Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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En su amplia mayoría, el material de liderazgo que investigo pone énfasis en hablar del líder, pero ¿qué rol juega el seguidor en la calidad del liderazgo?

Hace un tiempo leí en la HBR un artículo de Li Xin Bai, que suma valor a esta cuestión. Para ser sincero, el único aporte que le encontré a la nota es que me ayudó a reflexionar sobre este aspecto poco atendido del liderazgo: la responsabilidad del seguidor. El seguidor tiene una tarea que realizar en pos del un liderazgo efectivo. Así que aquí lo traduzco con algunas libertades, esperando leer tus comentarios sobre cuál es el papel a jugar por el seguidor en la creación de un liderazgo efectivo:

Considera los siguientes hallazgos de Hay Group:

  1. Una investigación realizada en todo el mundo muestra que el liderazgo contribuye al 70% del clima laboral, mientras que el clima laboral contribuye al 30% del rendimiento corporativo. Por lo tanto, el liderazgo puede ejercer una influencia directa en el 21% de rendimiento organizacional.
  2. En las empresas chinas se encontró que el 19,1% de los directivos son líderes de alto rendimiento, un 9,8% líderes inspiradores, el 13,4% líderes que no crean ningún valor evidente, y el 57,7% líderes que lo que consiguen es desalentar a sus colaboradores. Es decir, el 70% de los directivos… o no suman o desalientan a la gente.

La primera conclusión refuerza el impacto significativo que tiene el liderazgo en el desempeño organizacional. Pero la segunda conclusión nos dice que el desarrollo del liderazgo en las empresas chinas tiene un largo camino por recorrer [y creo que no sólo en China].

Como seguidores, el estilo de nuestro líder es un hecho difícil de cambiar. Pero podemos ayudar a resolver el problema que esto plantea ajustando nuestro propio estilo de trabajo [e interacción con él]. Ser capaz de clasificar el tipo de líderes con los que estoy trabajando me ayudó a encontrar maneras más eficaces de relacionarme con ellos.

Basado en mi experiencia – una reunión con dos o tres directores generales a la semana durante los últimos cinco años – puedo ubicar a los líderes en una de las tres categorías siguientes:

Líderes Sol: La esencia de este tipo de líder es su estilo emprendedor, y así como la naturaleza del sol es iluminarlo todo, este líder toma la iniciativa y se involucra en todo. Sus colaboradores son supervisados de cerca. Este líder siente que si no se involucra pierde el control. Si te toca seguir a un líder con este estilo necesitas ser consciente de esta sensación y tenerla en cuenta. Al trabajar con un líder de esta clase, tu empatía es clave. La sugerencia es incluirlo en trabajos en los que pueda demostrar su habilidad ya que quiere ser útil. Invitalo a sumarse (de todas manera lo hará). Apoyará tu tarea si participa. Al aprovechar su experiencia y sus ideas, facilitará tu propio trabajo.

Líderes Luna: Así como la luna refleja la luz del sol, un líder-luna refleja la luz de sus empleados. Es una mentalidad más abierta y de confiar más en su gente. Sólo cuando te pierdes – como quien se desorienta al caminar por una senda en la oscuridad de la noche – este líder pasa al frente para arrojar luz sobre lo que él piensa que debes hacer. Este tipo de liderazgo abre espacio para el desarrollo de los empleados. Sin embargo, la confianza entre los seguidores y esta clase de líder requiere de “inversión oportuna en mantenimiento”. Cuando este líder da un paso al frente, hay que estar (como seguidor) dispuesto a responder a las preguntas y abrirle toda la información del proyecto que tengas entre manos para que lo revise.

Líderes Estrella: Los líderes de este tipo sólo indicarán una dirección a seguir, como las estrellas. Sus equipos, sin embargo, todavía necesitan una fuente de luz, así que los líderes estrella necesitan seguidores que pueden intensificar su luz e iluminar el camino para otros. Sólo los líderes con gran sabiduría tienen la confianza necesaria para ser estrella. Su empoderamiento muestra un alto reconocimiento de tus capacidades. Este tipo de liderazgo sólo funciona cuando el líder ha construido un equipo capaz de funcionar con un mínimo de supervisión. Como seguidor de este tipo de líder, tienes una gran plataforma, pero necesitas demostrar en cada paso que te mereces la confianza que te han dado.

Cada uno de nosotros es a la vez líder y seguidor. Reflexionar desde ambas perspectivas puede iluminarnos estrategias posibles para mejorar cada uno de estos roles y por ende el desempeño de toda la organización.

Por Andrés Ubierna.

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En los procesos de teambuilding, es frecuente que dediquemos una parte del tiempo de facilitación a ayudar al grupo a definir en forma compartida una serie de reglas con las que el equipo desea regular sus interacciones.

Estas reglas pueden incluir, por ejemplo: aspectos actitudinales, formas de asumir responsabilidad y maneras de manejar la información y el conflicto. Algunas veces, escucho que los equipos ya tienen ciertas políticas o reglas fijadas por “la organización” y que por lo tanto no creen necesario “perder tiempo” en buscar acuerdos colectivos.

Fredy Kofman comparte en Metamanagement el siguiente cuadro comparativo entre reglas y políticas impuestas y acuerdos colectivos, que muestra claramente las bondades de fijar compromisos compartidos entre todos los involucrados a la hora de buscar un marco regulatorio que estructure con criterios claros las diferencias entre lo que el grupo permitirá y lo que no.

REGLAS Y POLÍTICAS IMPUESTAS ACUERDOS COLECTIVOS
Apuntan a crear orden (desde arriba -la superioridad- hacia abajo, y desde afuera hacia adentro. Apuntan a crear integridad y equidad organizacional desde adentro.
Institucionalizadas mediante manuales escritos o normas implícitas impuestas por una autoridad externa Institucionalizadas mediante un diálogo sobre el sentido de las normas, y un compromiso colectivo.
Discutidas sólo después de la transgresión. Discutidas y creadas antes de la transgresión.
Su transgresión es ignorada o tratada privadamente como un problema a eliminar. Su trasngresión es públicamente discutible como un recurso para el aprendizaje individual y colectivo.
Crean un vehículo social para que, quienes ejercen la autoridad, puedan corregir transgresiones. Crean un vehículo social para que todos los integrantes puedan corregir transgresiones y mantener la integridad colectiva
Hacen que los individuos “corregidos” sientan el poder de la organización (poder ajeno a ellos) para controlarlos. Hacen que los individuos “corregidos” sientan la integridad de la organización como algo que contribuyen a crear.

¿Cuál es tu experiencia respecto al valor de las reglas y la manera más efectiva de definirlas y aplicarlas?

Por Andrés Ubierna

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Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca, y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

Por Andres Ubierna

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Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

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Él era un ingeniero avezado que dirigía un proyecto de desarrollo de software y presentaba al vicepresidente de desarrollo de productos de la empresa el resultado de meses de trabajo junto a su equipo. Los hombres y mujeres que habían trabajado durante varias horas al día, semana tras semana, estaban allí con él, orgullosos de presentar el fruto de su dura tarea. Pero cuando el ingeniero concluyó la presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó en tono sarcástico: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela primaria? Estas especificaciones son ridículas. No tienen la menor posibilidad de ir más allá de mi escritorio”.

El ingeniero, absolutamente incómodo y desalentado, guardó silencio y mostró una expresión taciturna durante el resto de la reunión. Los hombre y mujeres de su equipo hicieron algunas observaciones desganadas -y algunas hostiles- para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y la reunión se interrumpió bruscamente, dejando una sensación de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes, el ingeniero se sintió obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que jamás le asignarían otro proyecto de importancia en la compañía, y estaba pensando en reununciar a pesar de que hasta ese momento disfrutaba trabajando allí.

Finalmente, el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto demoralizante que habían tenido. Después planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “Estoy un poco confundido con respecto a lo que usted quiere conseguir. Supongo que no pretendía avergonzarme, simplemente. ¿Tenía alguna otra intención?”.

El vicepresidente quedó atónito. No había notado que su comentario, que había sido hecho al pasar, hubiera tenido un efecto tan desvastador. En realidad, pensaba que el plan de software presentado era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. En ningún momento había sido su intención descartarlo como algo inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie. Y, aunque tardíamente, se disculpó.

Fuente: La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman

Me encantaría leer tus comentarios sobre este tema del sarcasmo, sus efectos en la tarea, en las relaciones, en el clima laboral, y tus reflexiones sobre cuál pensás que es la razón por la cual, a pesar de ser tan destructivo, sigue estando presente y hasta incluso se lo confunde con la inteligencia.

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Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadership (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos:

La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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Hace unos días, Gabriel Ginebra me escribió contándome sobre su libro Gestión de incompetentes, un enfoque innovador de la gestión de personas.

Me hago eco de esta excelente iniciativa, compartiendo su perspectiva:

Elogio del Jefe Feo e Incompetente

Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente.

Pero volvamos la mirada hacia quienes nos rodean en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a esta imagen o quedamos a mucha distancia?

Pensemos ahora en los empresarios con nombre y apellidos conocidos, en Amancio Ortega (Zara), Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martín Frías (MRW). ¿Transmiten una imagen de ultracompetentes? ¿Nos los imaginamos con una sonrisa profidén y un cuerpo danone, conduciendo un deportivo de lujo por las costas de la Riviera?, o ¿son más bien personas pegadas al terreno, con aire desaliñado, sencillos, de perfil algo gris, con tendencia a la calvicie y que les incomoda la corbata?

Hemos sublimado tanto la tarea y competencia de los directivos, que no los reconocemos si nos topamos en el autobús o en la cola del supermercado. Cuesta imaginarlos paseando por un pueblo. Y cuesta sobre todo, verse formando parte de ese club tan elitista.

Ante esta imagen de directivo sofisticado, endiosado, autosuficiente, que sabe todo y tiene respuesta para todo. Reivindicamos un concepto de jefe que no llega a todo, con dudas, que vive de intentos, que alberga la presunción íntima de su personal incompetencia, de estar siempre comenzando.

Hablamos poco de jefes, y demasiado de líderes, de estrategia y de motivación. Tanto discurso ingenuo sobre comunicación y las bondades del win-win, han hecho olvidar el dificultoso arte de mandar, que inaugurara Henry Fayol hace casi un siglo, con sus agudos preceptos como: Tener un conocimiento profundo del personal, Inspeccionar periódicamente el cuerpo social, No dejarse absorber por los detalles, Hacer que reine la laboriosidad y la abnegación, Dar buen ejemplo o Eliminar a los incapaces.

La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de Incompetentes, porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca: gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor -junto a buenas cualidades- no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitación. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja. Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla.

Soy tremendamente optimista, porque pienso que lo podemos hacer mejor, que lo mejor es enemigo de lo bueno. Soy crítico, no derrotista; más irónico que cínico: el optimista cree que vivimos en el mejor de los mundos posibles, el pesimista teme que eso sea cierto. Cuentan que en la España franquista, un ministro de industria acudió al mismo jefe del estado para mejorar la RENFE (la red de ferrocarriles). Y el gallego -mirándole condescendiente- respondió: señor ministro, la RENFE es inmejorable.

Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje. Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente. Y en cambio el romanticismo del todo el mundo es bueno suele acabar mal.

Pretendo aterrizar los conceptos de jefe y de empleado, para poder después elevar su realidad. Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es también un alto potencial insuficientemente trabajado. No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos.

Descubrirse en el reino de los incompetentes debe infundir paz. Y un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, y para asumir también la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean. Con estos bueyes hay que arar.

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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¿Qué lecciones podemos sacar del rescate de los mineros en la mina de Copiapo?

Trabajo en equipo, motivación, entusiasmo, cooperación, competencia emocional, responsabilidad, comunicación, coordinación… son algunas de las caractertisticas que se destacan de esta experiencia.

No sabemos aún la historia real dentro de la mina, en algún momento saldrá a la luz. No obstante quiero traer un muy buen articulo de
Fernando Guitierez y Belén Conti
.

  1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta
  2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema
  3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.
  4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.
  5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.
  6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.
  7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.
  8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.
  9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.
  10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística.

Te invito ahora a dejar tu comentario con alguna otra lección de liderazgo que  te ha dejado esta experiencia con los 33 mineros.

Por Víctor Raiban.

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