analMis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

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Contar con un método que permita tomar consciencia de nuestros procesos de pensamiento y modelos mentales, nos facilita cambiar patrones recurrentes de razonamiento inefectivo con el impacto que esto tiene en la toma de decisiones, los resultados que logramos, las opiniones que tenemos sobre otras personas, las formas en las que interactuamos con ellas, y la manera en la que nos vemos a nosotros mismos.

La escalera de inferencias presentada por Argyris (1985) y luego por Senge (1994) y llamada por Nadler (2006) escalera de supuestos asumidos, es una herramienta que podemos emplear para ayudarnos a poner luz sobre la forma en la que pensamos, sacamos conclusiones que derivan en comportamientos, y descubrir si los supuestos son o no acertados, si contienen algún elemento distorsivo y cualquier error lógico en el que podamos incurrir inconscientemente al realizar un determinado razonamiento.

Para mostrar en acción esta herramienta, voy a compartir un caso típico de interacción de coaching con un director que tiene dos meses de antigüedad en la organización y que encuentra dificultades en el vínculo con su jefe directo, el CEO de la empresa.

  • Directora: Me encanta la empresa y estoy muy contenta con el equipo de trabajo, pero con mi jefe es otra historia. Es demasiado impulsivo y prejuicioso.
  • Coach: ¿Querés que exploremos hoy alguna forma diferente de pensar en tu jefe que te habilite posibilidades de mejora?
  • Directora: Sería bárbaro.
  • Coach: Ok. Contame un poco más… ¿qué te está pasando?
  • Directora: Vos sabés cuánto valoro la confianza y el estilo colaborativo. Pero con mi jefe creo que no lo estoy logrando. Siento que trato, pero él no me tiene confianza, al menos la que yo espero. Creo que no está satisfecho conmigo… tal vez piense que esta posición me queda grande.
  • Coach: Recordando los últimos días ¿qué datos ó hechos estás eligiendo considerar para decir que no está satisfecho con vos, o que piensa que la posición te queda grande?
  • Directora: Cuando le hago preguntas, actúa en forma impaciente interrumpiéndome y mirando el reloj todo el tiempo, y ayer se rió de una pregunta que hice y me largó un comentario acerca de que soy demasiado colaborativa.
  • Coach: ¿Y como construís a partir de estos datos, la idea de que no está satisfecho con vos y que piense que la posición te queda grande?
  • Directora: Ok. Cuando actúa en forma impaciente y dice “Sos demasiado colaborativa,” pienso que en el fondo, que lo que me está queriendo decir es: “Estás haciendo mal tu trabajo y no estoy para nada a gusto con vos”.
  • Coach: ¿Y se te ocurre alguna otra forma de interpretar los mismos datos?
  • Directora: Pensando mejor, creo que es impaciente con muchos de los directores y no sólo conmigo. En una de esas esto tiene que ver con su forma de ser. Más aun, es posible incluso que piense que estoy haciendo un excelente trabajo y de todas maneras se muestre impaciente cuando hago mis preguntas. Soy consciente que suelo hacer más preguntas que la mayoría.
  • Coach: Sigamos un poco más… ¿Podrías sumar alguna otra idea que te permita dar coherencia a su comportamiento?
  • Directora: Sí. Por ejemplo: cuando dice que soy demasiado colaborativa, no necesariamente significa que estoy  haciendo todo mal, tal vez haya algunas pocas cosas con las que no esté satisfecho, en especial la velocidad con la que tomo decisiones. Tal vez simplemente esté esperando que tome decisiones por mí misma, con más ejecutividad y rapidez.
  • Coach: ¿Se te ocurre alguna manera de chequear estos nuevos supuestos?

….

Las inferencias son necesarias para operar con efectividad en la vida. El gran peligro surge cuando confundimos inferencias, supuestos, o conclusiones con verdades sin chequearlas. ¿Se te ocurre algún ejemplo de esta confusión que haya tenido consecuencias indeseadas?

Fuente consultada: Evidence Based Coaching Handbook, Stober y Grandt
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