vision“No se puede perder el que no sabe a dónde va”. Tampoco puede llegar. El proceso de construir una visión es fundamental para arribar al aprendizaje. El aprendiz debe clarificar en su mente [y en su corazón] a dónde quiere llegar, cuál es la habilidad que desea desarrollar, cómo será él y cómo se presentará el mundo cuando arribe a su meta.

Como dice Ayn Rand: “A lo largo de la historia, muchos grandes hombres han abierto nuevos caminos, y avanzado en ellos, solamente provistos de su visión”.

He visto muchos candidatos a aprendices fallar en este primer paso del proceso. Desdeñando la importancia de construir su visión, considerándolo una cuestión menor, se apresuran en dedicarse a pasos ulteriores para fallar una y otra vez en su intento de aprender. Cansados, avergonzados y heridos en su ego, terminan por abandonar el camino… vencidos por los enemigos del aprendizaje.

Por el contrario, cuando el aprendiz construye una visión, poniendo en ella toda su conciencia y su corazón, las cosas comienzan a verse con mayor claridad. Todavía habrá, es verdad, un largo camino por delante, y ese camino es aún misterioro e incierto. Pero, sin embargo, el aprendiz con una visión comenzará a escuchar el mensaje de su conciencia, que le comienza a explicar que también hay seguridad, otro tipo de seguridad, en las ondulaciones que el recorrido presenta. Comenzará de esta manera a desarrollar una incontenible fuerza interior, que lo asistirá en el proceso de su aprendizaje.

El llamado a aprender es siempre una fuerza que proviene del interior de una persona. Cuando intentamos aprender algo, solamente para complacer a los demás, o para “aparecer” de una determinada manera ante los ojos de los otros, cuando la fuerza que invocamos para intentar recorrer el camino del aprendizaje proviene de una fuente externa, más temprano que tarde nuestras fuerzas se agotarán, pues no estarán sirviendo a nuestros propósitos más íntimos. Andaremos por el camino sólo a medias. Y fracasaremos.

En cambio, cuando este aprendiz, ese hombre (o mujer) que busca convertirse en hombre (o mujer) de sabiduría, establece su sueño, el mundo parece comenzar a conspirar a su favor. Algunas cosas se aclaran, otras brillan con más fuerza, algunas otras se desvanecen.

Anotaciones seleccionadas por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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salesLa siguiente es una posible conversación entre la madre y el padre de Camila (una joven en su primer año de universidad), luego de una cena con invitados.

- ¿No estás de acuerdo en que Camila no habló en toda la noche, porque la presencia de Ernesto le molestaba? (Interpretación del silencio de Camila).

- Sí, estoy de acuerdo. (Igual interpretación del silencio de Camila).

- Y entonces, ¿por qué no la retaste cuando los invitados se fueron? (Opinión de que lo que hizo Camila está mal).

- Porque no creo que haya hecho nada malo, y no me pareció que merecía un reto. (Opinión de que lo que hizo Camila está bien).

Mientras que la madre de Camila tiene la expectativa de que ésta se muestre “cortés” conversando con sus invitados aun si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para él, lo que está bien es que si su hija no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio de manera de no entrar en discusiones “agresivas” con las visitas.

Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretación sobre el silencio de Camila (su molestia por la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal, y por lo tanto eligen como óptimas distintas estrategias de acción.

¡Y todo esto, por supuesto, sin consultar jamás a Camila para conocer sus razones para mantenerse en silencio durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habrían enterado que Camila estaba preocupada por el exámen de Probabilidad y Estadística del día siguiente.

En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.

Ambos poseen la misma información (datos preseleccionados) y concuerdan con la interpretación de que las ventas están cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores.

Sin embargo no coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general. El gerente de finanzas cree que insistir en la campaña publicitaria de un producto que ha perdido el favor de los clientes es inútil. Su expectativa es que nada cambiará, no importa el dinero que se “gaste” en publicitarlo.

El gerente de marketing, por su parte, está convencido que la nueva campaña (para la cual será necesario invertir nuevos y abundantes fondos) logrará revertir la tendencia de ventas.

Con tan distintas expectativas, no es de extrañar que sus recomendaciones de estrategias de acción resulten diferentes. (“Cortar” todo gasto en publicidad, dirá el gerente financiero. Aumentar la inversión en publicidad, dirá el gerente de marketing).

Una vez más, sólo la práctica de un diálogo honesto y efectivo (para el cual es necesario dominar la disciplina de los modelos mentales) permitirá conversar a fondo sobre la cuestión y abrir la posibilidad de elaborar luego una estrategia creativa en forma conjunta.

Por Andrés Ubierna sobre Escalera de Inferencias, seleccionado de Conversar, de César Grinstein.

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sleepEn más de una oportunidad reflexioné aquí sobre el hecho de que una parte importante del trabajo de un gerente ocurre al conversar. Conversar es la acción por excelencia del trabajo gerencial. Y parece bastante claro que dicha acción se lleva a cabo en muchísimas ocasiones, en reuniones con otros individuos. Como parte de mi trabajo, he podido observar que la cuestión de las reuniones es un tema conflictivo en muchas empresas.

Un gran número de gerentes me comenta la frustración que experimentan durante sus reuniones de negocios. Muchos me confiesan que en no pocas oportunidades ni siquiera saben para qué se encuentran reunidos. Otras veces perciben que algunos participantes están distraídos, o son ellos mismos los que pierden la atención. Muchas son las cuestiones que, teniendo relevancia para le tema tratado, quedan sin ser mencionadas. Al finalizar la reunón, hay participantes para quienes no queda claro qué compromsisos fueron asumidos ni quiénes los asumieron. Algunos conflictos quedan subyacentes y si bien la reunión se cierra formalmente, muchos temas quedan abiertos.

Para intentar mejorar la efectividad de las reuniones, podemos introducir en ellas las prácticas de Contexto (Check-in) y Confirmación (Check-out). Acá les cuento de qué se trata:

Contexto o Check-in

Esta práctica está inspirada en la hermenéutica, la disciplina que estudia la interpretación de textos. Su origen hay que buscarlo en la necesidad de interpretar los textos sagrados.

Para interpretar lo dicho (el texto) es imprescindible conocer lo que no está dicho pero sí está relacionado con el texto (el contexto). Las palabras nunca son dichas en el vacío, sino que siempre están relacionadas con un motivo, un tiempo y un lugar. Todo texto existe en un contexto.

Al conversar cada persona dice lo que dice como emergente de un trasfondo. Así como el artista destaca ciertas líneas diferenciándolas del fondo, el orador resalta sólo una parte de sus pensamientos. Un componente muy importante de lo que piensa queda, transparentemente, en el trasfondo.

Si quienes escuchan no tienen la oportunidad de conocer dicho trasfondo, inevitablemente imaginarán uno, haciendo proyecciones que tomaran como la verdad absoluta. Esta sensación de (falsa) certeza puede resultar explosiva.

El proceso de check-in o contexto busca establecer un trasforno compartido, de manera que los objetivos de la reunión, los intereses de los participantes y los factores externos que influencian su estado de ánimo y su predisposición durante la conversación puedan ser conocidos por todos, desactivando otras inferencias y aportando al entendimiento compartido.

Un proceso típico de contexto, puede incluir tres preguntas básicas:

1. ¿Para qué nos encontramos reunidos, cuál es el propósito de nuestra reunión?

2. ¿Qué esperamos conseguir como resultado al finalizar esta conversación?

3. ¿Qué información, desconocida para los otros participantes, creemos necesario compartir para que comprendan nuestra forma de participar en esta reunión?

Estas preguntas tienen el propósito de poner en claro todo aquello que necesita ser destacado del trasfondo, de manera de  convertirlo en un contexto compatido (o sea: hacer texto del contexto), desde el cual cada uno de los participantes pueda significar y otorgar sentido a lo que escucha.

Mientras que las dos primeras preguntas se refieren al contexto organizacional, la última de ellas remite a cuestiones individuales (sean estas profesionales o personales) que incluyen en la capacidad que tendrá esa persona para prestar toda su atención en la reunión.

Para favorecer el proceso de Contexto o Check-in, al iniciar la reunión, el participante que asuma temporalmente la condición de facilitador hace las preguntas mencionadas e invita a cada uno de los participantes a responderlas dentro de un tiempo limitado. Luego lo que hay que hacer es escuchar en forma respetosa. La participación es voluntaria, y luego de cierta práctica y el desarrollo de habilidades conversacionales, el tiempo insumido es poco, sobre todo si lo comparamos con los beneficios que este proceso aporta en terminos de aumentar la efectividad de las reuniones.

Los beneficios que encuentro son:

1. Se concentra la atención en los puntos verdaderamente relevantes para todos los participantes.

2. Se reconoce la existencia de posibles distracciones, lo que hace posible que si alguno de los participantes pierde la atención, todos puedan ayudarle a recuperarla ya que conocen la causa de tal distracción.

3. Todos los participantes adquieren un conocimiento más profundo de las circunstancias que rodean a la situación puntual tratada, permitiendo un entendimiento mucho más sistémico de lo que ocurre.

4. Se generan vínculos más estrechos entre los particiapntes, ya que es posible compartir emociones y situaciones que impactan a cada una de las personas que componen el equipo.

5. Se conocen los distintos intereses y expectativas de todos los participantes, lo que otorga la posibilidad de articularlas en un objetivo común. De esta manera resulta más sencillo para las personas apropiarse de los “objetivos grupales”.

Confirmación o Check-out

Al finalizar la reunión, es posible (y aconsejable según mi opinión) realizar un proceso de chequeo o confirmación. Se trata de una práctica similar a la del inicio de la reunión que opera como cierre de la conversación. La filosofía que guía esta práctica de chequeo de cierre es permitir que los participantes hagan sus últimas reflexiones tanto sobre el contenido de la reunión como sobre la forma en que se conversó durante la misma.

Tres preguntas con las que se puede realizar esta práctica, son las siguientes:

1. ¿Cuáles son las acciones a las que nos hemos comprometido? ¿Quién se comprometió a hacer qué, cuándo y cómo?

2. ¿Qué tema relevante hemos dejado sin tratar? ¿Cuando proponemos tratarlo?

3. ¿Qué otra reflexión final (sobre la calidad de la reunión y nuestros vínculos) consideramos relevante compartir?

La práctica continuada y recurrente de estos dos procesos aumentan decisivamente la efectividad y productividad de las reuniones. Permiten disolver posibles conflictos entre los particiupantes en forma muy temprana, es decir cuando todavía las consecuencias de tales conflictos no revisten una gravedad que los torne inmanejables.

Sin embargo, hay situaciones en las que estas prácticas no se consituyen en respuestas suficientemente efectivas y hay que recurrir a otros procesos.

Selección (con algunos pequeños cambios simples) realizada por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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caperucitaEstamos acostumbrados a escuchar la historia de Caperucita Roja desde el lugar de la niña… Sin embargo, existen otras interpretaciones posibles, así que el fin de semana pasado tomé mi auto y me fuí al bosque, intentando entrevistar al Lobo.  Después de caminar por largo tiempo, pude cumplir mi cometido. Aquí va la transcripción de la parte más jugosa de la historia que me contó el Lobo:

“El bosque es mi hogar. En él vivo, y me importa mucho este lugar. Lo amo con todo mi ser y trato de mantenerlo siempre cuidado y limpio. Me gustan mucho las flores silvestres y los nuevos brotes verdes de los árboles.

Un día de sol, mientras estaba yo limpiando la basura que unos turistas desaprensivos habían dejado en un claro del bosque, escuché pasos. Como podía tratarse de algún peligro, corrí a esconderme detrás de un árbol. Entonces vi a una pequeña niña bajando por el sendero. Llevaba una canasta colgada de uno de sus bracitos y cortaba las flores y hojas tiernas que a su paso encontraba.

No podría asegurar por qué, tal vez por esa actitud, quizás porque estaba vestida de una forma muy rara (toda de rojo y con su cabeza cubierta, como si quisiera que nadie supiera quién era ella), lo cierto es que desconfié de aquella niña. Naturalmente la detuve y le pregunté quién era, de dónde venía y adónde llevaba todo eso. Me contestó con una extraña historia sobre su abuelita y la canastita con el almuerzo que le llevaba.

Paracía una persona honesta, pero estaba en mi querido bosque, cortando mis flores y brotes tiernos, y ciertamente parecía sospechosa con esa vestimenta que llevaba. Por eso decidí que debía enseñarle que no estaba bien andar por el bosque ocultando su cara y cortando flores y brotes verdes.

La dejé seguir su camino, pero corrí, adelantándome, hasta la casa de su abuela. Cuando vi a esa linda viejecita, le comenté lo que había pensado, y ella estuvo de acuerdo en que su nieta necesitaba una pequeña lección. Acordamos que no se dejaría ver hasta que yo la llamara y por eso se escondió debajo de la cama.

Cuando llegó la niña y abrió la puerta, la invité a pasar al dormitorio, donde me había acostado vestido como su abuelita. La niña entró acalorada y al verme me dijo algo desagradable sobre mis “enormes orejas”. Ya me habían insultado antes y por eso traté de suavizar las cosas, sugiriendo que mis “enormes orejas” me ayudarían a oírla mejor. Mi intención era darle a entender que ella me agradaba y por eso quería prestar mucha atención a lo que me decía.

Pero ella hizo otro comentario agraviante sobre “mis ojos saltones”. Se imaginarán cómo me estaba comenzando a sentir respecto a esta niñita que, bajo una apariencia bella, escondía a una persona muy agresiva y desagradable. Aun así traté de superar mi enojo, diciendo que mis grandes ojos me ayudaban a verla mejor. Su siguiente insulto realmente me llegó.

Ocurre que mis dientes me acomplejan mucho, y esta niña se rió de ellos señalando lo grandes que eran. Ahora sé que debía haberme controlado, pero no lo hice. Salté de la cama y le aullé que mis dientes eran para “comerla mejor”.

Seamos realistas: ningún lobo podría comerse a una pequeña niña. Todo el mundo sabe eso. Pero esta loca niña comenzó a correr por toda la casa gritando mientras yo la seguía, tratando de calmarla.

Para no seguir ocultándome en un disfraz, me había quitado la ropa de la abuela, pero esto agravó aun más las cosas.

De repente, la puerta cayó destrozada y apareció el guardabosque con su hacha. Lo miré y me quedó claro que yo estaba en problemas. Había una ventana abierta detrás de mí y hui por ella rápidamente.

Me gustaría decir que ése fue el final de la historia. Pero la abuelita nunca contó mi versión de lo ocurrido. Se corrió la voz de que yo era malo y desagradable. Todo el mundo comenzó a evitarme…

No sé que fue de aquella niña con esa extraña vestimenta roja, pero si quieren saber algo de mí…: desde entonces no he vuelto a vivir tranquilo y feliz.

Te agradezco Andrés, que después de tanto tiempo alguien se haya interesado por conocer mi verdad.

Aquí no tengo tecnología, pero me dijo un pajarito que tu blog es muy leído… Mis horas en este bosque están contadas así que no quiero nada para mí ni mi imagen pública, pero espero que se difunda por el mundo lo que ahora te conté y que la próxima vez que tus lectores escuchen hablar de una persona, sean conscientes que, si bien esa historia puede estar basada en datos verdaderos, no contempla todos los hechos ni toda la información posible. Siempre hay otras historias sobre la misma situación.”

Por Andrés Ubierna con una selección de Conversar, de César Grinstein.

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Conversar parece ser un asunto sencillo, una práctica que aparentemente todos manejamos muy bien.

Sin embargo, cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y complejos, en donde el compromiso con la generación de acciones necesita ser claro, un gran número de dificultades comienzan a dejarse ver. Casi todos hemos experimentado la angustia y la decepción que sobrevienen luego de mantener ciertas conversaciones donde, por mucho que hablemos, no logramos alcanzar compromiso alguno, no podemos hacer que las cosas sucedan.

Las personas que componen una organización-que-aprende desarrollan un conjunto de prácticas que hace posible hacerse cargo de esta dificultad, logrando que los individuos mejoren en gran medida su capacidad para tratar temas trascendentes, con una clara orientación a generar compromisos con las acciones efectivas.

Por lo general, encontramos que las cuestiones complejas requieren más inteligencia que la de un solo individuo. El problema radica en que al enfrentar situaciones de este tipo, generalmente los equipos irrumpen en comportamientos caracterizados por la rigidez de las posiciones adoptadas, la defensa de la propia opinión, y el ataque a todos aquellos que no la comparten.

La práctica del Diálogo es el instrumento adecuado para lograr avances en el terreno del diseño de conversaciones, aumentar la capacidad de escucha de las personas y favorecer el trabajo en equipo a partir de una mejor comunicación interpersonal.

El Diálogo es mucho más que una técnica para ayudar a las personas a conversar. En realidad, la idea que mueve este tipo de conversación, es lograr nuevas maneras de coordinar las acciones en la organización, a la vez que modificar los modelos mentales con los que diseñamos esas acciones en primer lugar. No busca el acuerdo, sino el compromiso y la visión compartida [un nuevo sentido común] que conducen al alineamiento [de las acciones].

Selección de Andrés Ubierna de Conversar, de César Grinstein.

¿Con qué frecuencia observás la práctica del diálogo en el lugar de trabajo?

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Más de una vez me he encontrado reflexionando sobre el valor de la Esperanza. Solemos apuntar que “es lo último que se pierde”. Nunca supe decidir si esta intuición era feliz o desgraciada. ¿Es la explicación optimista de quien se niega a aceptar una derrota total? ¿O, más bien, la articulación pesimista y cínica de quien se burla de los esfuerzos por evitar el fracaso?

Un Borges muy temprano, aborda el tema con inusual valentía. En su ensayo “El tamaño de mi esperanza” deja escapar una confesión:

“… lo venidero nunca se anima a ser presente del todo sin antes ensayarse, y (conste) que ese ensayo es la esperanza. Bendita seas, esperanza, memoria del futuro, olorcito de lo por venir …”

En aparente contradicción a esta versión “optimista”, Alejando Dolina en “Lo que me costó el amor de Laura”, nos advierte que:

“Yo sé que hay una trampa en cada sueño,
que la esperanza es un castigo más…”.

Alguna vez me animé a preguntarle al querido Alejando el por qué de esa idea. Y me sorprendí al comprender que la propia explicación cobijaba una esperanza. Aprendí al escuchar lo que me decía Dolina, que vivir esperanzado tal vez sea un engaño, pero es la mejor forma de vivir. La tarea del héroe no consiste en esquivar su destino sino, más bien, en cumplirlo. Aun sospechándola falaz, hemos de seguir a la Esperanza, porque el héroe (nosotros) siempre adivina que más allá de derrotas circunstanciales, el triunfo final consiste en enfrentar el desafío.

Allí está entonces la Esperanza, metida entre nosotros. Empujándonos para alcanzar nuestra meta, impulsándonos a hacernos cargo de nuestras gestas heroicas, sosteniéndonos para convertirnos en responsables de que las cosas ocurran y sucedan. Desde el ánfora de Pandora hasta un rincón de nuestra conciencia; para bien o para mal, ella nos invita a la acción aún en medio del desconcierto y la desazón.

A esta altura, adivinará el lector que me gusta creer que podemos rebelarnos al mito de la falacia que acompaña cada sueño. O en todo caso, yo también creo que lejos de abandonar nuestro camino, nuestro deber es recorrerlo. Aunque para hacerlo debamos perseguir un sueño loco. Puede que el resultado alcanzado no sea nunca el planeado, pero es en el camino de buscarlo que nos esperan nuestros mejores momentos…

Es verdad, quien no sueña jamás se desengaña. Quien no se esperanza, nunca se desilusiona. Quien no ama, no sufrirá el abandono. Pero a pesar de los desengaños, desilusiones y sueños fallidos, la esperanza nos sigue emocionando.

Tal vez estas reflexiones que ahora intento no sean más que la búsqueda, también esperanzada, de almas cómplices en la rebelión. Al principio conspiraremos en silencio, compartiendo un secreto prometedor. Poco a poco, otros se unirán a nuestras huestes; nuevos héroes en la tripulación de nuestro Argo. Y llegará el día, ya está próximo, en que nuestra ilusión reventará en un grito. Y que tiemblen los vicios y los males cuando miles de héroes esperanzados buscan la concreción de un destino mejor.

Por mi querido César Grinstein, de su libro Conversar.

Y ahora que leíste estas palabras, contame… ¿qué esperanza te mueve?

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Todo proceso de aprendizaje tiene un costo. Al iniciar el camino para aprender nuevas prácticas, abandonamos terrenos que resultaban conocidos para nosotros. Pasamos de la certeza a la incertidumbre. De acciones que resultaban efectivas dados los antiguos estándares a acciones que buscan ajustarse a nuevos estándares, pero que aún resultan inefectivas.

Cuando siendo pequeños iniciamos el proceso para aprender a caminar, sufrimos essta situación. Antes de caminar, normalmente un bebé gatea. Y por lo general lo hace muy bien. (Hace pocos días escuché en un comercial de TV que un bebé puede recorrer la sorprendente distancia de un kilómetro en treinta minutos).

Al erguirse e intentar dar algunos pasos, los pasos son pocos y las caídas demasiadas. Ya no es efectivo en el dominio de trasladarse de un lugar a otro. Sus habilidades, lejos de aumentar, han disminuido.

Sin embargo, después de muchas caídas, algunos golpes y lógicas lágrimas, finalmente el bebé aprende a caminar.

Al observarlo ahora en el dominio de movilizarse, un observador podrá decir que ha aprendido, que realiza acciones que antes no estaba en condiciones de realizar.

El costo del aprendizaje es siempre una baja temporaria en nuestra performance.

Fuente: Conversar,  César Grinstein

¿Cómo crees que se puede atender este dilema que plantea el costo del aprendizaje dentro de una organización?

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