goreUna de la empresas con cultura de management más innovadora es Gore. Así que traigo algunas notas que tomé de The Future of Management de Gary Hamel.

Hay una diferencia clara entre comprometerse y cumplir. Como Bill Gore afirmaba: “los autoritarios no pueden imponer compromiso, solo obediencia”.

Él creía que el compromiso voluntario es mucho más valioso para una organización que el simple hecho de resignarse a cumplir.

Esta noción es la base de uno de los pilares filosóficos de Gore: “Todos los compromisos son autoimpuestos”. En la práctica, esto significa que los asociados negocian con su pares sus responsabilidades y el trabajo que se les asigna. En Gore, las tareas no se asignan, se aceptan.

Sin embargo, puesto que a los asociados se les evalúa y se les remunera con base a su contribución al éxito del equipo, tienen al aliciente de comprometerse a hacer más en vez de menos. Si bien los asociados tienen la libertad para responder con un “no” a cualquier solicitud, cuando se comprometen es como si hubieran hecho un juramento sagrado.

A los asociados nuevos se les advierte regularmente que no deben excederse, porque si no logran cumplir su compromiso, su remuneración se verá afectada.

Aunque el proceso de negociar los compromisos es dispendioso, los beneficios para la moral de los empleados son apreciables. En Gore, prácticamente todos los empleados pueden decir con toda franqueza: “Hago exactamente lo que me comprometí a hacer”.

Los ejecutivos seniors llegados de otras compañías al comienzo quedan atónitos ante el carácter del compromiso voluntario. Los que sobreviven deben adaptarse a la vida en este entramado. Steve Young, experto en marketing de consumo venido de Vlasic Foods, afirma no haber tardado en descubrir que “si aquí uno le ordena a alguien que haga algo, esa persona jamás volverá a hacer nada por uno”.

¿Qué reflexiones quisieras hacer sobre este tema?

Seleccionado por Andrés Ubierna

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En la administración, como en la ciencia, las anomalías señalan el camino hacia nuevas verdades. Sin embargo, a veces es difícil reconocer las anomalías por lo que son, puesto que, por definición, no encajan dentro de nuestras categorías mentales preexistentes.

… Los “rebeldes positivos” son esos sistemas sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales.

Al igual que los médicos educados en la línea convencional, que suelen desechar la sabiduría de los sanadores tribales, los gerentes modernos suelen dudar que las organizaciones diferentes de las suyas tengan algo que enseñarles.

Las anomalías contradicen la lógica y por esa razón suele desechárselas o hacer caso omiso de ellas. El director ejecutivo miope, ante la ncesidad de encontrarle sentido a la extraña eficacia de la organización de W. L. Gore, seguramente respondería: “Si, claro, pero Gore es una compañía privada”, como si ese factor por sí solo le permitiera a Gore desafiar todas las leyes habituales de la administración. Google probablemente sería objeto del mismo desdén: “A diferencia de mi compañía -podría argumentar un presidente amante de lo convencional-, Google no tiene miles de millones de dólares amarrados en fábricas inflexibles”, como si el capital inmóvil, en vez de las mentalidades rígidas, fuera el verdadero obstáculo para la renovación estratégica.

Las anomalías perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabiduría convencional. Sin embargo, como innovador, usted debe resistir la tentación de desecharlas a base de razonamientos. Su objetivo, después de todo, no es validar las prácticas de la administración actual, sino reinventarlas. Por eso es que debemos partir ya mismo en busca de organizaciones con formas de vida exóticas.

Fuente: The Future of Management, Gary Hamel & Bill Breen

¿Me ayudás a armar una lista de “rebeldes positivos”?

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