perdurablePara sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

Seleccionado por Víctor Raiban del libro de José Luis Roces: Valor Perduarble

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Si les digo que las utilidades no son “lo más importante” para el éxito empresario, quizás me respondan que estoy loco, fuera de la realidad. Sin embargo, en Built to Last, Collins y Porras exponen algunos mitos que se suelen confundir con imperativos a la hora de lograr el éxito perdurable de una organización. Detallo algunas de estas creencias así como los ejemplos que las contradicen.

1° Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía. Contra ejemplo: Sony comenzó en el mercado con una sopa de pasta de habas endulzada y un mini palo de golf.

2° Las compañías que perduran necesitan líderes con “magnetismo”. Contra ejemplo: muy pocos conocen a McKingth de 3M, pero nadie puede discutir que la empresa que lidera es una de las más visionarias.

3° La compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar las utilidades. No es que no sean importantes, sino que vienen por añadidura al propósito más trascendente. Contra ejemplo: Johnson & Johnson. Su propósito es la excelencia y el cuidado de la salud. Esto se vio reflejado cuando en el año 1982 tuvo que rescatar, a un costo de 100 millones de dólares, el producto Tylenol por un sabotaje que produjo la muerte de siete personas en Chicago, EE. UU.

4° Las compañías exitosas comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”. Contra ejemplo: Phillips Morris y Johnson & Johnson. No hay una regla de valores correctos compartidos. Podemos encontrar dos compañías que no comparten los mismos valores y que incluso pueden ser contradictorios pero, si ellas creen firmemente en esos valores, son exitosas.

5° Lo único constante es el cambio, y todo cambia. Contra ejemplo: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie, el credo de Johnson & Johnson es de 1943.

6° Las mejores compañías son prudentes. Contra ejemplo: Sony y la compra de MGM.

7° Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante, pautada y compleja. Contra ejemplo: En Google y 3M promueven la innovación y creatividad con una cuota alta de libertad para que sus ejecutivos puedan ser más productivos dejando de lado la formalidad y planificación.

8° Las compañías exitosas, cuando desean estimular el cambio, deben contratar por fuera a nuevos presidentes. Contra ejemplo: Jack Welch fue el que reinventó a G.E y salió de sus entrañas.

9° Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Contra ejemplo: Así como Walt Disney, hay muchas compañías exitosas que no tienen el foco puesto en sus competidores.., solo se ponen como meta sus propios objetivos.

10° Las empresas visionarias y exitosas tienen una declaración de visión, misión y valores. No es por tener estas declaraciones, que son necesarias y útiles, que se consigue el éxito. El sólo formularlas no garantiza el éxito. Contra ejemplo: Enron, si bien las tenían, no las cumplieron y de allí su final.

¿Cuáles de estos u otros mitos viviste en tu experiencia laboral?

Por Víctor Raiban.

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Vemos que caen las acciones de Apple cuando su CEO, Steve Jobss, decide por razones médicas dar un paso al costado. ¿Los líderes se amoldan a las compañías o las compañías se deben ajustar a sus líderes?

“Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es dar la hora; crear una compañía que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder y a través de múltiples ciclos de vida, es construir un reloj”. Built to Last, de Collins y Porras.

Dice Andrés Ubierna, en relación a esta cuestión:

“El propósito central de una organización es su identidad más profunda, su ADN espiritual, su razón de existir. Es aquello que no se rinde aún cuando la empresa llegase a enfrentar el riesgo de perder dinero o incluso perecer por sostener este principio. Y está más allá de toda visión o de cualquier estrategia, ya que estos sí son aspectos que necesitan de una dinámica temporal.

Los que enuncian el propósito central de una empresa son sus líderes en forma individual y compartida, como resultado de una profunda introspección. Este propósito central debe ser capaz de resistir la prueba del tiempo, y está constituido por la misión y los valores centrales. Esta filosofía atraviesa el corazón de sus líderes, y por ello mismo, son los líderes quienes la encarnan día a día. Estos principios que se enuncian como misión y valores habitan en el alma de los líderes y son a la vez el alma de la empresa

Por eso creo que las compañías están tan expuestas a lo que le suceda a sus líderes. También por eso, es fundamental (y poco frecuente) para toda empresa que anhele perdurar, que las estrategias de sucesión atiendan con énfasis estas cuestiones. Sino, muerto el líder, muere la empresa. Los hombres y mujeres pasan… pero sus propósitos pueden permanecer vivos.”

Walt Disney fue único, pero su misión y valores, fueron su legado. Su propósito trascendió, porque dejó una empresa con líderes con corazones que resonaron en la misma sinfonía que él creó. Sin otros que encarnen este “corazón”, nada hubiera quedado de esta compañía, como la Metro Goldwyn Mayer que languideció y se perdió en el tiempo.

Cuando los nuevos líderes asumen como propia la misión y valores centrales de una empresa, comienzan a estar al servicio de estos principios, comienzan a “latir con su ritmo”. Ellos, los nuevos líderes,  posibitarán la sustentabilidad de la empresa, solo cuando estén al servicio del credo y de los valores centrales, porque estos elementos son la declaración inalterable del por qué y para qué están en sus comunidades, el sentido de su existencia. No son “las horas que indica el reloj de una persona”, (por más carismática estrella que sea). Son las piezas, únicas tal vez, pero piezas al fin, de un reloj que perdura.

¿Qué pensás?

Por Victor Raiban

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