verguenzaNos dice el genial Facundo Cabral: “No estás deprimido, estás distraído. Por tu ego, que distorsiona, contrario a la inocencia que aclara. El ego confunde a las cosas con su juicio, cree que las cosas son lo que él piensa que son, es más, el ego cree que las palabras son las cosas. El ego no vive, interpreta, es una constante actuación que nunca alcanza la realidad. En tanto la inocencia, trata a todos por igual, está más cerca de la felicidad, de la riqueza,… de la tranquilidad. La inocencia ve todo con asombro, nos lleva de fiesta en fiesta. La inocencia, cree, lo que es una bienaventuranza, es excitante, porque ve todo por primera vez, para ella el mundo está lleno de novedades, todo es un espejo, porque en la inocencia, tomamos conciencia que somos parte de Dios. El que se ve asimismo en todas las cosas, el inocente, se divierte fácilmente porque todo le llama la atención: una vaca pastando, el tronco de un viejo árbol, las mariposas negras sobre los trigales dorados, el colibrí detenido en el aire, el panadero sacando el pan del horno, la noche estrellada, la lluvia del invierno, los leños ardiendo en el hogar, los papeles de Matisse, las cabañas de las hormigas, las de los beduinos, el sermón del domingo a la mañana, el fútbol del domingo a la tarde.

El ego les pone nombre a las cosas, pero el inocente las ve, el ego las juzga, el inocente las vive, el ego divide, la inocencia armoniza diferencias, el ego depende de la mente, el inocente del corazón. El ego es viejo, depende de la memoria. El inocente está naciendo a cada instante, el ego nos agota, siempre lucha. El inocente, flota graciosamente siempre se entrega. El ego se aburre. no puede dejar de buscar. El inocente va de asombro en asombro, siempre encuentra y pude quedarse por la eternidad gozando el mismo caballo o la misma flor o la misma estrella. El inocente está tan entregado a la vida, que cambia como ella constantemente, por ello lo mismo nunca es lo mismo, la inocencia es fresca para siempre.

Ahora que estás solo y tranquilo, olvida lo que eres, … eso es creación de los demás, … escucha tu corazón… ¿Qué quieres ser?¿ Qué quieres hacer ahora, porque la vida es ahora mismo?

Olvida lo que crees que eres y comienza de cero ahora mismo, entonces convivirás con todos fácilmente. Es tan grato vivir si divisiones, bueno-malo, rico-pobre, negro-blanco, amigo-enemigo, compatriota-extranjero, es tanta la liviandad cuando no hay enemigos, que podemos volar en cualquier momento porque la alegría tiene la simpatía de la magia.

No perdiste la inocencia, sólo la ocultas por miedo a la burla de los que… sólo pueden catalogar porque la perdieron. Déjala salir y recomenzarán los juegos de tus primeros años, ahora enriquecidos por la inteligencia, libérate de los preconceptos de la memoria, mira todo como primera vez, te salvarás del aburrimiento que ensombrece a los que creen saberlo todo.

Y para continuar esta invitación a reflexionar, te propongo que que le des click aquí para ver el último video TED de Brené Brown sobre la vergüenza, la vulnerabilidad, la innovación, el cambio y el coraje.

Por Víctor Raiban con aportes de Andrés Ubierna

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Si estas en el medio de una separación o de la pérdida de un ser querido, o de un despido laboral, es natural que la emoción que sientas sea la tristeza (ó el enojo, si bien, no hay enojo sin tristeza). Las emociones te dan información certera de lo valioso que estás perdiendo, ganando, viendo amenazado o incrementado. Las emociones vinculadas al dolor, no son buenas ni malas. Son como un GPS que te indica qué es lo que te importa en realidad, lo que considerás que está en juego en tu vida ante las circunstancias que estás enfrentando, la distancia que hay entre lo que te importa y lo que está pasando. Reconocerlas y aceptarlas es una de las claves para atravesar los desiertos propios de la vida. Te orientarán en las acciones a tomar. Las emociones no mienten.

Desde el punto de vista actitudinal y para buscar formas de relacionarte con el dolor, me parece clave la propuesta de Pilar Jericó en Héroes Cotidianos: La aceptación de la derrota y del dolor es el primer paso para salir de él.

Por Víctor Raiban

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La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las instancias mostradas en el esquema anterior, que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership, Goleman, Boyatzis, McKee

Por Andrés Ubierna

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Revisando el libro de Goleman, Boyatzis y McKee, The New Leaders, encontré el siguiente caso que refleja una situación que observo en algunos equipos directivos con los que trabajo, así que pensé en compartirla con la esperanza de que pueda serte de utilidad:

Un equipo directivo de cierta industria asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”. Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente (en palabras de uno de ellos), el proceso de toma de decisiones“.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial.

¿Cuál era el problema que aquejaba a ese equipo?

Cuando llevamos a cabo una evaluación de la capacidad de liderazgo de sus integrantes advertimos que casi todos ellos puntuaban muy bajo en las competencias de inteligencia emocional de la gestión de conflictos. Entonces nos dimos cuenta de que la incapacidad del equipo para tomar decisiones se asentaba en la ineptitud de sus integrantes para hacer frente a las diferencias interpersonales. Era como si ignorasen que la manifestación abierta de las discrepancias existentes en su visión de las cosas (que evidentemente no tiene nada que ver con el ataque personal a quien sostiene un punto de vista distinto al nuestro) favorece notablemente el proceso de toma de decisiones. Era esa incapacidad la que les llevaba a esquivar todo aquello que pudiera suponer algún tipo de enfrentamiento.

Cuando el grupo cobró conciencia de que esa debilidad compartida había acabado configurando una realidad emocional paralizante, experimentó un gran paso hacia delante. Esa comprensión les ayudó a darse cuenta de la necesidad de cambiar tanto individual como grupalmente y, más allá de todo ello, a reconocer que la verdadera solución trascendía el mero ajuste de comportamientos y requería modificar la actitud con la que abordaban los conflictos.

Contame si ves en este caso algún reflejo de alguna situación que viviste.

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La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.

El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.

No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.

Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.

Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.

Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:

  • Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
  • Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
  • De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
  • De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
  • De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
  • De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
  • De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
  • De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
  • De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.

Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.

Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.

Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.

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Frustración, ansiedad, temor, desesperanza, angustia, desvalorización, pesimismo… son expleriencias anímicas que suelen acompañar a los ejecutivos que están sin trabajo. Como tsunamis que arrasan con todo, nuestros estados anímicos pueden convertirse en enemigos de las posibilidades que se nos presenten y obstruir el recorrido de nuestro camino hasta el próximo empleo. ¿Cómo puedo  prepararme para cuando llegue el momento de la próxima entrevista?

En CIO.com, encontré una lista de sugerencias, de las que tomé 9 para comentar aquí:

  1. Mantener una rutina: Al perder el trabajo se pierde también muchas de las cosas con las que estructuramos nuestra vida cotidiana. La sugerencia es considerar que ahora el trabajo es buscar trabajo, y empeñar en ello 8 horas al día, 5 días a la semana.
  2. Hacer ejercicio físico: Aporta a la autoestima y al adecuado manejo del estrés.
  3. Mantener un diario de búsqueda: Tener un diario no ayuda a conseguir trabajo pero aporta a mantener el foco. Llevar un registro del historial, experiencias, reuniones de networking, entrevistas, como una bitácora de viaje, permite reflexionar sobre el proceso de búsqueda para ir aprendiendo en el camino.
  4. Realizar networking y estar socialmente activo: Aquí quiero detenerme un poco, y comentar una experiencia de la red LinkedIn. Hay quienes sienten vergüenza de actualizar su perfil e incluir que están en búsqueda de un empleo. Esta decisión suele reducir las chances de aprovechar las oportunidades de búsqueda que ofrecen las redes. ¿Cómo puede el mercado saber que alguien está “in between jobs”, si no lo admite públicamente? La condición laboral no habla de lo que una persona es. Estar sin trabajo habla de la situación laboral transitoria, no de las capacidades o cualidades. Uno de mis contactos de la red LinkedIn encontró un puesto de gerente en el mercado farmacéutico a partir de entrevistas que se generaron dado que en su perfil dijo explícitamente que se encontraba encarando una búsqueda laboral.
  5. Estar en grupos que lo ayuden: Para citar un ejemplo, en Linkedin hay un grupo administrado por Oscar Canorio llamado Oportunidades Laborales (OLA). Dicho grupo mantiene charlas, debates y exposiciones presenciales y gratuitas que ayudan en todos los aspectos de la búsqueda laboral y también ofrece una Bolsa de Trabajo. Son momentos de sensibilidad y tormentas emocionales en los que juntarse con gente que está en la misma situación puede ser de gran ayuda anímica.
  6. Participar de actividades productivas: Realizar por ejemplo, trabajos voluntarios en ONGs o escuelas. Hacer acciones solidarias, o benéficas suele ser una buena idea y muy terapéutica. Compartir grupos de estudios, concurrir a congresos o debates.
  7. Buscar inspiración: Practicar meditación, escuchar música, leer… son alguna acciones que llegan al corazón. Dedicar también unos minutos diarios a relajarse y dejar por un instante  la mente en blanco y alejarse de ese torbellino de pensamientos abrumadores, ayuda a experimentar paz interior.
  8. Perseverar: Muchas veces la sensación de agobio, cansancio y dejadez puede ser letales en caso que la búsqueda se prolongue. No rendirse.
  9. Pedir ayuda profesional: No esperar hasta último momento. Cuando la comienzan a darse los síntomas de una posible depresión, acudir a un  profesional de la salud de inmediato.

Si en algún momento de tu carrera, viviste caídas anímicas durante la búsqueda de empleo, contanos por favor, qué estrategias utilizaste para salir adelante.

Por Víctor Raiban.

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Warren Bennis y Burt Nanus creen que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito. En su libro Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz, publican sus hallazgos producto de entrevistar y observar a 90 líderes ejecutivos “peligrosamente creativos”, ejemplos de las nuevas tendencias sobre esta área del desarrollo organizacional.

Luego de 2 años de exhaustivo trabajo buscando comunes denominadores en estos 90 líderes, Bennis y Nanus articularon un modelo de cuatro estrategias necesarias para un liderazgo eficaz que se pueden enseñar, desarrollar y mejorar.

Todos los hombres sueñan.
Pero no sueñan de la misma manera.
Los que sueñan por la noche
en los secretos y polvorientos huecos de la mente
se despiertan para descubrir su total futilidad;
pero los soñadores diurnos son hombres peligrosos,
capaces de poner sus sueños en acción
con los ojos abiertos para hacerlos realidad.
T. E. Lawrence

Me interesa compartir con vos cinco habilidades comunes a estos 90 líderes, referidas a una de estas estrategias: El management del yo.

Los autores afirman que el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas.

En este sentido, los 90 líderes entrevistados por Bennis y Nanus, compartían las siguientes 5 habilidades:

  1. La capacidad de aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.
  2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.
  3. La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. El problema de la excesiva familiaridad.
  4. La capacidad de otorgarle a los otros la confianza, aun cuando el riesgo parezca grande.
  5. La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente consentimiento de los demás.

Sugiero con énfasis la lectura del libro que aquí menciono, y del cual seguiré extrayendo ideas de valor que compartiré en Puerto Managers.

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Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

¿Qué reflexión te dispara este posteo?

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Supongamos que hace unos meses me encontraba facilitando un encuentro sobre competencias emocionales con un equipo de ejecutivos seniors dentro de un proceso de desarrollo que habíamos comenzado en el 2008. Supongamos también que el grupo estaba formado por unas doce personas de tres niveles jerárquicos, incluyendo al CEO de la empresa quien hasta el momento había mostrado una excelente actitud participativa y abierta. Y por último, supongamos que luego de explicar las consignas de un ejercicio sobre el miedo me encontré participando de una interacción que comenzó supuestamente de manera similar a la siguiente:

El CEO dirigiéndose a mi persona, pero mirándo al resto del equipo, dijo: “Andrés, este tema del miedo está muy bien, pero no es un issue dentro de esta compañía, por lo que no veo que nos aporte valor trabajar nuestros miedos y dedicarle tiempo. En mi caso, dudo realmente que alguno de los presentes me tenga miedo en algo. Me esfuerzo por ser abierto y comprensivo, recibo a todos, los trato bien y todos saben que conmigo pueden hablar de lo que sea sin tapujos…”

Y dirigiéndose entonces al resto del equipo, realizó un chequeo de la siguiente forma: “¿Acaso alguno de ustedes piensa distinto?…

Y contestó, luego de unos instantes de silencio, su propia pregunta así: “No, entre nosotros es imposible que haya miedo, puede haber desacuerdos, planteos diversos, pero nos tenemos, y me tienen, total confianza. El miedo acá no existe.”

Wowwww…¿interesante?… imagino que tenés ganas de que te cuente cómo siguió esta supuesata historia, pero pefiero compartir lo que Pilar Jericó nos comenta en su excelente blog sobre el miedo a hablar del miedo. Dice así:

Alguna vez me han preguntado el motivo por el que escribí sobre el miedo. El origen se remonta a 1998 cuando estaba haciendo mi tesis doctoral sobre gestión del conocimiento (que luego se acabó convirtiendo en la gestión del talento). Lo que más me interesaba por aquella época era indagar en las causas por las que las personas no comparten todo cuanto saben. En aquel entonces, se hablaba de bases de datos, tecnología, calidad e incluso, gestión de personas. Pero yo no recuerdo que en ningún lugar se trataran las barreras a compartir información… excepto en un artículo del Harvard Business Review. Gerald Suárez, consejero de la Casa Blanca, introdujo un concepto realmente novedoso: El miedo. Y aquel artículo me ayudó a reflexionar sobre nuestros temores, casi siempre magistralmente encubiertos.

He de reconocer que aquel artículo fue una excepción y que el tema lo tocaba de puntillas. Cuando tuve la oportunidad de ir a Estados Unidos y de acceder a las bases de datos documentales de algunas universidades, descubrí que apenas se hablaba del miedo en el mundo de la empresa. Era (y es) un concepto tabú. Parece ser que reconocer que tienes miedo es una debilidad, cuando en el fondo es lo que nos ayuda a saber como sobrevivir. Gracias al miedo somos prudentes y eso es sano. Sin embargo, hay otra cara de la moneda que nos daña, la que nos impide desarrollarnos, arriesgar. Ese es el miedo tóxico  que merma nuestro talento.

A raíz de escribir y trabajar sobre el talento, descubrí también que el miedo es la otra cara de la moneda y que a veces es más interesante trabajar en la superación de los miedos que no incidir más en la motivación. Eso es lo que aplico en mis seminarios y en mis sesiones de coaching y observo que se obtienen importantes resultados positivos.

Yo también tuve miedo a hablar del miedo. Algo paradójico, quizá. Pensé: ¿a quién le va a interesar sacar a la luz una emoción que muchos se empeñan en ocultar? Pero creía y creo que todos somos capaces de dar mucho más, que nuestras barreras a la felicidad están intimamente relacionadas con nuestros temores y que, además, existe otro modo de vivir y de gestionar las empresas. Por eso escribí sobre NoMiedo (que no significa no tenerlo, porque es necesario, sino que no nos domine) y fui capaz de superar el mío.

Lo que me motiva ahora con este post es invitarlos a utilizar los comentarios para hablar sobre el miedo en las empresas, con ejemplos, reflexiones, ideas, tips, explicaciones, anécdotas… ¡Te espero!

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La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las siguientes instancias que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.

Fuente consultada: The New Leaders, Goleman, Boyatzis, McKee

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