El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables. Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business, y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Espero con ganas leer tus reflexiones sobre este tema. ¡Gracias!

Fuente consultada por Andrés Ubierna: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento humano.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre el impacto en los números (que es lo que aparentemente importa en el modelo mental vigente, y por ende, es con esos números con los que se mide a la gente) cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo de directores que demuestre humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

Por Andrés Ubierna.

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El razonamiento ético es el proceso de pensamiento que implica evaluar un evento particular, las estrategias de acción y sus consecuencias, en el contexto de estándares espirituales, culturales, o ideológicos. Es una de las habilidades para tratar con problemas éticos usando los propios estándares y valores para juzgar una adecuada estrategia de acción.

Me importa aportar al desarrollo de la habilidad de razonar éticamente, especialmente en los profesionales del coaching, así que supongamos que Usted es un coach profesional y que enfrenta las siguientes situaciones. ¿Qué haría en cada una de ellas? ¿Cómo sus procesos de pensamiento y elecciones están siendo influenciados por sus sistemas de creencias, valores, carácter, visión personal e identidad profesional?

1. Durante una relación de coaching, usted y su cliente se dan cuenta que disfrutan mucho estando juntos y se sienten físicamente atraídos.

2. Una empresa lo contrata como coach de algunos de sus gerentes comerciales durante una transición. Como parte del acuerdo el director comercial insiste en tener acceso a todas las notas tomadas durante sus encuentros de coaching.

3. Durante una reunión de coaching, recibe información sobre un perjuicio financiero que su cliente puede ocasionarle a la empresa para la que trabaja (y que es quien paga sus honorarios profesionales).

4. El director comercial de un equipo de gerentes de venta con quienes usted está trabajando, le informa que uno de dichos gerentes está siendo considerado en la nómina de gente a despedir en una próxima reestructuración del área, y le pide que no comente esta información con él.

5. Usted está trabajando con varios ejecutivos de cuenta. Uno de ellos le pone de manifiesto su odio hacia un compañero del grupo y le comenta detalles de cómo planea sabotear su carrera.

6. Un cliente le cuenta en un encuentro de coaching sobre las innovaciones de un nuevo producto que está por ser lanzado al mercado, y le aconseja sobre los beneficios que obtendría usted al comprar rápidamente acciones de la compañía que paga sus honorarios.

7. Una gran empresa le ofrece un contrato exclusivo para realizar todo el trabajo de coaching con sus ejecutivos distribuidos en 7 países del mundo. Un contrato, muy lucrativo por cierto. Sin embargo, su esposo/a trabaja allí, y no sólo sería un potencial cliente sino que además se beneficiaría enormemente con la información que usted le podría brindar.

¡Espero con ganas leer sus comentarios!

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Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

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“Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido cree en el trabajo de equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente, pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de sus organizaciones. He encontrado que solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente comprende y abraza el trabajo en equipo, pese a que, según sus sitios web, más de un tercio de las Fortune 500 declara públicamente que es un valor esencial,” afirma Patrick Lencioni.

Egos elevados, probablemente exitosos, pero con la confianza baja entre sus integrantes, donde no se discuten los problemas y la vulnerabilidad es un bien que se protege para cuidar los sentimientos y emociones de los ejecutivos, son las características que llevan a este doble mensaje.

Lencioni propone unas preguntas disparadoras a fin de establecer si hay equipo o es sólo una declaración formal:

  • ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
  • ¿Somos capaces de reconocer nuestros errores, debilidades y conocimientos insuficientes?
  • ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
  • ¿Enfrentamos directamente los problemas de comportamientos?
  • ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización  por encima del propio?

Me gustaría que compartas tu propia forma de explicar esta ambivalencia.

Por Víctor Raiban

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Durante los últimos 9 meses dediqué un plus de mi energía personal y recursos a profundizar un proceso de innovación creativa de marca y de revitalización de nuestra oferta de consultoría en desarrollo organizacional, que comenzamos con el equipo hace ya más de 2 años. Hoy doy a luz parte del resultado de este esfuerzo, que contó con el aporte imprescindible y genial de una gran cantidad de gente.

Este proceso me permitió dinamizar mi corazón, volver a preguntas básicas como el propósito central con el que muevo mi vida, mi trabajo y el de aquellos que me acompañan día a día, repensar y sentir con nueva frescura los principios a los que como arnés nos sostenemos para enfrentar y atravezar los riesgos propios de toda acción humana y de todo emprendimiento… a explorar mi alma para buscar formas más efectivas de comunicar mi sueño.

Recorrer con otros un camino de trabajo, nos brinda una variedad asombrosa de oportunidades para conocernos, y el conocimiento más profundo ocurre cuando llegan las dificultades propias de la tarea. Por la manera en la que respondimos a estas dificultades y a los altos estándares con los que trabajamos, descubrí a seres humanos de esos que te enriquecen la mirada y calientan el corazón.

Nunca anticipé que esta tarea me sería tan enriquecedora humana y profesionalmente, a veces divertida, a veces caótica, a veces angustiante, varias veces agotadora, siempre desafiante.

Yo no sé si gustará el resultado, ni si será bien recibido por el mercado… espero que así sea. Lo que sí se es que por lo que les cuento en los párrafos anteriores y por otras cuantas cosas más, me siento satisfecho y agradecido.

Abrazos de corazón a Gastón Silberman, José da Rocha y su equipo, Víctor Raiban, Pablo Staffolani, Ricardo Bodini y Blanca Lema.

Ah… si sienten curiosidad en ver al menos algo de lo que hicimos, podrán satisfacerla ingresando aquí si aún no lo hicieron, y luego bienvenidos serán sus comentarios.

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Hay personas muy talentosas que aún deseándolo no consiguen plasmar ese talento en efectividad laboral, ni en mayor bienestar vital, ni en relaciones de confianza y respaldo. Algunos terminan solos, enfermos mental y físicamente, y en la calle. El talento no alcanza.

Para cocinar logros extraordinarios es necesario incluir en la receta tres elementos: Talento, Conciencia y Compromiso. Sin conciencia el talento es peligroso, potencialmente destructivo, pues carece de un marco de referencia ético que oriente la manera en la que el talentoso responde a cada situación que se le presenta. Y sin compromiso genuino con un propósito significativo, el talento no tiene el combustible necesario para plasmarse en contribuciones de valor.

Leyendo Empresas (+) Humanas de Alejandro Melamed, tomé nota de algunas reflexiones que hace el autor. Así que reproduzco estas anotaciones, dándome el permiso de no reflejar textualmente lo escrito por Alejandro pidéndole las disculpas del caso:

En su libro El talento nunca es suficiente, Johm C. Maxwell sostiene que la diferencia entre los talentosos y los verdaderamente exitosos es que éstos logran implementaciones exitosas del talento. Maxwell modeliza una serie de dimensiones a atender para que el talento natural se manifiete en acciones efectivas.

  • CONVICCIÓN: Nos lleva a creer en nuestro propio potencial, en nosotros mismos y en nuestra misión. Creer en nosotros mismos eleva el propio talento.
  • PASIÓN: Crea el “fuego interno”, el combustible necesario para que nos sobrepongamos a cualquier obstáculo. Es la base de la excelencia, la llave para el éxito, aquello que contagia positivamente. Para descubrir qué nos apasiona Maxwell sugiere tres preguntas: ¿Por qué cantamos? ¿Por qué lloramos? ¿Por qué soñamos?. La pasión estimula nuestro talento natural.
  • INICIATIVA: Es lo que nos impulsa a tomar acción, a avanzar sin esperar que todo esté perfecto. Abre la puerta a las oportunidades. Activa nuestro talento.
  • FOCO: Es esencial para todo aquel que quiera sacar lo mejor de su talento, porque lo direcciona.
  • PREPARACIÓN: Nos permite pararnos adecuadamente ante los posibles escenarios que nos traiga la vida.
  • PRACTICA: Es lo que afina nuestro talento y conduce a un desempeño consistente y a un desarrollo sostenido. Nos permite el descubrimiento de nuevas oportunidades de mejora.
  • PERSEVERANCIA: Implica terminar lo que comenzamos y no desistir ante las dificultades. Nos permite realizar  nuestro destino a partir de nuestra determinación. Es lo que sostiene al talento.
  • VALOR: Nos permite asumir los riesgos de la vida y vivir sin arrepentimiento permanentes, reafirmando nuestras convicciones ante cada desafío. Pone a prueba nuestro talento.
  • DISPOSICIÓN AL APRENDIZAJE: Es el deseo de escuchar, conocer y aplicar. Es lo que expande nuestro talento.
  • CARÁCTER: Está compuesto por cuatro elementos: autodisciplina, valores centrales, sentido de identidad e integridad. Los talentosos superan con su carácter la adversidad, hacen las cosas que consideran correctas y toman el mando de sus vidas. El carácter es lo que protege nuestro talento.
  • RELACIONES: Están vinculadas con experiencias compartidas, reciprocidad y confianza, y tienen influencia decisiva en el encuentro de circunstancias propicias para expresar nuestro talento.
  • RESPONSABILIDAD: Es la habilidad de dar a cada circunstancia una respuesta consciente. Es lo que fortalece nuestro talento.
  • TRABAJO EN EQUIPO: Divide el esfuerzo y multiplica el efecto. Es lo que multiplica el talento.

¿Cuál es tu experiencia o tu teoría sobre la relación entre talento y efectividad?

Por Andrés Ubierna.

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Hace un tiempo conversaba con un gerente de desarrollo de una empresa cliente sobre el diseño de una actividad que me pidieron facilitar. En un momento de la charla, le escuché decir algo así: “La audiencia es un grupo de ejecutivos muy exigentes, muy preparados…, así que fijate de no exponer temas muy básicos ni simples,… no te lo digo para ponerte presión, no me malinterpretes, sino para cuidar tus posibilidades futuras con nosotros”. En ese momento y dado el contexto de la conversación, interpreté que a los adjetivos “básico” y “simple”, esta persona les estaba dando el mismo significado que “obvio”.

Un par de años atrás me encontraba facilitando una reunión con un equipo de directores, y en un cierto momento el grupo descubrió que había contribuído a crear, sin percatarse, un estandar en la organización que llevaba a los ejecutivos a confundir “complejidad” con “inteligencia y con efectividad”. Habían ido instalando un modelo cultural: la gente ya operaba bajo el supuesto no cuestionado de que, por ejemplo: “cuanto más difícil y compleja la idea que presentes, más efectiva la considerarán y mejor te irá”.

Acordándome de estos ejemplos, y avanzando sobre la frase de Leonardo Da Vinci: “La simplicidad es el summun de la sofisticación”, pensé que sigue siendo de ayuda recordar las famosas The Laws of Simplicity del profesor de Artes y Ciencias de la Comunicación del MIT, John Maeda.

Las 10 leyes de la simplicidad

1.- Reducir: La manera más simple de alcanzar la simplicidad es mediante la reducción razonada.
2.- Organizar: La organización permite que un sistema de muchos parezca de pocos.
3.- Tiempo: El ahorro de tiempo se experimenta como simplicidad.
4.- Aprendizaje: La sabiduría hace todo más simple.
5.- Diferencias: La simplicidad y la complejidad se necesitan entre sí.
6.- Contexto: Lo que se encuentra en la periferia de la simplicidad no es para nada periférico.
7.- Emoción: Es mejor más emociones que menos.
8.- Confianza: Confiamos en la simplicidad
9- Fracaso: Algunas cosas nunca podrán simplificarse.
10.- La Única: La simplicidad consiste en sustraer lo que es obvio, y añadir lo significativo.

Las 3 claves de la simplicidad

1.- ALEJAMIENTO: Más aparenta ser menos al simplemente moverlo muy, muy lejos.
2.-APERTURA: La apertura simplifica la complejidad.
3.- POTENCIA: Usar menos, ganar más.

Por Andrés Ubierna

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Me resulta fascinante la posibilidad que brinda la web para descubrir que me encuentro “trabajando en equipo” con personas desconocidas, porque compartimos un propósito. Esto me sucede cada vez con más frecuencia. Fue el caso de Sergio Nacach (para mencionar a alguien sobre el cual escribí en el blog) , y ahora se repite con Borja Vilaseca. Copio y pego esta nota escrita por él, cuando la crisis del 2009 aún estaba fresca, en el diario El País, con el título El amanecer de una nueva economía.

“No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento” (Víctor Hugo)

Todo lo que ha sucedido a lo largo de 2009 no ha sido bueno ni malo. Simplemente ha sido necesario. Al tomar un poco de perspectiva, concluimos que las crisis no son más que puntos de inflexión en nuestra larga historia de transformaciones sociales y económicas. En realidad, son el puente entre lo que somos y lo que estamos destinados a ser.

Esta última crisis, por ejemplo, nos ha servido para darnos cuenta de que estamos evolucionando de forma inconsciente. A grandes rasgos, hemos creado un sistema que nos obliga a trabajar en proyectos en los que no creemos para poder comprar cosas que no necesitamos. Y encima pagando un precio muy alto: la progresiva deshumanización de nuestra sociedad, así como la contaminación del medio ambiente, del que ya casi no formamos parte.

Lo sucedido en 2009 también ha puesto de manifiesto que como sociedad y sistema todavía no sabemos quiénes somos ni hacia dónde vamos. Además, esta falta de propósito y de sentido nos genera un gran vacío en nuestro interior. Y por más que triunfe la cultura de la evasión y el entretenimiento, no logramos llenarlo con nada del exterior. El problema es que hemos comenzado la casa por el tejado. Nos falta lo más esencial: los pilares sobre los que sostenerla. Y la solución pasa por aprender lo que la crisis nos ha venido a enseñar.

Entre otras lecciones, nos ha revelado que la economía es como un tablero de juego que hemos incrustado sobre la naturaleza, en el que a través del dinero se relacionan e interactúan tres jugadores principales: el sistema, las empresas y los seres humanos. Y todo ello regulado por leyes diseñadas por los Estados, que a su vez están sujetas a una ley superior denominada “causa y efecto”, por la que cada individuo, organización y nación termina por recoger lo que cosecha.

Aunque el capitalismo ha demostrado su eficacia a la hora de promover crecimiento económico, ha resultado ineficiente para fomentar bienestar y felicidad en la sociedad. La negatividad, el estrés, la ansiedad y la depresión son las enfermedades más comunes de nuestro tiempo. La paradoja reside en que somos más ricos que nunca, pero también mucho más pobres. En este caso, la inconsciencia ha consistido en querer crecer por crecer, sin considerar la finalidad y las consecuencias de dicho crecimiento.

Las empresas, por su parte, se han consolidado como las instituciones predominantes. Tanto es así, que el mundo se ha convertido en un negocio orientado a maximizar el lucro de las organizaciones en el corto plazo, sin importar los medios que emplean para conseguirlo ni los efectos que su exceso de codicia ocasiona sobre los seres humanos y el planeta en el que vivimos.

Cabe recordar que desde la óptica empresarial, todo lo que está vivo es considerado como un “recurso”. Y como tal, es usado y explotado para fines mercantilistas. Eso sí, la falta de valores y de sentido ha provocado que el corazón de las organizaciones -las personas que las componen- haya dejado de latir. La mayoría de trabajadores se levanta los lunes por la mañana deseando que llegue el viernes para comenzar el fin de semana. De ahí que la improductividad derivada de la gestión mecanicista amenace la supervivencia de las compañías socialmente más irresponsables.

Nos guste o no, estas circunstancias socioeconómicas forman parte de un proceso evolutivo del que todos somos corresponsables. Y es precisamente la asunción de esta responsabilidad personal el pilar del nuevo paradigma económico que está emergiendo. Se trata de una semilla de la que está empezando a brotar la denominada “economía consciente”, cuyo objetivo es que el sistema, las empresas y los seres humanos cooperen para crear un bienestar social y económico verdaderamente eficiente y sostenible.

El primer gran reto que promueve la economía consciente es la responsabilidad social corporativa, que consiste en alinear el afán de lucro de las empresas con la humanización de sus condiciones laborales y el respeto por el medio ambiente. Otra característica es el comercio justo, que apuesta por establecer una relación comercial voluntaria e igualitaria entre productores y consumidores, de manera que todos salgamos ganando.

En paralelo, también está cobrando fuerza el consumo responsable y ecológico, que nos invita a comprar lo que verdaderamente necesitamos en detrimento de lo que deseamos, tratando de que con nuestras compras apoyemos a organizaciones que favorezcan la paz social y la conservación del medio ambiente. Por último, cada día está ganando más adeptos el ahorro consciente, que consiste en poner nuestro dinero en bancos éticos, que, a diferencia de los convencionales, sólo invierten en proyectos que realmente benefician a la sociedad.

La transformación de las empresas y del sistema siempre comienza con el cambio de mentalidad de los seres humanos. No en vano, nosotros diseñamos y ejecutamos los planes y objetivos de las empresas. Nosotros consumimos sus productos y utilizamos sus servicios. Y en definitiva, con nuestra manera de ganar dinero y de gastarlo construimos día a día el sistema en el que vivimos. Sólo al asumir que somos co-creadores del mundo que habitamos podemos decidir cambiarlo, cambiándonos primeramente a nosotros mismos. Y, lo queramos ver o no, es una decisión que tomamos cada día.

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