La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.

El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.

No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.

Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.

Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.

Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:

  • Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
  • Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
  • De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
  • De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
  • De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
  • De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
  • De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
  • De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
  • De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.

Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.

Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.

Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.

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¿A quién escuché para tomar las decisiones más trascendentes, las que más impacto tuvieron en mi vida?

En mi caso las decisiones más “grosas” implicaron un conflicto entre dos partes: mi cabeza y mi corazón. Como si yo fuera el CEO de mi vida y dos gerentes de mi empresa, ante una determinada disyuntiva, me propusieran tomar dos cursos de acción distintos.

Mientras estaba evaluando qué decisión tomar, ambos gerentes se mostraban siempre en desacuerdo. Uno de ellos, la cabeza, abogaba por su propuesta con fundamentos sólidos, claros y racionales que me resultaban comprensibles y de lo más atendibles. El otro, el corazón, me hablaba con sentimientos y me daba bastante miedo seguirlo, ya que las razones estaban en su contra. Resulta que cuando me paraba en la decisión que me proponía mi cabeza, mi corazón me respondía con malestar, y cuando me paraba en el curso de acción que me pedida mi corazón, me sentía bárbaro, pero no tenía, en ese momento de evaluación, un racional coherente.

Las decisiones más importantes de mi vida personal y profesional, las tomé a partir de lo que decía mi corazón dejando a mi cabeza completamente confundida, sin otra explicación más que: “es lo que pide mi corazón”.

Con los años, y mirando hacia atrás, mi cabeza sabe reconocer que fueron las mejores decisiones que tomé en mi vida. Ahora me resulta totalmente razonable y lógico lo que en su momento decidí hacer.

Te cuento tres de esta clase de decisiones, cada una de ellas impactó en diferentes áreas:

  • Casarme hace 23 años con Martina, la mujer a la que aprendí a amar y admirar profundamente y con la que anhelo envejecer y terminar mis días sobre esta tierra.
  • Invertir en propiedades en Argentina durante el 2002, en plena crisis política, social y económica.
  • Declinar, a principios del 2003, la más atractiva de las invitaciones a retornar al mundo corporativo, como director de una empresa multinacional.

Y vos, ¿cómo tomaste esas decisiones que produjeron grandes efectos positivos en la deriva de tu vida?

[Parte de la entrevista publicada por DineroZen y cuya versión completa podrás leer aquí]

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En ocasiones escucho a los directivos de las organizaciones con las que trabajo, con tono a queja, reclamar y hacer explícita la necesidad de saber lo que pasa en la empresa, y que les transmitan las malas noticias con la misma velocidad con la que les llegan las buenas.  Pero… ser el mensajero de esas noticias, no es tarea sencilla.

Si alguna vez planteaste un desacuerdo, dijiste simplemente que no a un pedido o invitación de un director, ó tuviste que comunicar una caída en las ventas, o un negocio perdido, sabes a lo que me refiero.  Si bien los directores dicen desear que sus reportes expresen sus opiniones, hablen de los problemas, compartan sus puntos de vista y comenten información libremente, y en particular cuando difieren de sus propias ideas, encuentro con frecuencia que existe una gran distancia entre las expectativas plantadas en el discurso y las expectativas reales. Pareciera que muchos hombres y mujeres valoran más a los que dicen sólo lo que les complace escuchar.

Y esta dinámica se alimenta con los que aprenden a decir sólo lo que creen que los demás quieren escuchar. Como nos lo dice Nik con su genialidad:

Durante mi experiencia como gerente de grandes organizaciones conocí a varias personas que forjaron el “éxito” de sus carreras profesionales en sus habilidades para decir lo que sus jefes querían escuchar. Allá ellos.

Se me ocurre plantear el dilema comunicacional sobre el que te invito a reflexionar, de la siguiente manera:

  • Si le digo a mi jefe lo que quiere escuchar, perderé autenticidad, pero mejoraré mi imagen pública y tal vez  logre que mi jefe se forme una buena opinión de mí y esto aumentará mis posibilidades de crecimiento futuro.
  • Si le digo a mi jefe lo que realmente pienso, estaré siendo auténtico, pero deterioraré mi imagen pública y la opinión que mi jefe tiene de mí, con lo cual se verán disminuidas mis posibilidades de crecimiento futuro.

¿De qué manera se te ocurre responder a este dilema para lograr ser simultáneamente auténtico, no afectar tu imagen pública ni disminuir tus posibilidades de crecimiento dentro de la empresa en la que trabajas?

Por Pablo Staffolani y Andrés Ubierna.

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Hace unas semanas atrás conversábamos con un ejecutivo de una organización cliente sobre el tema de la integridad y como se juega en cada una de las elecciones y decisiones que tomamos. Considerábamos situaciones “dilemáticas”, y evaluábamos el impacto en la integridad en función de decidir un camino de acción u otro. Como la dinámica resultó muy interesante, se me ocurrió invitarte a jugar un rato en este espacio simulado.

Imaginemos la siguente situación: Te encontrás en tu oficina, con tu agenda bien planificada, con claridad sobre las tareas urgentes y las importantes, y estás finalizando una reunión con uno de tus reportes. De pronto, te confiesa que está pasando por graves problemas que influyen en su trabajo. Te sentís preocupado por él, pero en 5 minutos te esperan en una reunión muy importante y no quisieras hacer esperar a las 5 personas que coordinaron sus horarios para estar allí presentes. ¿Que harías?

Pensemos ahora esta otra situación: Atendés una llamada telefónica de la dirección del colegio de tu hija invitándote a participar en un comité de actividades especiales con el fin de conseguir elementos para el campo de juegos de la escuela. Unos minutos antes, tomaste la decisión de no aceptar más compromisos, porque crees que no estás dedicando bastante tiempo a tu familia ni a ti mismo. Pero valoras lo que la escuela quiere hacer y sabés que contás con la capacidad, recursos y contactos que ayudarían a concretar el proyecto. ¿Que contestarías?

¡Espero que te sumes al juego y compartas tus propias respuestas!

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: Stephen Covey, Primero lo Primero.

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Todo proceso de aprendizaje tiene un costo. Al iniciar el camino para aprender nuevas prácticas, abandonamos terrenos que resultaban conocidos para nosotros. Pasamos de la certeza a la incertidumbre. De acciones que resultaban efectivas dados los antiguos estándares a acciones que buscan ajustarse a nuevos estándares, pero que aún resultan inefectivas.

Cuando siendo pequeños iniciamos el proceso para aprender a caminar, sufrimos essta situación. Antes de caminar, normalmente un bebé gatea. Y por lo general lo hace muy bien. (Hace pocos días escuché en un comercial de TV que un bebé puede recorrer la sorprendente distancia de un kilómetro en treinta minutos).

Al erguirse e intentar dar algunos pasos, los pasos son pocos y las caídas demasiadas. Ya no es efectivo en el dominio de trasladarse de un lugar a otro. Sus habilidades, lejos de aumentar, han disminuido.

Sin embargo, después de muchas caídas, algunos golpes y lógicas lágrimas, finalmente el bebé aprende a caminar.

Al observarlo ahora en el dominio de movilizarse, un observador podrá decir que ha aprendido, que realiza acciones que antes no estaba en condiciones de realizar.

El costo del aprendizaje es siempre una baja temporaria en nuestra performance.

Fuente: Conversar,  César Grinstein

¿Cómo crees que se puede atender este dilema que plantea el costo del aprendizaje dentro de una organización?

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Releyendo a Covey, me encontré con su planteo del dilema de la participación, que parafraseo de la siguiente forma: Cuando es necesario lograr mejoras en el funcionamiento de un equipo, suelen encontrarse las dificultades inherentes a todo proceso de cambio. Liderar cambios en los comportamientos de las personas y en la organización no es tarea sencilla. Es necesario lidiar con la inercia, las actitudes, las percepciones y los esquemas establecidos. Tendemos a aferrarnos a los viejos puntos de vista, las viejas formas y los viejos hábitos. Construir hábitos demanda un gran compromiso colectivo, y éste deriva de la participación de la gente que actúa como catalizadora del proceso de cambio.

La participación siempre conlleva desafíos y riesgos vinculados a la creencia de posible pérdida de poder o desgaste. Así… la mayor parte de los ejecutivos se va deslizando hacia roles autoritarios, sin darse cuenta de que ese proceso está ocurriendo. Van cambiando sutilmente, dado que ser autoritario les resulta más fácil y les consume menos tiempo. Gerenciar desde este lugar les resulta a muchos un lugar seguro. La participación es un pasaje hacia la aventura.

Frente al deseo de lograr cambios algunos gerentes quedan atrapados entre estas dos posiciones: la actitud directiva que les resulta más segura y el mucho más arriesgado pero infinitamente más eficaz principio de la participación.

Fuente: El liderazgo centrado en principios, de Stephen Covey.

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Cuando la vida te presenta dos alternativas igualmente malas… inventa una tercer opción.

La experiencia laboral nos presenta más dilemas que problemas, como el que nos muestra Senior Manager bajo el título “la culpa es del líder o de sus subordinados”.

Pablo Staffolani, Víctor Raiban y Ricardo Bodini me propusieron una lista de dilemas que con cierta frecuencia enfrentan los ejecutivos con los que trabajan. Seleccioné los 12 siguientes:

  1. “Si informo el error que cometí, pongo a riesgo mi carrera y me veré en aprietos; si no digo nada, tendré que alimentar el ocultamiento con muchos engaños y eso no va conmigo.”
  2. “Si le digo lo que pienso a mi jefe sobre su idea, se va a enojar y la relación puede verse perjudicada; si no le digo lo que pienso no estoy cumpliendo con mi función ni siendo auténtico.”
  3. “Si le digo a mi jefe que no puedo hacer lo que me pide, seguro toma represalias. Si le digo que sí, no voy a poder cumplir.”
  4. “Si acepto las condiciones que propone el cliente para cerrar la venta, transgredo los limites de negociación; si no lo hago, pierdo la operación.”
  5. “Si trabajo hasta tarde, mi familia se enoja porque nunca estoy presente; si no trabajo hasta tarde, no puedo cumplir con la carga de trabajo que tengo y puedo perder la fuente de ingresos con la que mantengo a mi familia.”
  6. “Si comparto esta idea con mi jefe antes de la reunión, seguro que se la apropia como suya; si la explico yo directamente en la reunión, se va a molestar conmigo y voy a perder su confianza.”
  7. “Si gasto el saldo del presupuesto de inversión en XX de este año, no puedo generar el ahorro necesario para afrontar el proyecto del año que viene; si lo ahorro, van a ver que gasté menos de lo planificado y lo van a descontar de la asignación del año próximo.”
  8. “Si muestro mis emociones van a pensar que soy blando y que no estoy para la posición; si no demuestro mis emociones, me dicen que soy un insensible y poco humano.”
  9. “Si le comento a mi jefe sobre mi intención de postularme a una nueva posición, no va a apoyar mi traslado porque me necesita aquí, pero si no le comento nada y lo hago, me va a considerar un traidor.”
  10. “Si no acuerdo con los delegados gremiales, satisfaciendo sus condiciones, pararán la planta; pero si acuerdo, posiblemente el gerente general me despida.”
  11. “Si reconozco el buen trabajo de mi equipo, me van a pedir un aumento de sueldo que no puedo darles, pero si no lo hago me considerarán un mal lider.”
  12. “Mi jefe acepta sobornos, si lo denuncio, me pueden despedir; si no lo hago, me convierto en complice.”

Te propongo que comentes alguno de los dilemas que encontraste en tu trabajo, o en tu vida, y cómo lo resolviste.

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