“No lo puedo creer. Parecés tan inteligente y racional, y mirá cómo te ponés por que perdió Boca”….

Y César responde:

“Nací y me crié en Argentina. El fútbol me acompañó toda mi vida, desde chico. Muchas de las más grandes alegrías (y tristezas) que tuve en mi vida están vinculadas al fútbol. El fútbol fue y es una parte importante de mi vida. Si tengo un rasgo de inteligencia, este está dado por mi capacidad para emocionarme de tal forma por algo que sólo existe en mis deseos. Me enorgullezco de tener la maravillosa capacidad de querer algo, y emocionarme en consecuencia. Lejos de pensar que mi emoción es irracional, estoy convencido que responde a la más humana y, en ese sentido, estricta lógica racional. Una vez que quiero a Boca, es absolutamente lógico que me importen sus éxitos y fracasos.

El cariño por un club de fútbol es también el resultado lógico de una historia, de una articulación narrativa que se remonta a domingos de la mano de mi padre, a tardes frías y lluviosas debajo de un paraguas, a abrazos festejando un gol juntos o bien a silencios tensos, mientras el corazón se estruja aguantando un resultado. Y después volver a casa los dos,  previa escala en el café de siempre para tomar un submarino caliente y comer un par de gomosas, deliciosas medialunas. Y saber que, pase lo que pase, el domingo que viene allí estaremos, juntos otra vez para enfrentar el destino condensado en 90 minutos de una magia que nos une y nos iguala. “

Si uno tiene esta historia, si uno articula de esta manera los hechos, entonces las emociones que siente son la consecuencia lógica de su articulación. Entonces, solamente entonces, hemos de comprender que el corazón tiene razones que la razón si entiende.

Gracias a César Grinstein por estas palabras volcadas en su libro Conversar y que nos resaltan con tanta claridad el valor de permitirse vivir las emociones con intensidad así como la presencia de una tendencia cultural a reprimirlas tanto en uno mismo como en los otros.

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Aprender algo implica descubrir, mediante la acción reflexiva, nuevas y mejores formas de pensar y hacer las cosas, y así aumentar la capacidad individual y colectiva para producir el futuro deseado, trascender los límites actuales y expandir la capacidad de acción efectiva.

El camino del aprendizaje es representado en las distintas tradiciones con una variedad de metáforas. De todas ellas hoy tomo la de “la senda del guerrero” ya que me parece adecuada para abrir un diálogo sobre el miedo en la experiencia del aprendiz.

En su investigación antropológica sobre los toltecas, Carlos Castaneda muestra como su maestro yaqui Don Juan Matus, le hablaba con frecuencia del miedo en la vida de quienes buscan convertirse en hombres y mujeres de conocimiento en grado de maestría. Rescato lo siguiente de Las enseñanzas de Don Juan, el primero de esta serie de libros:

Cuando un ser humano emprende concientemente el camino del conocimiento, no tiene claros sus objetivos, su propósito es débil, su intención vaga. Sueña con recompensas que nunca se materializarán ya que no sabe nada de las dificultades del camino.

Lentamente comienza a crecer, poco a poco primero, a grandes pasos después y sus pensamientos entran en colisión. Lo que aprende no es nunca lo que esperaba o imaginaba, y así empieza a sentir miedo.

Crecer no es nunca lo que uno imagina. Cada paso es una nueva tarea y el miedo crece sin cesar y sin piedad. Así, el camino del ser humano que aspira al conocimiento se convierte en un campo de batalla y él en un guerrero. Ha tropezado con su primer enemigo natural: ¡El miedo! Si el aprendiz se retira, su enemigo habrá logrado robarle su oportunidad de crecimiento.

“¿Qué le pasa a esta persona que se vuelve atrás?” Nada, salvo que no crecerá o retardará su camino. Su enemigo habrá puesto fin, al menos por el momento, a la realización de sus anhelos de saber.

“¿Y qué puede hacer para sobreponerse al miedo?” La respuesta es simple: No escapar. Debe desafiar su miedo y, a pesar de él, dar el siguiente paso, y el siguiente, y el siguiente. Puede estar completamente asustado y aún así no detenerse. Esa es la regla. Y el momento llegará cuando su enemigo se retire. Entonces se sentirá seguro de sí, su intención se hará fuerte y el aprendizaje ya no será una tarea terrorífica.

Las emociones son excelentes consultores, pero pésimos gerentes

Ni reprimirlo ni permitirle dominar nuestras vida, la clave es relacionarnos con el miedo (o con cualquier otra emoción) de una manera particular, explorando formas de intervenir en el sistema coherente del que forma parte la emocionalidad, la corporalidad y el lenguaje.

Un proceso que implica competencia emocional y que nos permite comprender y responder al miedo para no darle el poder de achicar nuestras vidas, de robarnos nuestras posibilidaddes de explorar nuevos mundos, de crecer, de aprender y de ir en busca de nuestros sueños, podría esquematizarse de la siguiente manera:

  • Aceptar esa experiencia emocional que llamamos temor y que sentimos en diferentes grados, desde una simple preocupación hasta el miedo intenso.
  • Valorarla como señal de nuestro sistema de detección de riesgos.
  • Escuchar y entender la historia que le da sustento.
  • Analizar si en esa historia opera alguna distosión cognitiva y reinterpretarla.
  • Actuar en consecuencia para minimizar el riesgo de que ocurra lo que tememos y estar preparados por si aún así ocurre.

El miedo no es el único potencial ladrón de nuestras posibilidades de desarrollo, pero es uno de los que más estragos produce.

¿Qué ejemplos laborales tenés en los que el miedo se está robando alguna posibilidad?

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No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

La fórmula para sufrir… y para dejar de hacerlo from Andres Ubierna on Vimeo.

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resginarme.

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¿Sos madre y trabajás? Según un artículo publicado en Perfect Labor Strom 2.0 ,  y que aquí traduzco, las madres que trabajan, trabajan ahora más tiempo y con más estrés.

En el último estudio sobre sobre el ámbito laboral  realizado en USA por Adecco Group en honor a las madres en su día, encontramos que más del 67% de las madres trabajan por necesidad y no porque deseen hacerlo. Además el 48% de las madres que trabajan están más estresadas debido al clima económico actual, y el 65% de ellas está recortando el presupuesto familiar.

Otras estadísticas que pueden resultarte de interés, incluyen:

  • Una de cada dos (48%) madres que trabajan, quiere estar más tiempo con sus hijos.
  • Una de cada cinco (16%) está trabajando más horas que antes, dada la situación económica.
  • El 13% de las madres comenzó nuevamente a trabajar full time dada la nueva situación económica.
  • Una de cada tres madres que trabajan, se siente superada por las responsabilidades del hogar.
  • En 1950 trabajaba sólo el 33,9% de las mujeres en edad laboral. Hoy lo hace el 60%.

Si querés más información sobre este estudio, ingresa aquí: www.perfectlaborstorm.com

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La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar.

En la empresa el hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo estratégico que requiere de atención y cuidado.

El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico.

La confianza en la cultura de una empresa y el rol de los gerentes

No cabe duda que el rendimiento organizacional está condicionado por los aspectos emocionales. La emoción es predisposición a la acción, y mediante la acción se producen logros. Por eso, insuflar confianza, optimismo y entusiasmo, es una de las tareas más críticas y valiosas de quienes conducen una organización.

La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la integridad organizacional. Bennis y Nanus, autores de Líderes.

En toda relación la confianza es clave, pero cuando pensamos en la importancia que tiene para el buen desempeño de una organización, lo primero que nos llama la atención es lo poco que se invierte en desarrollar las habilidades necesarias para crearla o aumentarla en forma intencionada.

Además de estar vinculada a la competencia necesaria para entregar ciertos resultados, a nivel de la conducción y management de una empresa, la confianza hacia dentro de una organización, se vincula a las siguientes habilidades y comportamientos necesarios en las figuras de máxima autoridad:

  • La habilidad para cuidar y servir a las personas con tanta rigurosidad y exigencia como se lo hace con los resultados, con entrega y compromiso sostenido. Quien se cree cuidado, confía más y trabaja mejor en pos de los resultados.
  • La habilidad de entender las inquietudes, sugerencias y necesidades de la gente, escucharlos, estar cerca de ellos, demostrar comprensión, empatía. Conocer a la gente y ser conocido por ellos. Una parte significativa de la desconfianza es causada por el desconocimiento.
  • La habilidad de desactivar los patrones de comportamiento amenazantes y defensivos, propios o de figuras relevantes para la organización. El miedo es asesino de la efectividad organizacional y enemigo acérrimo de la confianza. Todo comportamiento defensivo requiere una cuota de energía que no se aplica a la gestión de mejoras. Por otro lado, la defensividad aleja a las personas, erosiona las relaciones y deteriora el clima laboral.
  • La habilidad de mantener coherencia entre los mensajes que se dan con la palabra y los que se dan con el comportamiento y, en particular, con las decisiones. Honrar las promesas. Toda inconsistencia “audio-video” produce desconfianza y defensividad.
  • La habilidad  para sostener una comunicación fluida con todos los niveles de la organización, y estar disponible, visible, presente y accesible para la gente. Asegurarse de que la mayoría entienda la lógica que subyace a determinadas decisiones, más allá de su popularidad y nivel de acuerdo. La distancia, el ocultamiento de información relevante como herramienta de control y poder, y los vacíos de comunicación, alimentan inferencias destructivas, miedos, falta de entendimiento y desconfianza.
  • La habilidad de asumir responsabilidad ante los problemas y darles respuestas efectivas, sin buscar culpables, aprovechando los errores para mejorar y no para condenar y castigar. Estar abierto a la crítica, descubrir qué necesitan los otros para hacer mejor su trabajo, y actuar en consecuencia ayudándoles a mejorar, fortalece la autoridad y la confianza.
  • La habilidad actitudinal de la positividad. Ver la parte llena del vaso. Brindar a la organización interpretaciones francas, sinceras, creíbles y positivas, de las circunstancias difíciles actuales o futuras. Confiar en la capacidad y voluntad de la gente para responder a estas dificultades reales o potenciales con efectividad, fomenta la confianza y alimenta en forma positiva el mecanismo del efecto Pigmaleón, o de la profecía autocumplida, en la cual futuros imaginados producen comportamientos presentes que terminan haciendo realidad lo que antes estaba sólo en la imaginación colectiva.
  • La habilidad emocional del reconocimiento. La gente quiere ser apreciada, valorada, querida. Cuando las personas opinan que son importantes para quienes conducen la organización, están dispuestos a dar más. El contrato emocional y la confianza se fortalecen en un ambiente de valoración y reconocimiento.
  • La habilidad de otorgar confianza, delegando tareas con niveles crecientes de dificultad a quienes se considera con potencial, confiando en que el otro será capaz de realizarlas incluso mejor que nosotros.
  • La habilidad de reconocer los propios límites con humildad, hacer autocrítica, y pedir ayuda para encarar determinado desafío. Paradójicamente, esta muestra de vulnerabilidad fortalece la imagen pública y la confianza de la organización en sus gerentes, alimentando el respaldo mutuo.
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