Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, según un nuevo estudio.

El año pasado estuvo marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y el liderazgo son necesarios para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder que sepa inspirar y sea admirado será un líder más efectivo, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Por Andrés Ubierna | Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

Share

“Me haría bien comenzar a hacer ejercicio… pero no me gusta dejar la cama una hora antes por la mañana”, “Pensaba comenzar la dieta hoy, pero frente a este banquete… mejor la empiezo el lunes”, “Hacer este MBA me ayudaría a impulsar mi carrera, pero tendría que dedicarle muchas tardes y fines de semana a estudiar”…

Hace algún tiempo encontré en la revista Gestion un artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de la habilidad emocional que podemos necesitar cuando surgen situaciones en las que debemos postergar el placer inmediato en pos de un mayor bienestar futuro. También me resulta interesante para reflexionar sobre una clave en la creación de productos y servicios: escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die y de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$10 para resguardar de sus propias manos US$22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

Share

Donald Sull y Charles Spinosa, plantean en un paper publicado por la Harvard Business Review, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan.

¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la estrategia en acción? En el mundo actual, de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas no pueden simplemente descansar en sus estructuras organizacionales y procesos internos para hacer funcionar su estrategia.

¿Qué es lo que produce el éxito de la ejecución? Mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales. La clave son las promesas: actos particulares del lenguaje de los empleados para satisfacer necesidades de los stakeholders dentro y fuera de una organización. Las fallas en implementación de la estrategia ocurren, en la mayoría de los casos, debido a una pobre vehiculización de los compromisos conversacionales.

¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Sull y Spinosa sugieren administrar la red de compromisos conversacionales con el mismo cuidado que se aplica a otros recursos. Las promesas bien realizadas comparten algunas características distintivas. Por ejemplo: Son públicas y voluntarias. Todas las partes que intervienen en la conversación de compromiso entienden lo que tienen que hacer para satisfacer las necesidades y el “para qué” de estas acciones. El “proveedor” de la promesa, entrega lo que acordó. Y el “cliente” de la promesa reconoce explícitamente su cumplimiento.

La impecabilidad de las promesas impacta también en la confianza, en la coordinación y en la cooperación entre colegas, y les permite a las empresas construir la agilidad requerida para tomar con éxito nuevas oportunidades de negocio.

Creo que lo que sucede en las empresas con las promesas es una muestra de los que ocurre en todos los demás ámbitos en los que nos movemos, y que nos presenta el saludable desafío de hacer que nuestro comportamiento siga a nuestra palabra.

¿Cuál es tu opinión sobre este tema? ¿Cómo evaluás la impecabilidad de las redes de compromisos en las empresas?

Share

Sentido intrínseco vs. recompensa extrínseca:“Hay un secreto muy simple para lograr la retención y lealtad a largo plazo de los empleados, y no es el dinero, ni los privilegios ni las stock options. Se trata de darles roles con un propósito significativo”. Es lo que afirma el columnista de la Harvard Buisness Publishing, Anthony Tjan, en un artículo que acabo de leer  y cuya versión completa en inglés podrás encontrar aquí.

El tema del sentido trascendente de la vida suele emplearse como cosmética o retórica de moda multipropósito. Me parece que ahora queda lindo usar al espíritu para alimentar una interesante imagen pública, o para vender fórmulas de pensamiento mágico que otorgan felicidad, o el acceso a fuerzas superiores resolutorias de los problemas de la existencia que nosotros mismos creamos.

Cuanto más grande sea el vacío existencial que se experimente, mayor la necesidad de llenar ese hueco de cualquier forma (mejor fácil y rápido). Y a mayor necesidad, mayor oportunidad. Tal vez por eso pululan en expansión quienes, movidos algunos por buenas intenciones, creen poder llenar pozos ajenos con fáciles senderos de superación. También está el negocio de la esperanza y el rentable comercio espiritual, pero esa sería otra arista del tema.

La trascendencia es una hermosa [cualidad de la consciencia] a cultivar, es un arnés válido y fundamental para saltar de lleno en la intensidad de la vida y encarar la noble tarea de hacer con nuestras personas una espléndida obra de arte a través de nuestros actos, con mayor consciencia y responsabilidad. Sí cuestiono ciertos usos que se hacen de ella, llegando incluso a su empleo falaz, como una especie de estafa autoinfligida disfrazada de espiritualidad.

En fin… dejo aquí estas reflexiones, y el enlace a Productividad Trascendente, de Alfonso Alcántara en Yoriento, y sus comentarios.

Cuantitativamente, estamos trabajando gran parte de nuestro tiempo, le dedicamos un porcentaje bastante alto de nuestras vidas, ¿estamos haciendo que valga la pena esa entrega? ¿es suficiente recibir a cambio de esa entrega vital un salario?

Intento crear el tono propicio y equilibrado para abrir el blog a la participación de todos los lectores e invitarlos a que expresen libremente, cuál es el sentido que le dan a su trabajo… o para expresarlo de otra manera, la pregunta podría ser: “Además del salario, ¿para qué trabajo?” ¿Te animás a dejar tu respuesta en los comentarios?

[Posteo originalmente publicado el 5 de Agosto del 2009]

Share

La producción de acción colectiva tiene siempre como antecedente conversaciones que la hacen posible, y en particular promesas entre seres humanos para ejecutar ciertas acciones en un cierto plazo. La existencia de esas promesas es lo que permite tener la perspectiva de que las acciones esperadas ocurrirán, de esta manera se puede entender la administración como el manejo de redes de promesas que nos llevan a alcanzar los propósitos que la organización persigue.

En el paper publicado por la Harvard Business Review bajo el título Management basado en promesas: la esencia de la ejecución excelente, Donald Sull y Charles Spinosa describen las que consideran las cinco características presentes en las “buenas promesas”, que resumo a continuación:

  • Las buenas promesas son públicas: Cuando las personas hacen promesas frente a sus pares y jefes no pueden olvidar, aunque sea para cuidar su imagen, lo que prometieron oportunamente. Las personas se comprometen más profundamente cuando su identidad pública está en juego, de acuerdo a lo que revelan distintos estudios. La práctica de hacer promesas en público, especialmente aquellas vinculadas con los objetivos de la compañia contribuyen a generar una cultura de transparencia y ejecución.
  • Las buenas promesas son activas: Las promesas efectivas no surgen de pedidos mecánicos, más bien son el resultado de un proceso dinámico de negociación colaborativa. Las conversaciones activas implican pedidos, ofertas, contraofertas y declinación de pedidos mas que un infinito intercambio de juicios acerca de lo que va a pasar en el futuro pero que no conduce a ninguna acción.
  • Las buenas promesas son voluntarias: En muchas organizaciones las personas se ven impulsadas a aceptar absolutamente en todos los casos los pedidos que reciben, porque piensan que de lo contrario serán considerados como incompetentes para trabajar en equipo, para alinearse con su jefe o para moverse inteligentemente. Las promesas más poderosas no son coercitivamente obtenidas, las personas se sienten más comprometidas cuando evalúan sus promesas como surgidas de una decisión autónoma. La posibilidad de decir no o de contraofertar frente a un pedido suele ser una señal de mayor compromiso con la ejecución, que un “si”  estereotipado y obligatorio.
  • Las buenas promesas son explícitas: Los clientes y realizadores deben reconocer claramente quién va a hacer qué, para quién y cuándo. Las promesas implícitas sueles ser más rápidas y fáciles de establecer pero suelen dar lugar a malos entendidos.
  • Las buenas promesas se basan en un propósito: En las promesas efectivas el cliente se toma el tiempo de explicar cuales son los rationals en los que se basa su pedido, cuales son las preocupaciones que esta intentando cuidar, el propósito detrás de la promesa. Esto permite al realizador hacer frente a contingencias en la ejecución con muchos más elementos para tomar sus propias decisiones.

Fuente: Extracto de un artículo escrito por Juan Carlos Lucas en su blog Espíritu Emprendedor, y cuya versión completa podrás encontrar aquí.

Promesas, ofertas, pedidos, disculpas, reclamos… ¿cuáles son los problemas que encontrás habitualmente en tu ámbito de trabajo sobre estas conversaciones claves a la hora de coordinar acciones, ejecutar planes en forma impecable, generar confianza en los vínculos y sostener la integridad personal?

Share

Acabo de encontrar en la revista Gestion de Nov-Dic 2009 este artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de una habilidad de alto impacto generativo: la de escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick. Para febrero de 2010 está prevista la publicación de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$ 10 para resguardar de sus propias manos US$ 22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

Share

Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, según un nuevo estudio.

El último año ha estado marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder debe inspirar y ser admirado [que sepa inspirar y sea admirado es un líder más efectivo], y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

Share

En su último posteo para el blog de la Harvard Business School, el reconocido coach de CEO’s Marshal Goldsmith, nos muestra cuatro indicadores para detectar a aquellos ejecutivos con los cuales no tiene sentido avanzar en un proceso de coaching. Repaso ahora algunas de sus ideas, más allá de que pueda compartirlas o no, tomándome la libertad de expresarlas a mi manera:

Afirma Goldsmith: “Aunque usted sea el mejor coach del mundo, si la persona a la que está brindando coaching, no desea ser coacheada, el coaching no funcionará. La buena noticia es que los “incoacheables” son fáciles de detectar. ¿Cómo sabe cuando alguien es incoacheable? ¿Cómo detecta una causa perdida?”

  1. El ejecutivo no cree tener un problema con su forma de comprotarse, y por ende no está dispuesto a cambiar. Si él o ella no asume tener dificultades, no hay nada que el coach pueda hacer.
  2. El ejecutivo cree estar persiguiendo una estrategia altamente efectiva para la organización, y no le interesa cuestionarla ni cuestionarse, para detectar las consecuencias nocivas de su accionar. Si el ejecutivo está convencido de que está avanzando en una dirección beneficiosa para él y su organización, todo lo que como coach usted realice, lo ayudará a avanzar más velozmente y ser más destructivo en su camino.
  3. El ejecutivo cree que la causa de su problema es la función que ocupa, o que la empresa en la que trabaja no es la adecuada para él o ella. En estos casos, un proceso de coaching ejecutivo, no es la alternativa de respuesta más efectiva.
  4. El ejecutivo cree que el problema son los otros, no él. Si el problema son los demás, entonces el coaching habría que desarrollarlo con “los demás”, no con este ejecutivo.

La sugerencia de Goldsmith en estos casos es: “… ahorre tiempo, saltee las medidas heroicas, y váyase…”

Me encantaría leer sus comentarios, sobre sus propias experiencias ó anécdotas vinculadas a este tema. Gracias!

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline