En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:

La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.

Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.

Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”

El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.

El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.

Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”

Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.

Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.

Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.

Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.

Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.

La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.

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Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca, y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

Por Andres Ubierna

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Supongamos que hace unos meses me encontraba facilitando un encuentro sobre competencias emocionales con un equipo de ejecutivos seniors dentro de un proceso de desarrollo que habíamos comenzado en el 2008. Supongamos también que el grupo estaba formado por unas doce personas de tres niveles jerárquicos, incluyendo al CEO de la empresa quien hasta el momento había mostrado una excelente actitud participativa y abierta. Y por último, supongamos que luego de explicar las consignas de un ejercicio sobre el miedo me encontré participando de una interacción que comenzó supuestamente de manera similar a la siguiente:

El CEO dirigiéndose a mi persona, pero mirándo al resto del equipo, dijo: “Andrés, este tema del miedo está muy bien, pero no es un issue dentro de esta compañía, por lo que no veo que nos aporte valor trabajar nuestros miedos y dedicarle tiempo. En mi caso, dudo realmente que alguno de los presentes me tenga miedo en algo. Me esfuerzo por ser abierto y comprensivo, recibo a todos, los trato bien y todos saben que conmigo pueden hablar de lo que sea sin tapujos…”

Y dirigiéndose entonces al resto del equipo, realizó un chequeo de la siguiente forma: “¿Acaso alguno de ustedes piensa distinto?…

Y contestó, luego de unos instantes de silencio, su propia pregunta así: “No, entre nosotros es imposible que haya miedo, puede haber desacuerdos, planteos diversos, pero nos tenemos, y me tienen, total confianza. El miedo acá no existe.”

Wowwww…¿interesante?… imagino que tenés ganas de que te cuente cómo siguió esta supuesata historia, pero pefiero compartir lo que Pilar Jericó nos comenta en su excelente blog sobre el miedo a hablar del miedo. Dice así:

Alguna vez me han preguntado el motivo por el que escribí sobre el miedo. El origen se remonta a 1998 cuando estaba haciendo mi tesis doctoral sobre gestión del conocimiento (que luego se acabó convirtiendo en la gestión del talento). Lo que más me interesaba por aquella época era indagar en las causas por las que las personas no comparten todo cuanto saben. En aquel entonces, se hablaba de bases de datos, tecnología, calidad e incluso, gestión de personas. Pero yo no recuerdo que en ningún lugar se trataran las barreras a compartir información… excepto en un artículo del Harvard Business Review. Gerald Suárez, consejero de la Casa Blanca, introdujo un concepto realmente novedoso: El miedo. Y aquel artículo me ayudó a reflexionar sobre nuestros temores, casi siempre magistralmente encubiertos.

He de reconocer que aquel artículo fue una excepción y que el tema lo tocaba de puntillas. Cuando tuve la oportunidad de ir a Estados Unidos y de acceder a las bases de datos documentales de algunas universidades, descubrí que apenas se hablaba del miedo en el mundo de la empresa. Era (y es) un concepto tabú. Parece ser que reconocer que tienes miedo es una debilidad, cuando en el fondo es lo que nos ayuda a saber como sobrevivir. Gracias al miedo somos prudentes y eso es sano. Sin embargo, hay otra cara de la moneda que nos daña, la que nos impide desarrollarnos, arriesgar. Ese es el miedo tóxico  que merma nuestro talento.

A raíz de escribir y trabajar sobre el talento, descubrí también que el miedo es la otra cara de la moneda y que a veces es más interesante trabajar en la superación de los miedos que no incidir más en la motivación. Eso es lo que aplico en mis seminarios y en mis sesiones de coaching y observo que se obtienen importantes resultados positivos.

Yo también tuve miedo a hablar del miedo. Algo paradójico, quizá. Pensé: ¿a quién le va a interesar sacar a la luz una emoción que muchos se empeñan en ocultar? Pero creía y creo que todos somos capaces de dar mucho más, que nuestras barreras a la felicidad están intimamente relacionadas con nuestros temores y que, además, existe otro modo de vivir y de gestionar las empresas. Por eso escribí sobre NoMiedo (que no significa no tenerlo, porque es necesario, sino que no nos domine) y fui capaz de superar el mío.

Lo que me motiva ahora con este post es invitarlos a utilizar los comentarios para hablar sobre el miedo en las empresas, con ejemplos, reflexiones, ideas, tips, explicaciones, anécdotas… ¡Te espero!

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Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.

“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”

“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”

“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”

“Algo más de dos mil millas.”

“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”

“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”

“¿Esto te parece justo?”

“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”

“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”

“Todo el mundo se queja.”

“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”

“Oh sí, por supuesto que se hacen.”

“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”

“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”

“¿Pero por qué?”

“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”

Fuente: Choice Theory, William Glasser

La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.

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Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca,  y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

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