“Me haría bien comenzar a hacer ejercicio… pero no me gusta dejar la cama una hora antes por la mañana”, “Pensaba comenzar la dieta hoy, pero frente a este banquete… mejor la empiezo el lunes”, “Hacer este MBA me ayudaría a impulsar mi carrera, pero tendría que dedicarle muchas tardes y fines de semana a estudiar”…

Hace algún tiempo encontré en la revista Gestion un artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de la habilidad emocional que podemos necesitar cuando surgen situaciones en las que debemos postergar el placer inmediato en pos de un mayor bienestar futuro. También me resulta interesante para reflexionar sobre una clave en la creación de productos y servicios: escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die y de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$10 para resguardar de sus propias manos US$22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

Share

¿Cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.

¿Viviste alguna situación de lo que trato de reflejar en este posteo? ¿Cómo la manejaste? ¿Cómo hacer para ser un buen jefe de tus anteriores pares?

Share

Así como el resultado de un experimento está condicionado por la mente del observador, de la misma manera, todo lo dicho por alguien dice tanto de la mentalidad de quien habla como del asunto conversado. Toda opinión refleja la forma de pensar de quien la emite, los datos que elige considerar, sus estándares, sus intereses, sus valores, su historia, su modelo de realidad. La manera de hablar y de pensar son dos caras de la misma moneda.

Intenté a lo largo de estos artículos proponer un modelo comunicacional que en vez de estar centrado en tener razón, ponga en foco en ser más efectivo, mejorar los vínculos y estar bien con nosotros mismos.

Reflexionamos juntos a través de los comentarios, sobre el modelo mental de quien se considera dueño de la verdad. Traté de mostrar su ineficacia y los motivos por los que creo que es este modelo, y no la calidad de las herramientas y técnicas comunicacionales, el principal obstáculo para la comunicación respetuosa y la interacción efectiva.

El reconocido biólogo chileno Humberto Maturana afirma que no hay nada que importe más en el cuidado de las relaciones que recordar que “todo lo dicho es dicho por alguien” y que apelar a la “objetividad” de la realidad es un recurso retórico para demandar obediencia y sumisión.

Dejo entonces para concluir, la siguiente idea:

Resulta mucho más fácil, aunque costoso, requerir sutilmente a los demás que se sometan a “la verdad” y que subordinen sus perspectivas a “la realidad del caso”, que dialogar con ellos para comparar interpretaciones igualmente posibles y evaluar juntos, luego de entenderse, cuál de ellas se hace mejor cargo de los objetivos que colectivamente se busca lograr.

Me resultará muy grato y revelador conocer tu propia idea sobre esta forma de encarar los problemas converesacionales.

Share

El experto en Teambuilding, Patrick Lancioni, propone un modelo para el fortalecimiento de los equipos de trabajo que me resulta simple, claro, ordenador y coherente con mis propia experiencia. Comienza fijando los siguientes estándares:

Para saber si un grupo de personas trabaja como equipo basta con observar si los resultados que consigue son los que se habían propuesto lograr. Para alcanzar estos resultados en forma consistente y sostenerlos en el tiempo, un equipo tiene que sobreponerse a las siguientes 5 disfunciones, incorporando los comportamientos descriptos para cada una de ellas:

Disfunción #1 Ausencia de Confianza: Los integrantes de grandes equipos se tienen confíanza a un nivel fundamental, emocional, y exponen abiertamente sus debilidades, errores, temores y comportamientos, mostrando esta vulnerabilidad de manera confortable. En su proceso, llegan a un punto en donde pueden abrirse completamente unos con otros, sin filtros. Esto es esencial porque…

Disfunción #2 Temor al Conflicto: … en los equipos donde hay confianza no existe temor a involucrarse en diálogos apasionados sobre problemas y decisiones claves para el éxito organizacional. Sus miembros no titubean a la hora de desacordar, desafiar y cuestionarse mutuamente, y lo hacen [con respeto, pero en forma directa y cruda] con la intención de encontrar las mejores respuestas y tomar grandes decisiones. [Esto no afecta sus vínculos, sino, por el contrario, los fortalece]. Esta ausencia del temor es importante, porque…

Disfunción #3 Falta de Compromiso: … los equipos que encaran abiertamente y sin filtros los conflictos, son capaces de lograr un compromiso genuino con las acciones que derivan de decisiones importantes, aun cuando algunos de sus miembros puedan estar en desacuerdo. [El acuerdo no es condición necesaria para asumir compromiso]. Esto se debe a que hablando abiertamente favorecen el entendimiento, la escucha y ponderación de todas las opiniones. Poner todas las ideas sobre la mesa y considerarlas cuidadosamente, permite confiar en que ningún asunto relevante quedó sin tratarse. Esto es crítico porque…

Disfunción #4 Evitar Responsabilidad: … los equipos que se comprometen genuinamente con las decisiones y los estándares de desempeño no dudan en hacerse cargo de las consecuencias de dichas decisiones y estándares [incluso cuando alguno de sus miembros no haya estado de acuerdo con alguna decisión]. Más aún, en estos equipo nadie carga la responsabilidad sobre el lider como fuente primaria de responsabilidad [todos y cada uno de sus miembros asumen un 100% de responsabilidad]. Y esto importa y mucho porque…

Disfunción #5  Descuido de Resultados Colectivos: … en los equipo en los que hay confianza, se involucran en conflictos, se comprometen con las decisiones y asumen responsabilidad, sus mimebros son más propensos a dejar de lado necesidades y agendas inddividuales y focalizarse casi exclusivamente en lo que resulta mejora para el equipo. No caen en la tentación de poner como primer prioridad a sus áreas o departamentos, sus aspiraciones de carrera, o sus egos personales,  por encima de los resultados colectivos que definen el éxito del equipo.

Share

El éxito que logre en su próxima entrevista de trabajo puede no tener sólo que ver con el contenido de su curriculum vitae. Sorprendentemente, es posible que dependa y mucho de lo que sostiene su curriculum vitae. ¿La gente que lo entrevista pone tu CV sobre un portapapeles pesado, o en uno liviano?

Esto es uno de los hallazgos de Joshua Ackerman, profesor asistente de marketing en la Sloan School of Management del MIT, cuya investigación indica que las impresiones táctiles – nuestro sentido del tacto – pueden influir poderosamente en nuestros pensamientos.

“Nuestra comprensión del mundo y nuestro entorno social no es sólo un producto de nuestras mentes”, dice Ackerman. “Es también un producto de nuestro cuerpo.”

En su nuevo artículo “Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions“, publicado esta semana en la revista Science, Ackerman y sus co-autores, Christopher Nocera de Harvard, y John Bargh de Yale, describen los resultados de seis estudios que muestran una variedad de formas en las que las sensaciones táctiles pueden afectar la toma de decisiones. “La información adquirida hápticamente ejerce una influencia mucho más amplia sobre la cognición”, afectando desde la construcción de juicios en el lugar de trabajo hasta las decisiones financieras en formas de las que probablemente y con frecuencia, no seamos conscientes.

Veamos la prueba del portapapeles. Ackerman, Nocera y Bargh le pidieron a 54 personas que evalúen el interés de un candidato en conseguir un puesto de trabajo a partir de la lectura de su CV que ubicaban, para un grupo en un portapapeles pesado y para otro en uno liviano. Las personas que utilizaron un portapapeles pesado consideraron que el candidato tenía un “interés más serio” en la oferta laboral que aquellos que leyeron el CV sosteniéndolo en un portapapeles liviano. El juicio sobre “seriedad” de la intención del candidato tiene una correlación directa con el “peso” del portapapeles.

“Las primeras impresiones son susceptibles de ser influenciados por el entorno táctil,” dicen los autores. Ackerman agrega: “Es un resultado sorprendente, porque es muy simple.”

Veamos otro ejemplo: la cantidad de dinero que estés dispuesto a pagar por un coche puede depender del tipo de silla en la que te sientes a evaluar el asunto. Los autores llegaron a esta conclusión basándose en los resultados de una prueba en la que les pidieron a 86 personas que hagan dos ofertas hipotéticas a un vendedor de autos, partiendo de un precio de 16.500 dólares, y haciendo la segunda oferta bajo el supuesto de que la primera había sido rechazada. Las segundas ofertas realizadas por participantes que se sentaron en sillas suaves y acolchadas fueron en promedio un 39% más altas que las de aquellos que se sentaron en sillas duras. En este caso, “la dureza [de la silla] produce percepciones de rigurosidad, rigidez y estabilidad, reduciendo la probabilidad de modificar una decisión inicial y la magnitud de dicho cambio”.

Escribí este posteo traduciendo libre y parcialmente el artículo The Magic Touch escrito por Peter Dizikes en MIT News Office

Share

En Occidente tendemos a pensar que el liderazgo es un atributo natural de algunos individuos. Esta forma inveterada de pensar presenta muchas desventajas. Buscamos individuos especiales que tengan dotes de liderazgo en lugar de desarrollarlas en cada uno de nosotros. Podemos distraernos fácilmente por lo que éste o aquel líder hace, por el conflicto de los que tratan de aferrarse al poder y los que intentan arrebatárselo. Cuando las cosas van mal, culpamos de la situación a los líderes incompetentes, evitando así cualquier responsabilidad personal. Y cuando la situación es desesperada, puede que nos descubramos esperando que el gran líder nos rescate. En medio de todo esto, perdemos de vista totalmente la cuestión más importante: “¿Qué somos capaces de crear colectivamente?”


Como estamos obsesionados con el comportamiento de los líderes y con las interacciones entre ellos y sus seguidores, nos olvidamos de que, en esencia, el liderazgo consiste en aprender a conformar el futuro. El liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación. Cuando las personas operan a diario en el campo del liderazgo generativo, profundizan en su comprensión de lo que Joe [Jaworski] llama “la verdadera forma de funcionar del universo”. Este es el verdadero don del liderazgo. No tiene que ver con el poder personal ni con los logros y, en último término, ni siguiera tiene que ver con lo que hacemos. El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades.

Fuente: Prólogo de Peter Senge del libro Synchronicity de Joseph Jaworski

¿Qué nuevas realidades estamos contribuyendo a crear con nuestras acciones, omisiones, formas de pensar, actitudes, creencias…?

Share

Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

Continuando con la nota del lunes, la náutica nos puede enseñar aún más cosas, ya que por más que tengamos clara la meta y nos hayamos preparado adecuadamente para viajar hacia ella, hay que chequear permanentemente el rumbo, porque el viento y la corriente pueden generar fenómenos de abatimiento y deriva que nos alejen del rumbo.

Y este cuidado también es vital en los procesos humanos, porque hay un sinnúmero de factores que pueden desviarnos del camino, vrg. obstáculos, dificultades, replanteos, que hacen necesario chequear periódicamente si estamos yendo hacia donde queremos o no, y en su caso hacer las correcciones necesarias.

No obstante, es habitual observar  como tales circunstancias suelen conformar una marea de excusas que nos hacen perder impulso para no recuperarlo jamás; o en las antípodas del ejemplo, cuantas personas siguen a rajatabla empecinados con algo sin darse cuenta que las circunstancias del entorno cambiaron !!!

Finalmente, el buen marino, conserva la buena costumbre de festejar cuando llega a buen puerto, disfrutando del éxito alcanzado, antes de lanzarse nuevamente al mar.

Del mismo modo, festejar los logros es lo que realmente corona la importancia de lo que hacemos, y sin embargo la vida sobre todo laboral nos impone metas y más metas, objetivos, presupuestos, y no nos darnos cuenta que todas esas cosas sólo tienen sentido en la medida que nos hagan más felices, y más humanos.

En síntesis, la náutica puede enseñarnos muchas cosas valiosas para nosotros si tenemos el cuidado de dirigir nuestra vida con la misma pasión con que un marino dirige su barco al puerto que desea alcanzar.

Que tengas buenos vientos  en tu vida personal y profesional.

Share

Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

La vez pasada pensaba qué buena la idea de sentar un paralelo entre una empresa y un barco, pero me parece que el paralelo da para todavía más, porque la náutica tiene un montón de enseñanzas aprovechables tanto para las personas individualmente, como para los grupos humanos, laborales o no.

Para empezar, antes de zarpar, lo primero es saber dónde quiero ir, lo cual no es poca cosa, ya que por raro que parezca muchas veces no tenemos claro qué cosas queremos alcanzar en la vida, y esa falta de claridad luego se traduce en dificultades de todo tipo, frustraciones, espejismos, etc.

Y en las organizaciones no siempre la cosa va mejor, ya que a pesar de que se supone que todos saben para qué son los esfuerzos, muchas veces se hacen las cosas porque siempre se hicieron de esa manera, o porque le gustan así a mi jefe, o bien – y sobre todo en los niveles más operativos -, no se tiene ni idea del porqué o el para qué de la tarea.

Saber qué quiero de mi vida, es entonces como la piedra fundamental para construir un camino con efectividad, y eso lo tienen muy claro los navegantes.

Cumplido lo anterior, el segundo paso es prepararnos para la travesía, es decir reunir los medios, los recursos, los elementos, los pertrechos, víveres, etc. que vamos a necesitar para realizar el viaje, y que dependerán precisamente de dónde queremos llegar (porque no es lo mismo salir a dar una vuelta por el río que querer llegar a Brasil).

Y este paso también es vital tanto para las personas como para las organizaciones. Sin embargo, cuántas veces vemos enormes distancias entre las metas que proclamamos y los medios que ponemos en juego para alcanzarlas !!!

El nivel de consecuencia o coherencia que pongamos entre nuestras metas y los esfuerzos  para lograrlas pondrá en evidencia el grado de seriedad de nuestro compromiso, y si bien las consecuencias de la falta de coherencia pueden ser bien distintas en la náutica o en la vida diaria, no es menos grave vivir en permanente dualidad entre lo que pensamos y decimos, y lo que hacemos.

Continuará…

Share

resilienciaPor Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.

Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.

Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.

Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.

Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.

Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:

  1. Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
  2. Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
  3. Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
  4. Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
  5. Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
  6. Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.

Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.

No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.

  • ¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
  • ¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
  • ¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
Share

Dada la alianza con Innova Consulting, ayer iniciamos en algunos grupos de LinkedIn una discusión con la pregunta: ¿Cómo pueden las organizaciones emplear Twitter y otras herramientas web 2.0 para entrenamiento y desarrollo?

Como el tema fue despertando interés y los aportes se fueron sumando, creo que se puede ir armando una movida muy valiosa con todos ustedes que nos visitan en Puerto Managers. Abrimos así el diálogo, compartiendo los comentarios ya realizados que nos envía Víctor Raiban.

Share
SEO Powered by Platinum SEO from Techblissonline