entenderSi bien hablando logramos que pasen cosas, poner el cuerpo es más que sólo hablar.

Las palabras complejas e incomprensibles generan pérdidas de tiempo si los managers las utilizan con el único motivo de aumentar su prestigio; pero provocan aún más daño cuando las emplean para diseñar estructuras, funciones, procedimientos y estrategias. En su empeño por adquirir prestigio a través de la complejidad, terminan confundiendo a todos en su organización y dificultan la posibilidad de convertir el conocimiento en acción.

¿Cuál es el modelo mental que sustenta esta dificultad?

A) Las empresas procuran obtener una ventaja competitiva sustentable, lo cual, por definición, requiere hacer algo difícil de imitar.
B) Parece lógico suponer que los sistemas de management, estrategias, ideas y análisis más complejos serán más difíciles de imitar que sus versiones más simples.
C) Por consiguiente, la ventaja competitiva más sustentable se edifica haciendo cosas complejas.

Un corolario de esta argumentación es que las recetas simples no pueden tener gran valor, pues si fueran útiles y valiosas todo el mundo las habría adoptado ya a causa de su misma simplicidad. Como no se las imitan mucho, no pueden valer mucho. Se piensa: “Si pudieran beneficiar a las empresas, sin duda ya se habrían difundido”.

Para ello, la conversación probablemente sustituya a la acción si…

…no hay un seguimiento que asegure que se hace efectivamente lo que se dijo.
…la gente olvida que el mero hecho de tomar una decisión no cambia nada.
…la planificación, las reuniones y la preparación de informes se definen como una “acción” valiosa por sí misma, aun cuando no tengan efecto alguno en lo que la gente realmente hace.
…la gente cree que por haber dicho algo, o porque algo figura en la declaración de misión de la empresa, debe ser cierto y debe efectivizarse
…se evalúa a la gente por la impresión que produce al hablar y no por lo que hace.
…se confunde hablar mucho con hacer mucho.
…se considera que el lenguaje complicado, las ideas complicadas, los procesos complicados y las estructuras complicadas son mejores que los simples.
…se piensa que los managers son personas que hablan mientras que las demás hacen.
…el prestigio interno de una persona en una empresa es consecuencia de hablar mucho, interrumpir a los demás y criticar sus ideas.

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton)

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Donald Sull y Charles Spinosa, plantean en un paper publicado por la Harvard Business Review, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan.

¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la estrategia en acción? En el mundo actual, de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas no pueden simplemente descansar en sus estructuras organizacionales y procesos internos para hacer funcionar su estrategia.

¿Qué es lo que produce el éxito de la ejecución? Mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales. La clave son las promesas: actos particulares del lenguaje de los empleados para satisfacer necesidades de los stakeholders dentro y fuera de una organización. Las fallas en implementación de la estrategia ocurren, en la mayoría de los casos, debido a una pobre vehiculización de los compromisos conversacionales.

¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Sull y Spinosa sugieren administrar la red de compromisos conversacionales con el mismo cuidado que se aplica a otros recursos. Las promesas bien realizadas comparten algunas características distintivas. Por ejemplo: Son públicas y voluntarias. Todas las partes que intervienen en la conversación de compromiso entienden lo que tienen que hacer para satisfacer las necesidades y el “para qué” de estas acciones. El “proveedor” de la promesa, entrega lo que acordó. Y el “cliente” de la promesa reconoce explícitamente su cumplimiento.

La impecabilidad de las promesas impacta también en la confianza, en la coordinación y en la cooperación entre colegas, y les permite a las empresas construir la agilidad requerida para tomar con éxito nuevas oportunidades de negocio.

Creo que lo que sucede en las empresas con las promesas es una muestra de los que ocurre en todos los demás ámbitos en los que nos movemos, y que nos presenta el saludable desafío de hacer que nuestro comportamiento siga a nuestra palabra.

¿Cuál es tu opinión sobre este tema? ¿Cómo evaluás la impecabilidad de las redes de compromisos en las empresas?

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La producción de acción colectiva tiene siempre como antecedente conversaciones que la hacen posible, y en particular promesas entre seres humanos para ejecutar ciertas acciones en un cierto plazo. La existencia de esas promesas es lo que permite tener la perspectiva de que las acciones esperadas ocurrirán, de esta manera se puede entender la administración como el manejo de redes de promesas que nos llevan a alcanzar los propósitos que la organización persigue.

En el paper publicado por la Harvard Business Review bajo el título Management basado en promesas: la esencia de la ejecución excelente, Donald Sull y Charles Spinosa describen las que consideran las cinco características presentes en las “buenas promesas”, que resumo a continuación:

  • Las buenas promesas son públicas: Cuando las personas hacen promesas frente a sus pares y jefes no pueden olvidar, aunque sea para cuidar su imagen, lo que prometieron oportunamente. Las personas se comprometen más profundamente cuando su identidad pública está en juego, de acuerdo a lo que revelan distintos estudios. La práctica de hacer promesas en público, especialmente aquellas vinculadas con los objetivos de la compañia contribuyen a generar una cultura de transparencia y ejecución.
  • Las buenas promesas son activas: Las promesas efectivas no surgen de pedidos mecánicos, más bien son el resultado de un proceso dinámico de negociación colaborativa. Las conversaciones activas implican pedidos, ofertas, contraofertas y declinación de pedidos mas que un infinito intercambio de juicios acerca de lo que va a pasar en el futuro pero que no conduce a ninguna acción.
  • Las buenas promesas son voluntarias: En muchas organizaciones las personas se ven impulsadas a aceptar absolutamente en todos los casos los pedidos que reciben, porque piensan que de lo contrario serán considerados como incompetentes para trabajar en equipo, para alinearse con su jefe o para moverse inteligentemente. Las promesas más poderosas no son coercitivamente obtenidas, las personas se sienten más comprometidas cuando evalúan sus promesas como surgidas de una decisión autónoma. La posibilidad de decir no o de contraofertar frente a un pedido suele ser una señal de mayor compromiso con la ejecución, que un “si”  estereotipado y obligatorio.
  • Las buenas promesas son explícitas: Los clientes y realizadores deben reconocer claramente quién va a hacer qué, para quién y cuándo. Las promesas implícitas sueles ser más rápidas y fáciles de establecer pero suelen dar lugar a malos entendidos.
  • Las buenas promesas se basan en un propósito: En las promesas efectivas el cliente se toma el tiempo de explicar cuales son los rationals en los que se basa su pedido, cuales son las preocupaciones que esta intentando cuidar, el propósito detrás de la promesa. Esto permite al realizador hacer frente a contingencias en la ejecución con muchos más elementos para tomar sus propias decisiones.

Fuente: Extracto de un artículo escrito por Juan Carlos Lucas en su blog Espíritu Emprendedor, y cuya versión completa podrás encontrar aquí.

Promesas, ofertas, pedidos, disculpas, reclamos… ¿cuáles son los problemas que encontrás habitualmente en tu ámbito de trabajo sobre estas conversaciones claves a la hora de coordinar acciones, ejecutar planes en forma impecable, generar confianza en los vínculos y sostener la integridad personal?

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En años recientes surgió toda una industria de consultoría (junto a su respectiva demanda) en la cual se predica utilizando un léxico en el que abundan palabras tales como revolución, reinvención, cambio cuántico, pensamiento superador, metas audaces, aprendizaje organizacional,… etc… Todos estos modelos e ideas son fantásticos, pero carecen de importancia práctica a menos que seamos capaces de traducirlos en pasos concretos de acción. Sin disciplina de ejecución, el pensamiento superador se derrumba, el aprendizaje no suma valor, la gente no alcanza su metas audaces, y la revolución se paraliza.

Ninguna empresa puede entregar los resultados que promete o liderar el cambio, sin líderes que practiquen la disciplina de la ejecución a todo nivel. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia de una organización y de sus metas. Es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados.

Para entender la ejecución es preciso tener en mente tres puntos claves:

  • La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
  • La ejecución es la tarea más importante de un líder de negocios.
  • La ejecución es un elemento central de una cultura organizacional efectiva.

El primer ladrillo con el que se construye la ejecución está compuesto por siete comportamientos esenciales a desarrollar por todo líder de negocios:

  1. Conocer a la gente y al negocio.
  2. Insistir en aceptar y validar la contundencia de los hechos.
  3. Fijar metas y prioridades claras.
  4. Perseguir un propósito significativo.
  5. Recompensar a quienes toman acción y que hacen que las cosas pasen.
  6. Desarrollar el potencial de la gente mediante el coaching.
  7. Autoconocimiento.

Fuente: Execution, the discipline of getting things done, Larry Bossidy & Ram Charan

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