sleepEn más de una oportunidad reflexioné aquí sobre el hecho de que una parte importante del trabajo de un gerente ocurre al conversar. Conversar es la acción por excelencia del trabajo gerencial. Y parece bastante claro que dicha acción se lleva a cabo en muchísimas ocasiones, en reuniones con otros individuos. Como parte de mi trabajo, he podido observar que la cuestión de las reuniones es un tema conflictivo en muchas empresas.

Un gran número de gerentes me comenta la frustración que experimentan durante sus reuniones de negocios. Muchos me confiesan que en no pocas oportunidades ni siquiera saben para qué se encuentran reunidos. Otras veces perciben que algunos participantes están distraídos, o son ellos mismos los que pierden la atención. Muchas son las cuestiones que, teniendo relevancia para le tema tratado, quedan sin ser mencionadas. Al finalizar la reunón, hay participantes para quienes no queda claro qué compromsisos fueron asumidos ni quiénes los asumieron. Algunos conflictos quedan subyacentes y si bien la reunión se cierra formalmente, muchos temas quedan abiertos.

Para intentar mejorar la efectividad de las reuniones, podemos introducir en ellas las prácticas de Contexto (Check-in) y Confirmación (Check-out). Acá les cuento de qué se trata:

Contexto o Check-in

Esta práctica está inspirada en la hermenéutica, la disciplina que estudia la interpretación de textos. Su origen hay que buscarlo en la necesidad de interpretar los textos sagrados.

Para interpretar lo dicho (el texto) es imprescindible conocer lo que no está dicho pero sí está relacionado con el texto (el contexto). Las palabras nunca son dichas en el vacío, sino que siempre están relacionadas con un motivo, un tiempo y un lugar. Todo texto existe en un contexto.

Al conversar cada persona dice lo que dice como emergente de un trasfondo. Así como el artista destaca ciertas líneas diferenciándolas del fondo, el orador resalta sólo una parte de sus pensamientos. Un componente muy importante de lo que piensa queda, transparentemente, en el trasfondo.

Si quienes escuchan no tienen la oportunidad de conocer dicho trasfondo, inevitablemente imaginarán uno, haciendo proyecciones que tomaran como la verdad absoluta. Esta sensación de (falsa) certeza puede resultar explosiva.

El proceso de check-in o contexto busca establecer un trasforno compartido, de manera que los objetivos de la reunión, los intereses de los participantes y los factores externos que influencian su estado de ánimo y su predisposición durante la conversación puedan ser conocidos por todos, desactivando otras inferencias y aportando al entendimiento compartido.

Un proceso típico de contexto, puede incluir tres preguntas básicas:

1. ¿Para qué nos encontramos reunidos, cuál es el propósito de nuestra reunión?

2. ¿Qué esperamos conseguir como resultado al finalizar esta conversación?

3. ¿Qué información, desconocida para los otros participantes, creemos necesario compartir para que comprendan nuestra forma de participar en esta reunión?

Estas preguntas tienen el propósito de poner en claro todo aquello que necesita ser destacado del trasfondo, de manera de  convertirlo en un contexto compatido (o sea: hacer texto del contexto), desde el cual cada uno de los participantes pueda significar y otorgar sentido a lo que escucha.

Mientras que las dos primeras preguntas se refieren al contexto organizacional, la última de ellas remite a cuestiones individuales (sean estas profesionales o personales) que incluyen en la capacidad que tendrá esa persona para prestar toda su atención en la reunión.

Para favorecer el proceso de Contexto o Check-in, al iniciar la reunión, el participante que asuma temporalmente la condición de facilitador hace las preguntas mencionadas e invita a cada uno de los participantes a responderlas dentro de un tiempo limitado. Luego lo que hay que hacer es escuchar en forma respetosa. La participación es voluntaria, y luego de cierta práctica y el desarrollo de habilidades conversacionales, el tiempo insumido es poco, sobre todo si lo comparamos con los beneficios que este proceso aporta en terminos de aumentar la efectividad de las reuniones.

Los beneficios que encuentro son:

1. Se concentra la atención en los puntos verdaderamente relevantes para todos los participantes.

2. Se reconoce la existencia de posibles distracciones, lo que hace posible que si alguno de los participantes pierde la atención, todos puedan ayudarle a recuperarla ya que conocen la causa de tal distracción.

3. Todos los participantes adquieren un conocimiento más profundo de las circunstancias que rodean a la situación puntual tratada, permitiendo un entendimiento mucho más sistémico de lo que ocurre.

4. Se generan vínculos más estrechos entre los particiapntes, ya que es posible compartir emociones y situaciones que impactan a cada una de las personas que componen el equipo.

5. Se conocen los distintos intereses y expectativas de todos los participantes, lo que otorga la posibilidad de articularlas en un objetivo común. De esta manera resulta más sencillo para las personas apropiarse de los “objetivos grupales”.

Confirmación o Check-out

Al finalizar la reunión, es posible (y aconsejable según mi opinión) realizar un proceso de chequeo o confirmación. Se trata de una práctica similar a la del inicio de la reunión que opera como cierre de la conversación. La filosofía que guía esta práctica de chequeo de cierre es permitir que los participantes hagan sus últimas reflexiones tanto sobre el contenido de la reunión como sobre la forma en que se conversó durante la misma.

Tres preguntas con las que se puede realizar esta práctica, son las siguientes:

1. ¿Cuáles son las acciones a las que nos hemos comprometido? ¿Quién se comprometió a hacer qué, cuándo y cómo?

2. ¿Qué tema relevante hemos dejado sin tratar? ¿Cuando proponemos tratarlo?

3. ¿Qué otra reflexión final (sobre la calidad de la reunión y nuestros vínculos) consideramos relevante compartir?

La práctica continuada y recurrente de estos dos procesos aumentan decisivamente la efectividad y productividad de las reuniones. Permiten disolver posibles conflictos entre los particiupantes en forma muy temprana, es decir cuando todavía las consecuencias de tales conflictos no revisten una gravedad que los torne inmanejables.

Sin embargo, hay situaciones en las que estas prácticas no se consituyen en respuestas suficientemente efectivas y hay que recurrir a otros procesos.

Selección (con algunos pequeños cambios simples) realizada por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. Se calcula que el costo en reuniones es equivalente al 15% de la nómina salarial de una empresa. Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.

La semana pasada, un gerente me preguntó: “Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?”, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).

Primero, los resultados: ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.

Segundo, el proceso: Vale la pena revisar el “cómo” de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?

Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: How to Make Meetings Work!, por Doyle y Straus.

Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.

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