jefemalaondaEn un artículo publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas y educados”.

Dicen así: “Los individuos poco sociables pueden ser considerados más competentes por su falta de afecto y calidez. Los duros dan lo mejor de sí en un ambiente a menudo muy egoísta como el del trabajo, mientras que los amables entre concesiones, sonrisas y bromas se arriesgan a quedarse atrás”.

Este tipo de informes muestran solo una parte de la historia, una historia que proponemos cambiar definitivamente, así que les ofreceré una mirada mas sistémica que incluya otras variables.

Si vamos a estas compañías a preguntar a sus directores que características tendrían que tener sus líderes, no creo que nos respondan que valoran más los perfiles con mala onda, poco sociables, egoístas y agresivos. Nos dirán que quieren ejecutivos con empatía, competencias emocionales y que trabajen en equipo en pos de retener los talentos organizacionales, lograr un alto compromiso y cuidar el clima laboral…

Entonces… ¿Por qué las compañías entregan más valor económico a personas de estas características pagándoles en promedio un 18% más?

Parece que esto fortalece los aportes de Chris Argyris sobre la Teoría Oficial y la Teoría en Uso, lo que se dice y lo que se hace, el discurso oficial sobre la acción y las acciones que se llevan a la práctica.

Dice Andrés Ubierna: “Estas diferencias entre la teoría oficial y la teoría en uso, generan la patología esquizofrénica característica de las rutinas defensivas organizacionales. Con lo cual, y si bien no conozco investigaciones cualitativas al respecto, hay algunas preguntas que vale la pena explorar para intentar poner algo de luz sobre la pata oculta de la mesa: ¿Con qué clase de ejecutivos prefiere trabajar la gente talentosa para poner en acción todo su talento? ¿Cuál es el costo, económico y en sufrimiento humano, de las rutinas defensivas? ¿Cuánto están dejando de ganar las empresas por brindar este incentivo económico a este perfil de ejecutivos? Y cuál es también el costo que pagamos como sociedad.”

Para vislumbrar el costo económico de una de las consecuencias de este tipo de prácticas, te sugiero leer este artículo sobre el estrés y salud psicológica.

Para entender el efecto en la rotación del talento y el nivel de compromiso de estas políticas, te sugiero ver este video.

Y para finalizar, más allá de las “atractivas” derivaciones éticas de esta cuestión, quiero traer un ejemplo que citó Andrés en otro artículo: La región andina de Kimberley Clark… Esta región, una de las más pobres del mundo, logró en el 2009 el 40 % de aumento neto de ingresos operativos de Kimberley Clark en el mundo.

Cuando se le pregunto a Sergio Nacach, su director regional, las razones de esta cultura ganadora, no respondió que fue porque tienen en su equipo a los ejecutivos más mala onda, con mal trato y desagradables, a quienes los reteiene pagándoles mejores salarios e incentivos pagos que a los talentosos y con competencias sociales y humanas. Muy lejos de esto, su respuesta fue que este logro impresionante fue el resultado de algo que se puede decir con una sola palabra: “Amor”.

¿Vos qué pensás?

Por Víctor Raiban

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En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.

Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!

 

 Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.

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Muchos creen que la gente trabaja mejor cuanto más se les paga, pero parece que las cosas no funcionan de esta manera. Tampoco lo más importante para crear una empresa sobresaliente son las personas, sino ciertas personas, con determiandos valores, con ciertos talentos y habilidades y actiudes. Esta afirmación parece obvia, pero sin embargo es un aspecto clave y que plantea grandes desafíos en la búsqueda, selección y contratación, y en el diseño de los sistemas de incentivos.

Los salarios e incentivos pueden servir para que esas “ciertas personas” se sumen a nuestro equipo, pero no son la causa de que esas “ciertas personas” decidan poner en acción lo mejor de sí mismas y que así nuestro equipo alcance resultados sobresalientes.

Te invito entonces a que escuches la reflexión que hago en el siguiente video y dejes luego tus comentarios al respecto.

Por Andrés Ubierna

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Algunos creen que el tema compensaciones en general, es un factor clave en el desempeño de una empresa. Parece que este es un razonamiento equivocado.

Aquí va lo que Jim Collins nos dice al respecto en su libro Good to Great:

Esperábamos encontrar que un cambio del sistema de incentivos, especialmente para los ejecutivos, estaría íntimamente correlacionado con el salto [que dieron las empresas investigadas para pasar] de buenas a sobresalientes. Con tanta atención como se presta a las compensaciones, era de esperar que la cantidad y estructura de tales remuneraciones sería un factor clave. Si no, ¿cómo se hace para que la gente produzca grandes resultados?

Pues nos equivocamos por completo. Pasamos semanas dando entrada a los datos y llevamos a cabo 112 análisis distintos en busca de patrones y correlaciones… No encontramos ninguna diferencia sistemática en cuanto al empleo o no de acciones, sueldos, bonificaciones o compensaciones de largo plazo. No es que la remuneración no tenga importancia. Las compañías sobresalientes sí pensaron mucho en el asunto. Pero una vez que se ha estructurado algo que sea razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva.

No encontramos ningún patrón sistemático que vincule la compensación de los ejecutivos con el proceso de pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente. La evidencia sencillamente no apoya la idea de que la estructura de compensaciones sea una palanca clave para llevar a una compañía de buena a sobresaliente.

En las compañías sobresalientes la compensación y los incentivos son importantes, pero por razones muy distintas [que las supuestas]. El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes, sino llevar al autobús [de la empresa] a individuos competentes [que tengan habilidades, actitudes y valores] y conservarlos allí.

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