional.
  • Todo vale y el fin justifica los medios, aunque con el discurso se afirme lo opuesto.
  • Definir unilateralmente los objetivos de mejora, sin escuchar a los que pueden verse afectados por esta definición.
  • No dejarse influenciar por los demás y aparentar lo contrario.
  • Esconder información relevante y compartir sólo aquello que apoye el propio punto de vista.
  • Justificar cierta mala decisión aduciendo que se tomó para cuidar a los demás (“No te quise molestar”).
  • No indagar y escuchar para responder en lugar de hacerlo para entender.
  • Reprimir las emociones propias y ajenas, en lugar de regularlas, pensando que está mal emocionarse en el trabajo.
  • Ser protagonista de los éxitos y víctima de los fracasos.
  • No enfrentar el conflicto, evadiéndo la situación conflictiva, a pesar de su permanencia y sus consecuencias.
  • No hablar de temas controvertidos y simultáneamente, aparentar que todo es discutible.

Encontré entre mis papeles la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la del pensamiento no convencional.

Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba esta historia real.

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.

Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:

Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.

Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel de conocimientos en física.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:

Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

- Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomás el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomás el barómetro y te situás en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contás el número de marcas hasta la azotea. Multiplicás al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenés la altura.

Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que querés es un procedimiento más sofisticado, podés atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atás el barómetro a una cuerda y lo descolgás desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podés calcular la altura midiendo su periodo de precesión.

En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones en el núcleo y los electrones que lo rodeaban de manera orbital. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.

La historia es verídica…

¿Qué fuerza es la que nos mantiene pensando una y otra vez dentro de los mismos límites?, ¿qué rol juega la educación y los medios?, ¿qué formas de entrenamiento mental podemos utilizar para aprender a construir diferentes formas de pensar una misma situación? Las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a futuros más brillantes.

Espero con ganas leer tus comentarios.

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“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar. Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas administrativas. Lo que quiero es proporcionarle las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación. Sueño con organizaciones capaces de renovarse espontáneamente, que una corriente eléctrica de innovación pulse a través de todas las actividades y que estas organizaciones sean realmente merecedoras de la pasión y la creatividad de las personas que trabajen en ellas, que saquen lo mejor de cada quién”. Gary Hamel.

“El punto no es descubrir lo desconocido sino la ceguera a lo aleatorio. Pensemos en nuestra propia experiencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con los que se esperaba antes de su aparición, la elección de una carrera, de una pareja etc, ¿Con que frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido? La aparición de los cisnes negros pone en evidencia que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos”. Nassim Taleb.

Te invito a sumar tus frases preferidas sobre innovación…

Por Víctor Raiban.

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reworkEn Rework, Jason Fried y David Heinemeier Hansson comparten con un estilo que invita a la controversia, algunas de sus ideas disruptivas sobre la aventura de emprender que destruyen muchos de los mitos y las reglas asumidas hasta ahora por quienes construyen empresas.

La lectura de este libro resultó muy divertida y me encuentro resonando con las propuestas de sus autores tal vez porque descubro un modelo que refleja mi propia experiencia.  Así que iré posteando algunos puntos y aquí va el primero:

Para realizar un gran trabajo, necesitas sentir que estás haciendo una gran diferencia. Que estás poniendo una marca significativa en el universo. Que eres parte de algo importante.

Esto no significa que necesites encontrar la cura para el cáncer. Sólo que sientas que tus esfuerzos valen. Quieres que tus clientes digan: “Esto mejora mi vida”. Quieres sentir que si dejas de hacer lo que haces, la gente lo va a sentir.

Deberías también experimentar una cierta urgencia. No tienes tiempo ilimitado. Este es el trabajo de tu vida. ¿Quieres construir simplemente otro producto del tipo “yo también” o quieres que las cosas se sacudan con lo que haces? Lo que haces es tu legado. No te sientes a esperar que alguien más realice el cambio que quieres ver. Y tampoco creas que requieres de un inmenso equipo de gente para hacer la diferencia.

Craigslist demolió la forma tradicional de hacer negocios en avisos clasificados. Con tan solo una docena de empleados, esta compañía genera decenas de millones de ingresos, tiene uno de los sitios más populares de Internet, y produjo una ruptura en todo el negocio de los periódicos.

El Reporte Drudge, de Matt Drudge, es solo una simple página en la Web realizada por un sólo tipo. Aún así, tiene un enorme impacto en la industria de las noticias -productores televisivos, conductores de programas de radio, reporteros de periódicos la visitan en forma rutinaria por considerarla el lugar por excelencia para hallar nuevas historias.

Si vas a hacer algo, haz algo que importe.

Por Andrés Ubierna.
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Liderar es sumar a otros en el cultivo del futuro anhelado. Pensar el futuro, detectar patrones, tendencias y elegir una imagen del detino buscado es, por lo tanto, una práctica esencial del líder.

En Supervivencia Directiva, el excelente blog de Virginio Gallardo, encontré un artículo que copio casi en su totalidad que puede ayudarte a reflexionar sobre algunas consecuencias no evidentes del acto de visionar y en el que el autor también comparte su propia “memoria del futuro” sobre la gestión de las personas en las organizaciones. Aquí van:

La hipercomplejidad en la vivimos hace que para muchos mirar al futuro sea intentar jugar al “confuso juego de los profetas”, ¿tendrán razón? Puede que no.

Según neurobiólogos como Ingvar y su teoría de la memoría de futuro cuando miramos al futuro  nuestro cerebro se prepara no tanto para que unos de los futuros explorados se materialice, sino que tiene la finalidad de actuar como filtro que nos ayuda a manejar la sobrecarga de información a la que estamos expuesto.  Algo sin duda cada vez más necesario ¿no te parece?

Por ello te propongo que nos atrevamos a pensar cómo será el futuro de las personas en nuestras organizaciones. Y te propongo que pensemos si las organizaciones al igual que las personas tienen ” memoria del futuro”.

La memoria del futuro: pensar en el futuro es crearlo

Neurobiólogos como David Ingvar o Willian Calvin nos dicen que cuando el cerebro humano, siempre buscando darle sentido al futuro mediante una actividad mental que se realiza a lo largo de todo el día , y especialmente durante el sueño, elabora planes de acción y programas para el futuro, hace visitas al futuro que los humanos después recordamos: tenemos “una memoria del futuro”

Lo más interesante es que nuestra “memoria del futuro” proporcionaría una guía subconsciente que nos ayuda a conducir nuestras  aspiraciones y deseos y da coraje a otros para que se unan a nosotros. De alguna forma hacer predicciones configura el propio futuro.

Podríamos pensar que las organizaciones tienen mecanismos similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro, aunque todos tengamos la sensación de cortoplacismo. Podríamos pensar que también pueden construir esta “memoria del futuro”.

La “orientación al futuro” es uno de los cinco atributos que Hofstede propone en su modelo de caracterización de culturas organizativas y que él correlacionaba claramente con éxito. Incluso, siguiendo estos patrones, algunos se atreven a decir en este sentido que la base del éxito de países como China o Corea, es su orientación al futuro, su capacidad de planificar y sacrificar el corto plazo.

¿Qué acciones y predicciones podemos hacer los profesionales de recursos humanos en estos momentos en la que mayoría de nuestras organizaciones parecen más preocupadas que nunca por el resultado trimestral? ¿Qué acciones podemos tomar para configurar ese futuro? ¿Cómo podemos crear la memoria del futuro de nuestra organización?

5 tendencias que cambiarán nuestro futuro

… Propongo cinco tendencias  que a mi juicio pueden ser relevantes, motores, de la trasformación empresarial y que de alguna forma reconfiguran la gestión de personas:

  • La innovación es la clave para la sustentabilidad. La innovación es la única ventaja competitiva estable en el tiempo y el principal reto empresarial que tiene como materia prima las ideas de las personas de la organización, pero sobre todo la capacidad para llevarlas a cabo.  Crear estas condiciones es lo que denominamos crear “Culturas Innovadoras” es una de las principales misiones de RRHH ¿Cómo asegurar este tipo de culturas?
  • El liderazgo es el motor de la transformación: Los líderes organizativos de una forma distributiva, amplia, partiendo de una inteligencia colectiva que incluye a la mayoría serán los responsables de impulsar estas ideas. Sin líderes, en cualquier nivel organizativo, no hay transformación  ¿Cómo crearlos?¿Qué debería hacer RRHH?
  • Las personas son los protagonistas del cambio: Para ello les debemos dar más protagonismo y gestionarlas desde un punto de vista más global como proyectos profesionales en constante transformación que deben reinventarse constantemente para poder ser “profesionales”, si no la angustia del cambio, el estrés, el miedo y la desvinculación emocional  será el nuevo signo de los tiempos ¿Cómo les ayudamos  a reinventarse?
  • El entorno organizativo debe ser adaptativo y abierto: las bases de la gestión tradicional se han convertido no sólo en caducas, sino en peligrosas. No sólo tienen que tener formas más flexibles “adhocracia”, sino que especialmente deben eliminar las barreras que delimitan qué está dentro y fuera de la organización, los límites deben ser cada vez más difusos. Adaptación significa incorporar nuevas empresas y profesionales con relaciones radicalmente diferentes a las que actualmente existen ¿Cómo incorporar la colaboración y profesionales externos en procesos internos?
  • Las tecnologías 2.0. el soporte de la innovación: serán el primer mecanismo de comunicación interna, identificación y compromiso emocional con la empresa y la principal fuente de gestión de conocimiento y desarrollo profesional para todos los profesionales, que cada vez más serán más gestores de conocimiento, más caducos y vulnerables. ¿lidera este proceso RRHH?
    Estas tendencias forman parte de mis “memorias del futuro” , tendencias que creo que son relevantes y que quizás que te pueden ayudar a pensar.

El futuro existirá para los que sepan crearlo

Lo cierto es que las organizaciones no son inmortales, sólo lo serán las que sobrevivan. Ignorar el largo plazo y confiar en la capacidad de reacción organizativa dejando de planificar e invertir en el futuro es una opción, pero es la más peligrosa para garantizar esa supervivencia. Aunque, la realidad nos muestre muchos ejemplos de lo contrario.

De hecho es muy frecuente observar líderes y organizaciones que aparecen como perdidos que crean desorientación y angustia en las personas de su organización. Se hace necesario crear ilusión en el futuro, crear nuestra memoria de futuro, quizás de forma parecida a como lo hacemos las personas.

El futuro no está escrito hay que crearlo y hacer predicciones nos prepara para él aunque no las acertemos, hacer predicciones es prepararse para el avance de lo siguiente que traerá la vida. Esta es probablemente la extraña lección que más urgentemente deben aprender nuestras organizaciones, no sólo los líderes, sino también sus acompañantes.

El futuro de nuestras organizaciones nos pertenece ¿Qué hace tu organización para crear su “memoria de futuro”? ¿Has creado tu la tuya?

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Durante los últimos 9 meses dediqué un plus de mi energía personal y recursos a profundizar un proceso de innovación creativa de marca y de revitalización de nuestra oferta de consultoría en desarrollo organizacional, que comenzamos con el equipo hace ya más de 2 años. Hoy doy a luz parte del resultado de este esfuerzo, que contó con el aporte imprescindible y genial de una gran cantidad de gente.

Este proceso me permitió dinamizar mi corazón, volver a preguntas básicas como el propósito central con el que muevo mi vida, mi trabajo y el de aquellos que me acompañan día a día, repensar y sentir con nueva frescura los principios a los que como arnés nos sostenemos para enfrentar y atravezar los riesgos propios de toda acción humana y de todo emprendimiento… a explorar mi alma para buscar formas más efectivas de comunicar mi sueño.

Recorrer con otros un camino de trabajo, nos brinda una variedad asombrosa de oportunidades para conocernos, y el conocimiento más profundo ocurre cuando llegan las dificultades propias de la tarea. Por la manera en la que respondimos a estas dificultades y a los altos estándares con los que trabajamos, descubrí a seres humanos de esos que te enriquecen la mirada y calientan el corazón.

Nunca anticipé que esta tarea me sería tan enriquecedora humana y profesionalmente, a veces divertida, a veces caótica, a veces angustiante, varias veces agotadora, siempre desafiante.

Yo no sé si gustará el resultado, ni si será bien recibido por el mercado… espero que así sea. Lo que sí se es que por lo que les cuento en los párrafos anteriores y por otras cuantas cosas más, me siento satisfecho y agradecido.

Abrazos de corazón a Gastón Silberman, José da Rocha y su equipo, Víctor Raiban, Pablo Staffolani, Ricardo Bodini y Blanca Lema.

Ah… si sienten curiosidad en ver al menos algo de lo que hicimos, podrán satisfacerla ingresando aquí si aún no lo hicieron, y luego bienvenidos serán sus comentarios.

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“Me haría bien comenzar a hacer ejercicio… pero no me gusta dejar la cama una hora antes por la mañana”, “Pensaba comenzar la dieta hoy, pero frente a este banquete… mejor la empiezo el lunes”, “Hacer este MBA me ayudaría a impulsar mi carrera, pero tendría que dedicarle muchas tardes y fines de semana a estudiar”…

Hace algún tiempo encontré en la revista Gestion un artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de la habilidad emocional que podemos necesitar cuando surgen situaciones en las que debemos postergar el placer inmediato en pos de un mayor bienestar futuro. También me resulta interesante para reflexionar sobre una clave en la creación de productos y servicios: escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die y de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$10 para resguardar de sus propias manos US$22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

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En la administración, como en la ciencia, las anomalías señalan el camino hacia nuevas verdades. Sin embargo, a veces es difícil reconocer las anomalías por lo que son, puesto que, por definición, no encajan dentro de nuestras categorías mentales preexistentes.

… Los “rebeldes positivos” son esos sistemas sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales.

Al igual que los médicos educados en la línea convencional, que suelen desechar la sabiduría de los sanadores tribales, los gerentes modernos suelen dudar que las organizaciones diferentes de las suyas tengan algo que enseñarles.

Las anomalías contradicen la lógica y por esa razón suele desechárselas o hacer caso omiso de ellas. El director ejecutivo miope, ante la ncesidad de encontrarle sentido a la extraña eficacia de la organización de W. L. Gore, seguramente respondería: “Si, claro, pero Gore es una compañía privada”, como si ese factor por sí solo le permitiera a Gore desafiar todas las leyes habituales de la administración. Google probablemente sería objeto del mismo desdén: “A diferencia de mi compañía -podría argumentar un presidente amante de lo convencional-, Google no tiene miles de millones de dólares amarrados en fábricas inflexibles”, como si el capital inmóvil, en vez de las mentalidades rígidas, fuera el verdadero obstáculo para la renovación estratégica.

Las anomalías perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabiduría convencional. Sin embargo, como innovador, usted debe resistir la tentación de desecharlas a base de razonamientos. Su objetivo, después de todo, no es validar las prácticas de la administración actual, sino reinventarlas. Por eso es que debemos partir ya mismo en busca de organizaciones con formas de vida exóticas.

Fuente: The Future of Management, Gary Hamel & Bill Breen

¿Me ayudás a armar una lista de “rebeldes positivos”?

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“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión,  es una tecnología que ha dejado de evolucionar. Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas administrativas. Lo que quiero es proporcionarle  las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación.  Sueño con organizaciones capaces de renovarse espontáneamente, que una corriente eléctrica de innovación pulse a través de todas las actividades y que estas organizaciones sean realmente merecedoras de la pasión y la creatividad de las personas que trabajen en ellas, que saquen lo mejor de cada quién”. Gary Hamel.

“El punto no es descubrir lo desconocido sino la ceguera a lo aleatorio. Pensemos en nuestra propia experiencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con los que se esperaba antes de su aparición, la elección de una carrera, de una pareja etc, ¿Con que frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido? La aparición de los cisnes negros pone en evidencia que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos”.  Nassim Taleb.

Te invito a sumar tus frases preferidas sobre innovación…

Por Víctor Raiban.

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