Muchos fabricantes de autos sueñan con producir vehículos que, año tras año, tengan las características estéticas y técnicas de un BMW. Además, quizás algunos de ellos emularon la capacidad de BMW de seguir siendo rentable. En The Ultimate Creativity Machine publicado por la Harvard Business Review, el director internacional de diseño de BMW, Chris Bangle, explica cómo el proceso de coaching por el que transitaron los diseñadores y la mediación entre estos artistas, los ingenieros y los gerentes administrativos permitieron a BMW “convertir el arte en rentabilidad”.

Mientras otras compañías sucumben ante la presión comercial de pasar demasiado pronto del diseño a la ingeniería, Chris Bangle explica reiteradamente a los no diseñadores que “un BMW, como un buen vino, no puede ser apurado”. Todos en BMW comprenden que sin su calidad clásica, un BMW no sería un BMW y que los clientes no pagarían un precio premium por el auto. Por lo tanto, es necesario respetar y estimular la cultura artística.

“Para que los diseñadores puedan lograr su mejor trabajo, deben dejarse llevar por su fuerte sentido de calidad artística… Necesitan apoyo y empatía; no responden bien a un estilo de gerencia autoritario.”

Chris Bangle se refiere a su estilo de liderazgo como coaching. Y, como coach, procura que cada artista de lo mejor de si mismo en cada diseño. “Cuando su trabajo no va bien, no puedo presionarlos como podría hacerlo el gerente de otro departamento. Los artistas no responden a las instrucciones tradicionales o a las tácticas de presión. No les puedo decir: Tu último diseño no sirve así que hazlo a mi manera. Debo dejar que el arte dirija al artista. Esto significa lograr que el artista se ponga de acuerdo con su diseño. Le digo al diseñador que escuche a su creación y le hable; el magnífico  automóvil que está oculto en su interior de alguna forma hablará en voz lo suficientemente clara para logra ser construido y vendido.”

Puede parecer paradójico que el éxito del negocio se logre cuando a los artistas se les permite ser totalmente auténticos. Sin embargo, esto es sólo una parte de la historia. BMW también es conocida por su ingeniería superior y por su rentabilidad. El éxito proviene de valorar también aquellas perspectivas técnicas y comerciales, a través del apalancamiento entre estos diferentes puntos de vista [de estas tres culturas profesionales distintas, apalancamiento que se logra mediante coaching]. Utilizando una metáfora mecánica (después de todo, se trata de la industria automovilística), Chris Bangle dice:

“El grupo de diseñadores, los ingenieros y los gerentes comerciales son como tres piezas de un engranaje. Si las ruedas se aíslan y giran por separado, no sucede nada; si giran en el mismo sentido, se paralizan. Deben estar interconectadas y girando en direcciones opuestas. Pero a medida que vamos rotando, transferimos poder a las demás.”

Vía: Coaching y Cultura, Philippe Rosinski

Aquí va una charla que Bangle dio en TED sobre su filosofía de diseño:

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El diseño de los espacios no es sólo tarea de los arquitectos. Cuando Lars Kolind asumió como presidente de Oticon Holding A/S, adoptó algunas medidas bastante drásticas y heterodoxas para resucitar esta fábrica dinamarquesa de prótesis auditivas. Entre ellas estuvieron la eliminación total de las oficinas privadas y los escritorios asignados. En Oticon nadie tenía un escritorio permanente. Los empleados guardaban sus pertenencias personales en un armario y su material de trabajo en una cajonera rodante. Según el proyecto en que estuvieran trabajando, se trasladaban con su cajonera al lugar donde era necesaria su presencia.

Kolind también agregó varias barras para beber café y algunos salones decorados con sillones circulares y una pequeña mesa, para que la gente pudiese reunirse a conversar. Los elevadores fueron clausurados ya que, según él, la escalera era “un gran invento porque cuando uno sube o baja charla con la gente con la que se encuentra”.

La arquiterctura y el diseño del espacio físico transmiten mensajes poderosos sobre estatus, formas preferidas de interactuar y las mejores maneras de realizar el trabajo. No obstante, sólo reflejan los mensajes que el líder quiera transmitir si son administrados en forma consciente; en caso contrario, sólo muestran los modelos de la comunidad y las preferencias de los arquitectos.

En los diseños actuales existe una tendencia hacia el llamado “estilo caverna y refectorio“, donde la gente que necesita aislamiento acústico -como los diseñadores de software- poseen pequeñas oficinas privadas que se abren a salas comunes para promover la conversación informal.  Stewart Brand -autor, inventor y editor del Whole Earth Catalog- diseñó un espacio semejante para la Global Business Network, una organización de la cual fue cofundador. Según Brand: “En Global Business Network la reunión semanal de personal se lleva a cabo en la sala común. De ese modo, lo que no pueden asistir porque están muy ocupados pueden escuchar lo que ocurre desde sus oficinas… En la sala hay un rumor parecido al de la redacción de un periódico, pero la gente puede estar a solas y en silencio cuando lo necesita”. Brand señala que en su mayoría los edificios se adaptan mal a las necesidades cambiantes de las personas y las organizaciones…

Es posible que tengamos poco control sobre el espacio que ocupamos, pero en la medida en que podamos influir sobre el diseño de nuestro lugar de trabajo contribuiremos a facilitar [comportamientos en línea con los pilares culturales deseados].

Fuente: The Leadership Challenge, Kouzes & Posner

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